Scrum, Personas, Design Thinking

Agiles Projektmanagement

Auf Basis der Methoden für agiles Projektmanagement realisierte der Fachverlag Springer Medizin den Relaunch seiner Website.

Mit agilem Projektmanagement realisierte der Fachverlag Springer Medizin den Relaunch seiner Website.

Digitalisierung ist dabei, das Verlagswesen umzukrempeln. Verlage, die nicht untergehen wollen, dürfen sich der Dynamik in diesem Markt nicht entgegenstellen, sondern müssen vielmehr diese selbst nutzen. Vor diesem Hintergrund sah sich der Fachverlag Springer Medizin dazu veranlasst, seine Onlinepräsenz den gewandelten Erfordernissen anzupassen und seine Website zu relaunchen. Die Anforderungen orientierten sich an der One-Platform-Strategie und den Möglichkeiten heutiger Endgeräte: Unter anderem sollte ein responsives Design die Inhalte passend zur jeweiligen Ausstattung des Lesers formen, ganz gleich ob der Zugriff über einen klassischen PC, einen Tablet-Computer oder ein Smartphone auf die Website erfolgt.

Mit dem Relaunch hatte sich Springer kein ganz kleines Projekt vorgenommen. Anfangs umfasste das Team ein gutes Dutzend Köpfe; alle Rollen waren vertreten (Business, Technik, Tester und Designer). Softwareprojekte tendieren dazu, zeitlich und finanziell aus dem Ruder zu laufen. Aber warum sollte das Relaunch-Team den dornenreichen, aber wenig erfolgversprechenden Weg klassischen Projektmanagements gehen? Warum auf den ausgetretenen Pfaden der Software-Entwicklung in vielfältige Probleme hineinlaufen, wenn man bereits erfahren hat, dass es bessere Methoden gibt? Dabei lagen Erfahrungen im Hause Springer mit agilen Vorgehensweisen – Scrum, Personas, Elemente von Design Thinking – bereits.

Beim konventionellen Projektmanagement gibt es drei zentrale Parameter: Projektumfang, Kosten und Zeit. Allerdings dürfen nicht alle dieser Stellschrauben von vornherein fest angezogen werden. Alle drei zu fixieren – das funktioniert meist nicht. Ähnlich einem Dampfkessel mit zugeschraubtem Ventil drohen solche Projekte den Verantwortlichen bei steigendem Druck um die Ohren zu fliegen. Agile Verfahren bieten einen Ausweg. Der Fokus liegt hier vor allem auf Zeit und Budget, der Projektumfang ist variabel. Mit agilem Vorgehen erzielt man im Rahmen des Kosten- und Zeitbudgets das bestmögliche Produkt, da immer zunächst das für den Anwender Wertvollste umgesetzt wird.

Die Verantwortlichkeiten in einem agilen Projekt sind anders verteilt als in der klassischen Hierarchie. Das Team organisiert sich nach Maßgabe der Fähigkeiten und Neigungen seiner Mitglieder selbst; je nach Funktion kann ein Teammitglied verschiedene Rollen einnehmen, etwa die des Testers. Im vorliegenden Fall umfasste das Team neben Entwickler auch Rollen wie Business Analyst, User Experience Designer und Product Owner. Ein Oberhaupt, das den Mitarbeitern von einer höheren Warte aus auf die Finger schaut, gibt es nicht, doch kommt dem Product Owner eine gewisse Sonderstellung zu: Er hat die fachlichen Aspekte zu verantworten und vertritt zusammen mit den Business Analysts die Kundenperspektive.

Weil der Umfang der für den Relaunch erforderlichen Arbeiten eine besondere Herausforderung war, holte sich das Springer-Team Hilfe von außen – einen Coach der Unternehmensberatung Agile42. „Wir haben sie darin unterstützt, die agile Arbeitsweise besser zu verstehen und zu meistern", erläutert Agile42-Coach Ralf Kruse die Aufgabe. Die Herausforderung: Jedes Team hat bereits bestimmte Verfahrensweisen und Interaktionsmuster entwickelt und lebt diese in seiner täglichen Arbeit. „Der Blick von außen macht diese Dinge leichter sichtbar“, konstatiert Kruse.

