13.11.2017 Modernisierung in drei Phasen

Großhändler Eisen-Fischer mit neuer Warenwirtschaft

Von: Guido Piech

Es ist eher selten, dass sich Geschäftsführer und Projektverantwortliche während der Implementierung einer neuen Warenwirtschaft die Zeit nehmen (können), mit uns zu sprechen. Hier ist es der Fall. Derzeit befindet sich das Unternehmen in der letzten Einführungsphase einer Branchensoftware, die die Verantwortlichen für Prozessverbesserungen nutzen >>>

  • „Wir wollten und wollen von Phase zu Phase lernen. Meines Erachtens ist es sinnvoll, mit einem kleineren Projektbereich zu starten und den größten nach hinten zu stellen.“ Julia Häuser, geschäftsführende Gesellschafterin der Eisen-Fischer GmbH &

    „Wir wollten und wollen von Phase zu Phase lernen. Meines Erachtens ist es sinnvoll, mit einem kleineren Projektbereich zu starten und den größten nach hinten zu stellen.“ Julia Häuser, geschäftsführende Gesellschafterin der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG (li.)

  • 150 Concurrent User werden nach Ende der letzten Projektphase mit der neuen Warenwirtschaft arbeiten.

    150 Concurrent User werden nach Ende der letzten Projektphase mit der neuen Warenwirtschaft arbeiten.

  • Im Haustechnikbereich wird seit 2008 scanner-basiert kommissioniert, im Stahlsegment steht die Umstellung noch aus.

    Im Haustechnikbereich wird seit 2008 scanner-basiert kommissioniert, im Stahlsegment steht die Umstellung noch aus.

  • Bereits seit 1966 setzt Petra Häuser (li.) auf IT und hat in dieser Zeit vier Warenwirtschaftslösungen implementiert. Grund war meist nicht die jeweilige Software an sich, sondern zu kleine Systempartner.

    Bereits seit 1966 setzt Petra Häuser (li.) auf IT und hat in dieser Zeit vier Warenwirtschaftslösungen implementiert. Grund war meist nicht die jeweilige Software an sich, sondern zu kleine Systempartner.

  • „Auch das Thema Ausfallschutz ist  im Rechenzentrum besser aufgehoben.“ Ahmet Kiziltoprak, Leiter der IT-Abteilung bei der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG (li.)

    „Auch das Thema Ausfallschutz ist im Rechenzentrum besser aufgehoben.“ Ahmet Kiziltoprak, Leiter der IT-Abteilung bei der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG (li.)

  • „Wir glauben, dass man nicht jeden Sonderfall IT-technisch abbilden sollte.“ Julia Häuser, geschäftsführende Gesellschafterin der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG (li.)

    „Wir glauben, dass man nicht jeden Sonderfall IT-technisch abbilden sollte.“ Julia Häuser, geschäftsführende Gesellschafterin der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG (li.)

Als traditionsreicher Großhändler für Haustechnik, Bauelemente und Stahl weist die familiengeführte EisenFischer GmbH & Co.KG aus Limburg eine sehr interessante IT-Historie auf. Bereits Mitte der 60er wurde die erste EDV-Anlage in Betrieb genommen, seitdem konnten die Verantwortlichen einige Erfahrungen während der Implementierung von Warenwirtschaftssystemen sammeln. Dies lag maßgeblich daran, dass einige eingesetzte Softwareprodukte von den jeweiligen Herstellern nicht weiterentwickelt wurden.

Derzeit befindet sich das Unternehmen in der letzten und größten Einführungsphase einer Branchensoftware, die die Geschäftsführerinnen Petra Häuser und ihre Tochter Julia Häuser sowie IT-Leiter Ahmet Kiziltoprak für entscheidende Prozessverbesserungen nutzen.

ITM: Frau Häuser, wie ist Ihr Unternehmen aufgestellt, wie groß ist Ihr Liefergebiet?
Petra Häuser:
Unser Liefergebiet reicht von Koblenz bis Jena. Der nördlichste Vertriebspunkt ist Siegen, im Süden versorgen wir das Rhein-Main-Gebiet bis Darmstadt.

