Gartners bimodale IT-Struktur

3 Tipps zur Beherrschung der Schatten-IT

Mit dem „bimodalen“ Ansatz von Gartner sollen sich IT-Silos vermeiden und gleichzeitig leistungsstarke Teams aufbauen lassen. 3 Tipps helfen CIOs dabei, eine vorhandene Schatten-IT in den Griff zu bekommen.

Das Aus für Schatten-IT

Wie CIOs vorhandene Schatten-IT erfolgreich bekämpfen können

Seit Gartner Unternehmen empfohlen hat, eine sogenannte „bimodale“ IT-Struktur einzuführen, herrscht unter Analysten eine fortlaufende Debatte darüber, ob sie tatsächlich das hält, was sie verspricht. Hilft sie Unternehmen wirklich dabei, schnell auf sich rasch verändernde Technologietrends zu reagieren? Oder entstehen dadurch nur weitere unnötige Silos in der Infrastruktur, wie Forrester, 541 Research und andere konkurrierenden Analystenhäuser behaupten?

Seien wir ehrlich, solche Fragen beschäftigen die wenigsten CIOs wirklich. Sie sehen sich nämlich täglich mit einem sehr viel konkreteren Problem konfrontiert: die wuchernde Schatten-IT in ihren Unternehmen. Während die Marktforscher sich über die Theorie streiten, muss der CIO die Technologie-Anschaffungen vieler verschiedener Abteilungen überwachen, die durch Software-as-a-Service- oder mobile Angebote spielend einfach jede Anwendung in Betrieb nehmen können, die ihnen gerade passt. Ohne dass die IT etwas davon erfährt. Ein gutes Beispiel hierfür sind die vielen NoSQL- und Graph-Datenbanken, die besonders bei schnell wachsenden Startups beliebt sind. Die Vorteile solcher relativ günstigen Technologien für die Ära der Web-Applikationen und unstrukturierten Daten scheinen auf der Hand zu liegen. Werden sie aber nicht ordnungsgemäß in bestehende transaktionale Systeme integriert, entstehen durch solche Datenbanken später erhebliche Probleme sowohl für die IT als auch das Business als Ganzes.

Der CIO muss also dringend die Kontrolle über die Anschaffung, Bereitstellung und das Management der IT-Infrastruktur wiedererlangen. Andernfalls bringt die digitale Transformation nur weitere Komplexität und Datensilos anstatt wirklichem Nutzen.

Bimodale IT ist Realität

Man kann endlos über das Für und Wider verschiedener IT-Strategien diskutieren, aber generell sollte es nicht darum gehen, jemanden von der einen oder anderen zu überzeugen. Fakt ist: In der Realität besitzen viele Unternehmen bereits eine bimodale IT-Struktur in irgendeiner Form, um die Herausforderungen der digitalen Transformation so gut es geht zu meistern.

Was hat nun aber Schatten-IT mit einer zweigleisig geführten IT zu tun? Die Antwort liegt in den verschiedenen Aufgaben der beiden Modi. „Modus Eins“ sorgt dafür, dass die Lichter nicht ausgehen und kümmert sich um die Wartung und Erweiterung der bestehenden (Legacy-)Systeme – die sogenannten „Systems of Record“. „Modus Zwei“ soll neue Technologien integrieren, die einen Nutzen für das Business bedeuten. Diese sogenannten „Systems of Engagement“ werden oft direkt von den Abteilungen angeschafft, für die sie einen Vorteil darstellen, ohne die IT mit einzubeziehen, was sie zu Schatten-IT im eigentlichen Sinn macht.

Die Kernfrage lautet also: Was kann der CIO tun, um die Innovation und damit den Erfolg des Business aufrechtzuerhalten und gleichzeitig den Gebrauch unbeaufsichtigter Schatten-IT einzudämmen? Er muss ein spezifisches Set an Führungsqualitäten entwickeln und einsetzen und die IT zu einem integralen Teil des Business machen. Sein Ziel ist der Aufbau leistungsstarker, agiler Teams, die trotz ihrer verschiedenen Aufgaben optimal zusammenarbeiten. Er darf Gartners Ratschlag nicht als künstliche Trennung der einzelnen Teams verstehen.

Konkrete IT-Strategien

Erfahrungsgemäß werden erfolgreiche Teams aus drei Kernelementen aufgebaut: (1) eine klare Vision, (2) starke Führung und (3) respektvoller gemeinschaftlicher Arbeitsethos. Die Teammitglieder verstehen das Ziel, auf das sie hinarbeiten. Jeder kennt seine Rolle und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten und teilt gleichzeitig alle Erfolge und Rückschläge bei der Implementierung und Erhaltung der IT-Systeme, egal in welchem Team er ist.