Es galt nun, diese Muster zu reflektieren und wo notwendig zu transzendieren, um die Abläufe agiler zu machen. „Wir haben dem Team bei Springer geholfen, ihre Arbeitsweise kollaborativer zu gestalten", erklärt Kruse. Der Coach erkannte, dass es zwischen den Fachdomänen innerhalb des Teams unterschiedliche Kompetenzschwerpunkte gab, die eine flüssige Kommunikation erschwerten. "Eine unserer wichtigsten Aufgaben bestand daher darin, im Projekt einen frühzeitigen Austausch anzustoßen und zu fördern", so Kruse.

Projektarbeit mit handlichen Häppchen

Wie läuft denn nun so ein agiles Projekt ab? „Agiler Ansatz, das bedeutet in diesem Zusammenhang: Schrittweise Umsetzung mit kurzen Feedback-Zyklen, und die dadurch entstehende Möglichkeit, jederzeit umsteuern zu können", erläutert Thomas Vitzky von Springer, der das Projekt seit Februar als interner Coach begleitet. Statt sich in einem unübersichtlichen Anforderungskatalog zu verheddern, zerlegt man die Aufgabe in handliche Häppchen, die dann in kurzen Entwicklungszyklen umgesetzt werden.

Allerdings ist auch das nur ein Mittel zum Zweck, es ist ein Tool, das dabei hilft, die kooperative und kommunikative agile Arbeitsweise zwischen Business und Technik zu etablieren und zur Selbstverständlichkeit zu machen. Wichtig ist es auch, Prioritäten zu setzen (und zwar die richtigen). Das wiederum setzt voraus, dass das Team versteht, die Aufgabe zu strukturieren. "Priorisierung ist ein ganz wichtiges Stichwort", erläutert Reinier van Wel, der Information Architect im Team. „Der externe Dienstleister hat uns dabei geholfen, die Wichtigkeit bestimmter Aspekte herauszuarbeiten, zu formulieren und dann umzusetzen." Die Entscheidung, welche Teilziele Priorität genießen, ist Ergebnis eines Abstimmungsprozesses im gesamten Team. Für praxisferne Entscheidungen eines Vorgesetzten gibt es bei diesem Verfahren keinen Platz; ein Vetorecht besitzt in diesem Prozess lediglich der Product Owner.

In der Praxis ist das komplizierter und langwieriger als es sich liest: Der agile Ansatz beruht auf direkter und effizienter Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Das muss nicht aufwendig in Szene gesetzt werden; kurze Notizen und Standmeldungen genügen. Dazu traf sich das Team täglich zu kurzen Feedback-Besprechungen, die max. 15 Min. in Anspruch nahmen. Das Team lernt damit, schon in einem frühen Projektstadium einen moderierten Austausch zu schaffen, um die enge Zusammenarbeit einzuüben und die agile Vorgehensweise zu leben. Das Projekt lässt sich auf diese Weise mit minimalem Zeitaufwand sinnvoll strukturieren. Korrekturbedarf wird schon früh erkannt, Risiken und Unsicherheiten werden gemeinsam besprochen und, wo nötig, eliminiert.

Für die optimale oder maximale Größe eines Teams gibt es keine in Stein gemeißelte Regel, vieles ist Erfahrungssache. Als ideale Größe empfindet Vitzky ein Team von etwa sieben Mitgliedern. „Es funktioniert bis zehn Mitgliedern, einschließlich Product Owner und Tester bis zwölf", sagt Vitzky. Die maximale Größe hängt auch davon ab, welche Rollen das Team umfasst. „Jedes Team ist anders", so der Coach. Das Springer-Team wuchs an seinen Aufgaben und entwickelte die erlernten Lösungswege selbstständig weiter.

Bildquelle: Thinkstock/iStockfoto

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