Früher waren wir mit unserem Limburger Haupthaus und der Niederlassung Diez für das Stahlsegment der Platzhirsch in der Region. Doch natürlich kamen neue Mitbewerber auch in unser Gebiet. Um weiter wachsen zu können, entschieden wir uns in der Folge für eine expansive Strategie mit der Eröffnung neuer Niederlassungen. Der erste dieser Standorte war 1992 Erfurt, wo seit 1996 in einem neu errichteten Gebäude alle Sortimente – Stahl- und Haustechnikprodukte – unter einem Dach vorgehalten werden. Hier in Limburg hingegen sind sie aus räumlichen Gründen noch getrennt. Nach 1996 kamen sukzessive weitere Niederlassungen hinzu.

Julia Häuser: Vom Mitbewerb versuchen wir uns dadurch abzuheben, dass wir uns immer auf die Bedürfnisse unserer Kunden einstellen. Natürlich kann jeder Großhändler das Waschbecken xy liefern, wir handeln jedoch immer nach unserem Motto „Auf uns ist Verlass“.

Die Eisen-Fischer GmbH & Co. KG ...
... wurde 1874 von Friedrich Müller als gleichnamige Eisenhandlung gegründet. 1963 zog man aus der engen Innenstadt auf die grüne Wiese und änderte den Firmennamen in Eisen-Fischer GmbH & Co. KG.

Nach erfolgreichen Jahren im Stammhaus Limburg und Eisenlager Diez kamen Filialen in Erfurt, Dillenburg, Usingen, Niedern-hausen, Bad Hersfeld, Gießen und Frankfurt hinzu.

Der mittelständische Großhändler aus Limburg an der Lahn beliefert Handwerker, Industrie, weiterverarbeitende Fachleute und die Bauwirtschaft mit qualitativ hochwertigen Produkten.  


ITM: Sie nutzen bereits seit 1966 IT. Inwieweit hat diese Entscheidung die Unternehmensentwicklung beeinflusst?
Petra Häuser:
Dass schnellere Prozesse bessere Kundenfokussierung ermöglichen, war uns früh klar. So waren wir 1966 eine der ersten Großhandlungen, die EDV-Systeme installierte – mit Hardware so groß wie dieser Raum. Zu Beginn waren die meisten skeptisch, doch irgendwann wurde der Nutzen sichtbar, so dass sich eine Menge Leute für unsere EDV interessierten. Bei uns konnten sich die Mitarbeiter auch im Lager bereits sehr früh an den Einsatz von IT gewöhnen, was für die Entwicklung des Unternehmens sehr vorteilhaft war.

Zum Teil sind Firmen, die den Schritt nicht gingen, auf der Strecke geblieben. Andere hingegen, die erst später die IT für sich entdeckten, hatten den Vorteil, bereits fertige Softwarelösungen kaufen zu können. Bei uns musste zunächst alles mühsam programmiert werden, was dank der Kompetenz der Mitarbeiter meist funktionierte.

Irgendwann jedoch wuchs die Komplexität vor allem infolge des ständigen Andockens neuer Systeme so weit an, dass Eigenprogrammierung nicht mehr möglich war. Da die Dokumentationen auch oft unvollständig waren, wurden wir zudem immer abhängiger von einzelnen Programmierern. Es wurde schlichtweg zu gefährlich, weiterhin alles selbst zu machen.

ITM: Der Wechsel auf eine Standardsoftware stand an?
Julia Häuser:
Ja. Unser erstes System nach der Eigenprogrammierung stammte von einem kleinen Softwarehaus aus München.

Petra Häuser:
Wir besaßen Hardware von Honeywell Bull, die allerdings im Paket mit einer passenden Software ausgetauscht werden sollte. Als Honeywell Bull Wind von unseren Plänen bekam, zogen sie besagtes Münchner Softwarehaus aus dem Hut. Man führte uns die Software vor, und da wir mit der Hardware eigentlich immer zufrieden gewesen waren, blieben wir dabei. Dies entpuppte sich als Fehler, denn die empfohlene Firma bestand im Grunde auch wieder nur aus einem Programmierer, dessen Ansichten zudem mit unserem Tagesgeschäft oft nicht übereinstimmten. Später wurden wir von einem Bull-Berater betreut, der das meiste reparieren konnte. Diesen Berater konnten wir später selbst als langjährigen IT-Leiter gewinnen.

