Mehr Beweglichkeit

Agile Arbeitweisen liegen im Trend

Agile Methoden werden in vielen Unternehmen auf Teamebene eingesetzt, einige wollen sogar ganze Fachbereiche nach agilen Prinzipien umgestalten.

Je stärker Großunternehmen unter Druck geraten, je flexibler sich kleine Unternehmen und Startups zeigen, desto häufiger wird über „Agilität“ diskutiert. Von seiner Herkunft als Folie für Arbeitsabläufe in kleinen Entwicklerteams hat sich das Konzept längst gelöst, es gibt agiles Projektmanagement, agile Führung und sogar agile Unternehmen.

Die agile Graswurzel-Bewegung

Agile Methoden gelten weithin als Erfolgsrezept gegen verkrustete Prozesse und werden in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Dabei haben sich in der Praxis zwei verschiedene Wege etabliert: Der erste führt über eine Graswurzelbewegung der Entwickler, die mit den bisherigen Arbeitsbedingungen unzufrieden sind. Der zweite Weg hat seinen Ausgangspunkt im Management, das einen Bedarf an größerer Dynamik im Unternehmen sieht.

In beiden Fällen unterscheidet sich die Art der Umsetzung agiler Methoden deutlich. Bei der Bottom-Up-Variante wird Agilität häufig auf Teamebene eingeführt. Inzwischen haben zahlreiche Unternehmen, selbst die viel gescholtenen Konzerne, eine gewisse organisatorische Flexibilität verwirklicht, die in Projekten und Teams Experimente erlaubt.

Oft haben Projektmanager oder Teamleiter genügend Handlungsspielraum, um beispielsweise Scrum für ein einzelnes Projekt zu nutzen. Vor allem größere Entwicklungsprojekte leiden häufig an unklaren Anforderungen, die der Kunde während der Projektlaufzeit mehrfach korrigiert. Die kurzen, aufeinander aufbauenden Entwicklungsphasen von Scrum erlauben ein besseres Management der Kundenanforderungen.

Wenn Projekte aus dem Ruder laufen

Bei der Top-Down-Einführung von Agilität wird das Management aktiv. Es erkennt anhand von Kennzahlen, dass bestimmte Entwicklungsprojekte aus dem Ruder laufen und sinnt auf Abhilfe. In diesem Fall ist häufig die Umstellung einzelner Fachbereiche oder gar des ganzen Unternehmens auf agile Methoden gefragt.

Scrum alleine kennt keine komplexen Strukturen, mit denen ein solches Change-Projekt gestemmt werden könnte. Doch der Markt für agile Methoden bietet inzwischen Abhilfe an: Konzepte wie SAFe (Scaled Agile Framework) oder LeSS (Large Scale Scrum). Letzteres stellt die Koordination von Teams in den Vordergrund, während SAFe auf einer deutlich höheren Abstraktionsebene wirkt: Es führt zu einem Umbau der Unternehmensorganisation.

Letzteres erfordert einen enormen Kraftakt und ist in erster Linie für IT-Unternehmen oder Organisationen von Großunternehmen und Konzernen geeignet. Hinzu kommt die Fokussierung auf Entwicklungsprojekte, so dass Agilität in einer gemischten Struktur aus Entwicklung und Servicemanagement schwierig umzusetzen ist.

Denn wenn Entwicklungsprojekte agil werden, wirkt sich das auch auf andere Bereiche des Unternehmens aus. Vor allem der IT-Betrieb muss jetzt sehr schnell auf viele Releases in kurzen Zeitabständen reagieren. Die übliche Lösung heißt DevOps. Bei diesem Konzept werden Entwicklung und Betrieb stärker miteinander verzahnt und durch Automatisierung vieler Vorgänge kann die Bereitstellung von Software deutlich beschleunigt werden.

Zielkonflikt zwischen Innovation und Tagesgeschäft

Ist mit solchen Frameworks bereits das agile Unternehmen geschaffen? Und weiter gefragt: Ist ein gänzlich agiles Unternehmen überhaupt sinnvoll? Der Change-Management-Experte John P. Kotter verneint diese Frage. Er sieht einen Zielkonflikt zwischen Innovation und Tagesgeschäft.

Für ihn ist Agilität eine enorme kulturelle Veränderung, die nicht so ohne weiteres eingeführt werden kann. Er schlägt ein duales Modell vor, eine Unternehmensorganisation der zwei Geschwindigkeiten. Parallel zur traditionellen Struktur wird ein System aufgebaut, das Agilität verwirklicht und sich alleine der Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien widmet.

„Es wird nicht der traditionellen Hierarchie übergestülpt, sondern ergänzt sie. Dadurch ist mehr Freiraum möglich, um die Hierarchie optimal zu nutzen“, erklärt Potter in einem Aufsatz in der Harvard Business Review. „Unternehmen wären sogar einfacher zu steuern als zuvor, strategischer Wandel könnte schneller geschehen.“

Bildquelle: Thinkstock

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