Welche konkreten Strategien sollten CIOs also anwenden, um diese Kernelemente in einem bimodalen IT-Szenario gewinnbringend zu etablieren? Auf Basis jahrelanger Arbeit mit großen Organisationen, die ähnliche Herausforderungen während der Transformation ihrer IT bewältigen mussten, haben sich die folgenden Empfehlungen herauskristallisiert:

1.    Klare Vision

●    Beseitigung von Differenzen: Der CIO muss sowohl die Komplexitäten als auch den Nutzen jeder einzelnen Rolle im Kontext des übergeordneten Ziels der IT-Organisation artikulieren. „Modus Eins“ sollte nicht nur das Team sein, das „alles am Laufen hält“. Dieses Team hat womöglich den schwierigsten Job von allen, denn es muss gleichzeitig Kosten einsparen, die Effizienz steigern und eine Plattform schaffen, die eine agile Entwicklung ermöglicht. Dagegen hängt der Erfolg von „Modus Zwei“ davon ab, neue Technologien adäquat ins Unternehmen integrieren zu können und dadurch wirklichen Nutzen zu schaffen ohne dabei die Komplexität zu vergrößern.

●    Anwendung des Prinzips „Vereine und herrsche“: Der CIO sollte den Wert seiner Teams für das Business als Ganzes demonstrieren. Er muss betonen, wie effektiv sie dazu beitragen, Kosten zu senken, Innovation voranzutreiben und die Geschäftsziele zu erfüllen. Es ist äußerst wichtig, den Wert jedes einzelnen Teammitglieds zu kommunizieren und wie dieses zum Erreichen der überspannenden Vision beiträgt. Darüber hinaus sollten alle Teammitglieder in ihrer Rolle als Disruptoren akzeptiert und bestärkt werden. Es sollte ihnen möglich sein, jederzeit orthodoxe Methoden zur Implementierung, Instandhaltung und Weiterentwicklung von IT-Anwendungen in Frage zu stellen, um neue, innovative Möglichkeiten zu erschließen. Es ist am CIO, die Überzeugung im Team zu stärken, dass es Veränderung forcieren kann und soll, in dem Wissen, dabei stets auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.

2. Starke Führung


●    Konkrete Lösungen: der CIO muss konkrete Lösungen identifizieren, formulieren und integrieren, die für jedes Team funktionieren und die Arbeit beider Modi so zusammenführen, dass sie den Geschäftserfolg aktiv unterstützen. Ein Beispiel: Modus Zwei integriert ein paar spezialisierte NoSQL-Lösungen wie Hadoop-Cluster oder MongoDB um deren Fähigkeiten im Bereich für bessere Kundenansprache zu nutzen. Das ist prinzipiell eine gute Idee, aber der CIO muss das Ganze der IT im Blick haben. Es ist seine Aufgabe, Technologien zu identifizieren und implementieren, die die NoSQL-Lösungen nahtlos und unter Einhaltung der ACID-Richtlinien mit der bestehenden Infrastruktur interagierten lassen. Nur so wird sichergestellt, dass durch die neuen Lösungen keine Inkonsistenzen in geschäftskritischen Datensätzen entstehen, die potenziell das Geschäft schädigen können.

●    IT-Verantwortliche werden zum Anwalt ihrer Mitarbeiter: Der CIO besitzt die Aufgabe, einen funktionierenden Rahmen für die Anstrengungen seiner Teams zu setzen und sicherzustellen, dass alle nötigen Mechanismen zur gegenseitigen Kontrolle an allen wichtigen Knotenpunkten greifen. Dazu zählen zum Beispiel klare Fristen, regelmäßige Freigabe- und Abstimmungsschleifen zwischen den Teams sowie aneinander ausgerichtete Testzyklen. So stellt man sicher, dass die Teams effektiv auf die gesteckten Ziele hinarbeiten. Diese Effizienz und Transparenz gibt dem CIO wiederum die Möglichkeit, im gesamten Unternehmen als starker Fürsprecher seiner Teams aufzutreten und die Führungsriege stichhaltig über die konkreten Vorteile und auch Herausforderungen einer agilen Organisation aufzuklären.

3.    Respektvolle Zusammenarbeit

●    Werbung für eine „Fail fast“-Haltung: In einer Umgebung, die auf Höchstleistung und Agilität ausgerichtet ist, muss der CIO das Unternehmen mit der „Fail fast“-Haltung vertraut machen – und sie sogar forcieren. Die Zeiten in der ein vorgezeichneter Weg zur Lösung bestimmter Herausforderungen führen muss, sind vorbei. Bei der Fülle an neuen Technologien, die rasch implementiert und nutzbar gemacht werden sollen, kann es trotz aller Vorsichtsmaßnahmen zu Schwierigkeiten kommen. Hier ist die oben beschriebene transparente und innovationsoffene Struktur der IT-Teams optimal geeignet, Fehler bei einem Projekt frühzeitig zu erkennen und gemeinsam rasch neue Lösungen zu definieren und umzusetzen. Ein Team, das unter der Führung des CIO sowohl die gemeinsame Verantwortung für Rückschläge übernimmt, als auch gemeinsam an Erfolgen teilhat, ist ein Team, das stets zu Höchstleistungen fähig ist.

*Der Autor Marc Linster ist Senior Vice President Products and Services bei EnterpriseDB (EDB).

Bildquelle: Thinkstock/iStock

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