ITM: Es folgte die nächste Software-Umstellung?
Petra Häuser:
Nach der Pleite mit dem Münchner Software-Entwickler stellten wir auf Diacom um, ein ebenfalls kleineres Softwarehaus aus Hannover. Allerdings waren dessen Lösungen wesentlich besser als unsere.

Julia Häuser: Diacom stellte während der Zeit unserer Nutzung von einer ASCII- auf eine grafische Oberfläche um, was wir im Grunde befürworteten. Der Haken war jedoch, dass sich Diacom innerhalb der Großhandelssparte mehr auf Automobilzubehör spezialisiert hatte, was funktional einige Schwierigkeiten bereitete. Wir standen dann vor der Entscheidung, mit Diacom zusammen eine Weiterentwicklung anzustreben oder direkt auf eine Branchensoftware zu wechseln. Wir entschieden uns für Letzteres und kamen so zu SHD, die in Version 5 eine wirklich ausgereifte Branchenlösung mit ASCII-Oberfläche besaßen. Bei der Umstellung auf eine grafische Oberfläche, die mit Version 6 kam und die wir implementierten, wurden jedoch handwerkliche Fehler produziert. Die Einführung bei uns im Jahre 2007/2008 verlief dann auch sehr unglücklich, obendrein verkaufte SHD seine Großhandelssparte an GWS.

ITM: Lief die Software einfach aus?
Julia Häuser:
Es gibt heute noch Version-5-Anwender, die weiterhin von GWS supportet werden. Wir waren nun aber nur eines von insgesamt acht Unternehmen mit Version 6. Im Grunde bekamen wir sie ganz gut ans Laufen, allerdings wurde sie nicht weiterentwickelt und auch an keine weiteren Großhändler mehr verkauft. Somit befanden wir uns erneut in einer Sackgasse.

ITM: Dann war Ihr Wechsel zu GWS aufgrund des Verkaufs sanfter Zwang?
Julia Häuser:
Vom Support her betrachtet war es vielleicht leichter Zwang, wobei wir uns auch sehr intensiv mit anderen Anbietern auseinandergesetzt haben. Es gab einmal den Ansatz, im Rahmen eines größeren Verbundes von Großhändlern die gleiche Warenwirtschaftssoftware zu implementieren. Dieses Unterfangen scheiterte jedoch aus verschiedenen Gründen, am Ende setzten nur zwei oder drei die zuvor angedachte Software ein. Jedes Unternehmen hat letztlich doch immer eigene Abläufe und Spezifikationen. Das für alle passende ERP-System gibt es eben nicht. Für uns passte GWS am besten.

ITM: Großhandel ist nicht gleich Großhandel?
Julia Häuser:
Die Anforderungen der Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Größenverhältnisse und unterschiedlicher Sparten gingen zu weit auseinander, um eine gemeinsame Software einzuführen. Innerhalb der Gruppe führten alle Teilnehmer Sanitär/Heizung im Sortiment, aber manche handelten zusätzlich mit Baustoffen, andere mit Stahl, manche hatten Zentralläger, andere dezentrale Strukturen. Natürlich gibt es Schnittmengen, aber in Gänze ist es doch zu unterschiedlich und zu komplex.

ITM: Welche weiteren Softwarehäuser wären infrage gekommen?
Julia Häuser:
GWS basiert auf Microsoft Dynamics. Im Rahmen der Verbund-Workshops mit den anderen Großhändlern schauten wir uns weitere Lösungen an, in Ansätzen auch SAP. Es war Teil des Auftrages des damals involvierten Beraters in dem Verbundprojekt, einen Überblick über die komplette Softwarelandschaft für den Großhandel zu liefern. Insofern haben wir uns intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Dass es GWS wurde, hat weitaus mehr mit dem Produkt an sich als mit dem Spartenverkauf zu tun. Es war eine bewusste Auswahl auf Basis der Funktionalitäten.

Petra Häuser:
Ein weiterer Punkt war die Größe des Systemhauses. Nachdem wir es zuvor immer mit kleineren Softwarepartnern zu tun hatten, die rasch an ihre Grenzen stießen, wollten wir nun eine bessere und zügigere Betreuung. Die Diacom-Software war wirklich nicht schlecht, wenn aber akuter Programmierbedarf bestand, wurde es aufgrund der geringen Mannstärke schnell eng. Mit dem Ergebnis, dass organisatorische Verbesserungen schlichtweg nicht umsetzbar waren. Dieses Problem werden wir nicht mehr haben.

ITM: Wie kam es zu der Verbundidee?
Julia Häuser:
Nach dem Kauf der SHD-Großhandelssparte machte GWS deutlich, dass es keine Zweiproduktstrategie geben und die SHD-Software nicht weiterentwickelt werden würde. Verständlich, da mit Gevis eine gute Software vorhanden war.

Im Grunde wussten wir mit dem Verkauf, dass wir aktiv werden mussten. Andere Großhändler standen vor dem gleichen Problem. Warum sollte man also nicht gemeinsam eine neue Lösung suchen?

ITM: Wie sind Sie das GWS-Projekt angegangen?
Julia Häuser:
Wir haben die Implementierung in drei Abschnitte unterteilt. In Phase eins erfolgte im Oktober 2016 die generelle Umstellung der Buchhaltung. In Phase zwei haben wir die Einführung nach Geschäftsbereichen getrennt: Zunächst ging im April 2017 der Stahlbereich live. Grund für dieses Vorziehen war, dass der Stahlbereich bislang ohne Lagerverwaltungssystem auskommt und der Anteil der Mitarbeiter geringer ist.

ITM: Und auf diese Weise konnten Sie Erfahrungswerte sammeln?
Julia Häuser:
Wir wollten und wollen von Phase zu Phase lernen. Meines Erachtens ist es sinnvoll, mit einem kleineren Bereich zu starten und den größten nach hinten zu stellen. Denn damit ist bereits sehr viel Kenntnis über Gevis im Hause vorhanden. Beispiel: In der ersten Woche nach der Stahlumstellung war der Tagesabschluss für unseren IT-Leiter neu. Mit Beginn der nächsten Phase stellte er dann kein Pro-blem mehr dar.

Solche Software-Umstellungen sind extrem komplex. Wenn man sie also zeitlich sinnvoll strecken kann, ist dies sehr vorteilhaft, weil die Erfahrung lehrt, dass es immer Problemstellen gibt. Die treten dann aber nacheinander auf, so dass man mehr Zeit zur Behebung hat.

„Wir glauben, dass man nicht jeden Sonderfall IT-technisch abbilden sollte.“ Julia Häuser, geschäftsführende Gesellschafterin der Eisen-Fischer GmbH & Co. KG

ITM: Verfahren Sie häufiger nach dem Prinzip der schrittweisen Umstellung?
Ahmet Kiziltoprak:
Auch unsere neue Archivierungssoftware installieren wir derzeit zweigeteilt. Für das alte System nutzen wir noch die alte Archivierungssoftware, für das neue entsprechend bereits die neue. Gewisse Funktionalitäten werden dadurch von den Bereichsleitern schon angewendet. Ein Beispiel: In der Buchhaltung ist das neue Archivierungssystem d3 von d.velop im Einsatz. In der Vergangenheit hatten wir in den Niederlassungen immer das Pro-blem, dass Kostenrechnungen per interner Post verteilt, abgezeichnet und zurückgeschickt werden mussten. Seit der Umstellung der Kostenrechnung scannen wir die Rechnungen ein. Zudem gibt es einen zugrundeliegenden, digitalen Genehmigungsprozess, was den gesamten Ablauf per se beschleunigt. Positiver Nebeneffekt: Die Bereichsleiter kennen den Genehmigungsvorgang bereits, obwohl sie zum Teil noch nicht mit der neuen Software arbeiten.

ITM: Sie werden also auch künftig ein etappenweises Vorgehen bevorzugen?
Julia Häuser:
Ich würde wieder phasenweise vorgehen, weil man für die entscheidende Etappe vorgearbeitet hat. Wir befinden uns derzeit in der dritten und größten Phase der GWS-Implementierung, brauchen uns um die Debitoren- und Kreditorendaten jedoch nicht mehr zu kümmern, weil sie bereits seit der ersten Stunde der neuen Buchhaltung im neuen System gepflegt sind. Die Problematik, dass irgendetwas im Debitorenstamm nicht stimmen könnte, wurde somit bereits im vergangenen Oktober bewältigt.

ITM: Welcher ist der angestrebte Starttermin und was umfasst Phase drei?
Ahmet Kiziltoprak:
Der angestrebte Termin ist Frühjahr/Sommer 2018. Ein Drittel des Umsatzes – wenn nicht sogar mehr – ist salopp gesprochen mit der Stahlsparte bereits umgestellt.

Was im Haustechnikbereich akut hinzukommt, sind die diversen Schnittstellen. Im Speziellen zum Online-Shop, den die Sanitär-/Heizungskunden sehr viel stärker nutzen als die Stahlkunden. Bei vergangenen Umstellungen konnte man im Falle von Unstimmigkeiten noch tricksen. Nun jedoch steigen die Kunden aufgrund der weitreichenden Vernetzung ja im Grunde gleichzeitig mit uns um. Deshalb müssen wir noch intensiver testen, um sicherzugehen, dass gleich alles funktioniert.

ITM: Wo liegen die Unterschiede der jetzigen Umstellung im Vergleich zu den vorherigen?
Julia Häuser:
Im Vergleich zu den Workshops von vor zehn Jahren ist die Methodik viel konkreter geworden. Damals wurde das Ganze gar nicht so sehr anhand der Software besprochen, sondern man startete auf einem weißen Blatt Papier mit einer grundsätzlichen Prozessbeschreibung. Doch dafür ist die Sache viel zu komplex. Deutlich besser ist es, wenn man anhand der Software schon einmal sieht, was potentiell vorhanden ist und was andere bereits nutzen. Denn dann gibt es bereits eine logische Reihenfolge hinter den Abläufen.

ITM: Welche Art von Prozessen sind denn bei Ihnen so grundlegend anders als bei anderen Großhändlern mit ähnlichen Sortimenten?
Ahmet Kiziltoprak: 
Ein großer Unterschied liegt in der Lagerorganisation. Es gibt Unternehmen, die von einem Zentrallager aus alles ausliefern. Wir indessen haben drei Auslieferungsläger für Stahlprodukte, von denen keines Zentrallagerfunktion besitzt. Die Läger müssen sich folglich untereinander austauschen, der Vertrieb muss bestimmte Richtlinien berücksichtigen und es gibt einen internen Warenverkehr. Die Logistik wird dadurch recht komplex. Diese Komplexität weisen die meisten kleineren Unternehmen der angesprochenen Verbundgruppe gar nicht auf.

Im Sanitär-/Heizungsbereich hingegen fungiert Limburg als Zentrallager. Dort wollen wir neben GWS zusätzlich das Lagerverwaltungssystem Prologistik einsetzen. Grund dafür ist die Schnittstelle. Prologistik ist der Standardpartner von GWS, weswegen diese sehr sensible Schnittstelle erprobt ist. Denn die beste Warenwirtschaft nützt nichts, wenn die nachgelagerten Prozesse nicht eins zu eins umgesetzt werden.

ITM: Sind Sie denn bei GWS weitgehend im Software-Standard geblieben?
Julia Häuser:
Man versucht immer, nah am  Standard zu bleiben, aber einige Anpassungen sind unvermeidbar. GWS bietet neben den umfangreichen Dynamics-Branchenlösungen ebenso umfangreiche Prozessbeschreibungen, es wurde also intensiv vorgedacht in Richtung unserer Sparten.
Natürlich haben wir den einen oder anderen Prozess, der sich über die Jahre etabliert hat – meist als Ergebnis spezieller Kundenanforderungen. Die muss man berücksichtigen. Andererseits ist es manchmal ja auch sinnvoll, Prozesse zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern. Letztlich war das Argument „Branchenlösung“ entscheidend.

ITM: Wie betreiben Sie Ihre IT? Zentral oder dezentral, intern oder extern?
Julia Häuser:
Die IT wird zentral von Limburg aus gesteuert, die Daten befinden sich allerdings im Rechenzentrum von SHD. Der Grund ist der, dass SHD wie gesagt unsere vorherige Warenwirtschaft entwickelt hatte und entsprechendes Know-how besitzt. Wir sind zufrieden mit dieser Konstellation, weil unsere alte Datenbank nicht mehr weiterentwickelt wurde und wir großen Wert darauf legen, dass sie von den Leuten supportet wird, die etwas davon verstehen – und das sind sehr wenige.

ITM: Das ist ein mehr als plausibler Grund.
Ahmet Kiziltoprak:
Und dafür, dass mit GWS und SHD im Grunde zwei Wettbewerber im Boot sind, funktioniert es auf der operativen Ebene sehr gut. Für uns ist die Konstellation zur bestmöglichen Gestaltung des Übergangs einfach günstig.

ITM: Mit Übergang sind die Phasen der GWS-Implementierung gemeint?
Julia Häuser:
Ja. Bis Februar 2016 betrieben wir die IT hier im Hause. Dann folgte eine Server-Neuanschaffung, die eine Menge Komplikationen verursachte: Wir hatten Citrix im Einsatz, doch leider passte unsere Version nicht wirklich zu der neuen Hardware. Zudem traten mit unserer 2007er Caché-Datenbank unserer Warenwirtschaftssoftware Verkettungsfehler auf.

Zu deren Behebung mussten wir eine Reparatursoftware stundenlang über die Datenbank laufen lassen. Wir hatten also teilweise bereits eine neue Software im Einsatz, die jedoch nicht wirklich nutzbar war, weil ständig Reparatur- und Kopiervorgänge zwischen altem und neuem System liefen. Das musste aufhören, wir wollten nicht wochenweise unser Herzstück hin- und herkopieren, dazu mit unsicherem Ausgang.

Darüber kamen wir ins Gespräch mit SHD, die vorschlugen, in ihr Rechenzentrum zu migrieren. Der Gedanke, mich nicht mehr damit auseinandersetzen zu müssen, ob Citrix zu der Vmware-Version eines Rechners passt und ob die alte Caché-Datenbank darauf läuft, gefiel mir gut.

ITM: Sie sind tief drin im Thema IT, aber so tief musste es doch nicht sein?
Julia Häuser:
Bei uns führt die IT kein Leben im Keller. Wir sind in alle größeren Entscheidungsprozesse stark involviert. Doch ich will mich nicht mit den einzelnen Technologiebausteinen befassen.

Bis Anfang 2016 entschieden wir immer selbst, was wie, wo und wann zusammenpasst. Das müssen wir nun nicht mehr, denn häufig genug fehlte die notwendige Detailtiefe, die wir als Geschäftsleitung gar nicht haben können. Unsere IT-Abteilung wiederum ist nicht so groß, als dass sie stets den kompletten Markt überblicken könnte. Somit waren wir immer von unseren Hardware- und Software-Lieferanten abhängig.

ITM: Es ging Ihnen also bewusst um die Reduzierung der Verantwortung?
Julia Häuser:
Ich bin bereit, Geld für die Services eines IT-Partners auszugeben, der uns dank seiner Expertise die rein technischen Entscheidungen abnimmt. Wir haben kürzlich bei einem kooperierenden Unternehmen erlebt, was passiert, wenn man sich einen Ransomware-Virus wie Petya einfängt. Deren Jahresergebnis war binnen einer Woche vernichtet. Das ist dramatisch. Dieses Unternehmen ist weitaus größer als wir, und selbst dessen große EDV-Abteilung hatte es nicht im Griff. Da solche Dinge zunehmen und man als Geschäftsführer nicht mal eben nebenbei eine tiefgehende IT-Ausbildung durchlaufen kann, fühle ich mich besser mit der Auslagerung ins Rechenzentrum.

Ahmet Kiziltoprak: Auch das Thema Ausfallschutz ist dort besser aufgehoben. Sollte die IT hier einmal stehen, wären alle Niederlassungen tot. Das ist uns bislang mit der Datenbankinkompatibilität einmal passiert, aber manchmal reicht ja eine defekte Leitung. Zentral im Rechenzen-
trum, mit einer sternförmigen Anbindung der Niederlassungen, sind wir auch hier besser aufgestellt.

ITM: Die Daten aus der Hand zu geben, stellte für Sie kein Problem dar?
Julia Häuser:
Was Outsourcing oder Cloud Computing generell anbelangt, besitzen wir gegenüber anderen den Vorteil, keine Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu haben, die Patente anmelden möchte. Unsere sensiblen Daten sind immer die aktuellen, vor allem die Umsatzzahlen. Und ich möchte einmal sagen, dass die Umsatzzahlen von vor zwei Jahren fast schon niemanden mehr interessieren.

ITM: Ihre IT-Abteilung kann sich folglich auf Prozessverbesserungen konzentrieren?
Julia Häuser:
Ich sehe die Aufgabe der IT-Abteilung vornehmnlich darin, die Prozesse wirtschaftlich effizient zu gestalten, und nicht so sehr darin, den technologischen Neuerungen hinterherzurennen. Denn da kann man nur hinterherrennen, wenn man nicht durchweg große Summen investiert. Es ist ja wie gesagt bereits eine Herausforderung, die Kompatibilität drei Jahre alter Soft- und Hardwarekomponenten sicherzustellen.

Nicht umsonst ist mit Herrn Kiziltoprak der ehemalige Innendienstleiter IT-Leiter geworden. Er ist sehr EDV-affin, hat aber natürlich einen kaufmännischen Hintergrund. Wir sehen die Kernkompetenz der IT in der Prozessverbesserung, weniger in der Gestaltung von Dateistrukturen.

ITM: Herr Kiziltoprak, wie interpretieren Sie Ihre Rolle, auch in dem Phasenprojekt?
Ahmet Kiziltoprak:
Als Projektleiter werde ich über alle Fortentwicklungen informiert und bin zusammen mit der Geschäftsführung Mitentscheidungsträger. Nach Abschluss der ersten beiden Phasen befinden wir uns jetzt in den Workshops der dritten Phase.

Meine Hauptaufgabe liegt in der Prozessverbesserung in der Warenwirtschaft. Wenn die Mitarbeiter Fehler finden oder Verbesserungsvorschläge haben, schauen wir uns diese an und sind Ansprechpartner. Wir sind natürlich auch der Kontakt ins Rechenzentrum, wenn beispielsweise die Serverleistung sinkt.

ITM: Ziehen Sie gelegentlich auch die Expertise externer Berater hinzu?
Julia Häuser:
Ab und an. Als es etwa um die Auswahl unserer Lagerverwaltungssoftware Prologistik ging, haben wir vor der Entscheidung die Prozessbeschreibung eines externen Beraters eingeholt.

Hinsichtlich Anpassungen sind wir allerdings der Ansicht, dass man nicht jeden Sonderfall IT-technisch abbilden sollte – und dazu tendieren Berater manchmal.

Petra Häuser: Wir hatten in den vergangenen Jahren auch einmal einen
Strategieberater, der ursprünglich aus der Pharmabranche kam. Dieser Berater war uns empfohlen worden, wobei wir erst skeptisch waren, wie uns jemand aus einer anderen Branche helfen können sollte. Doch letztlich hat er uns durch seine Herangehensweise und seinen Blick von außen in einigen wesentlichen Punkten vorangebracht.

ITM: Was erwarten Ihre Kunden IT-seitig von Ihnen?
Ahmet Kiziltoprak:
Dort gibt es teilweise krasse Gegensätze. Wir haben Kunden, die keine Rechnungen per Mail empfangen können und nicht online bestellen wollen. Auf der anderen Seite gibt es Kunden, die extrem online-affin sind und fast ausschließlich über den Webshop bestellen.

ITM: Welche Shop-Software haben Sie im Einsatz?
Julia Häuser:
Der Shop stammt von SCT Schiele, ein in unserer Branche sehr verbreiteter Shop. Die Kunden suchen darin die benötigten Artikel, sie können zudem via App auf der Baustelle schauen, wo sie einen gesuchten Artikel in unseren Lägern finden. Sie können auch Maßzeichnungen abrufen und damit sehr viel Fachwissen mit auf die Baustelle nehmen. Sie können auch kleine Verkaufsgespräche vor Ort führen: Wenn beispielsweise eine Armatur fehlt, können sie Optionen aufzeigen und auch direkt bestellen. Diese Möglichkeiten werden gut angenommen, wir wollen sie nicht mehr missen.

ITM: Wie hoch ist denn der Online-Anteil mittlerweile?
Julia Häuser:
Nur soviel: Der Anteil steigt deutlich. Auf den Punkt gebracht: In der Sanitär- und Heizungsbranche ist man ohne Online-Shop mittlerweile chancenlos. Das ist kein nettes Beiwerk mehr, sondern Pflicht, weil die jüngeren Handwerker es ganz einfach verlangen.

ITM: Inwieweit setzen Sie in der Sanitärbranche bereits auf digitale Kundenservices?
Julia Häuser:
Eine unserer Kerndienstleistungen ist die Beratung der Endkunden unserer Geschäftspartner, nämlich der Handwerker, in unseren Badausstellungen. Die wenigsten Handwerker haben eigene Badausstellungen, deswegen übernehmen wir dieses Dienstleistung.

In der Badberatung haben wir nun einen echten Quantensprung vollzogen, und zwar durch den Einsatz von Virtual-Reality-Brillen (VR). Mit ihnen nimmt die Beratungsgeschwindigkeit extrem zu, während zugleich die Unsicherheit auf Kundenseite sinkt. Denn es macht einen enormen Unterschied, ob jemand einen Plan vor sich hat oder virtuell durch sein eigenes Bad „gehen“ kann. Man nimmt Dimensionen und Abstände viel realistischer wahr und kann rasch umentscheiden.

ITM: Könnten Sie sich vorstellen, solche Hilfsmittel auch für Ihre Mitarbeiter einzusetzen, beispielsweise im Lager bei der Kommissionierung?
Julia Häuser:
Im Haustechnikbereich kommissionieren wir seit 2008 scanner-basiert, im Stahlsegment hingegen noch nicht. Das Zusammenspiel zwischen Gevis und Prologistik könnte aber Phase 3b sein. Es sind bereits Termine zur weiteren Vorgehensweise anberaumt, weil Scanner-Kommissionierung die Fehleranfälligkeit enorm senkt, die Prozesse insgesamt beschleunigt und die Motivation der Mitarbeiter steigert.

ITM: Welche weiteren größeren IT-Projekte stehen in näherer Zukunft an? Oder sind Sie zunächst einmal bedient?
Ahmet Kiziltoprak:
Parallel zu dem Warenwirtschaftsprojekt lief die Einbindung der VR-Brillen. Zudem gibt es Ideen für die Zeit nach Beendigung der finalen Implementierungsphase. Dazu zählt die Schnittstellenanbindung eines unserer größten Partner im Bauelementesegment. Auch wollen wir im Sanitäreinkauf beleglos arbeiten.

Julia Häuser: Ein weiteres großes Feld tut sich im Workflow-Management mit d3 auf. Wir sind gerade dabei, unsere Vertragsunterlagen zu archivieren, sie aber nicht nur abzulegen, sondern auch die relevanten Daten wie Laufzeiten, Kündigungsfristen oder Erhöhungen herauszufiltern.

ITM: Würden Sie rückblickend in dem Warenwirtschaftsprojekt etwas grundlegend anders machen?
Julia Häuser:
Ich hätte den Artikelstamm der Stahlprodukte nicht im Warenwirtschaftsprojekt geändert. Wir wollten den Umstieg zu einer Stammdatenbereinigung nutzen. Dies jedoch zeitgleich zu der Einführung einer neuen Warenwirtschaft zu tun, führte zu unnötiger Verwirrung.

In jedem Falle wiederholen würde ich den schrittweisen Umstieg, weil alle Mitarbeiter, auch diejenigen, deren Fachbereiche noch nicht implementiert haben, mit den neuen Abläufen frühzeitig in Berührung kommen. Somit gibt es von Phase zu Phase einen internen Wissenstransfer, der die Implementierung erleichtert.

 

 

 

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