Beweglich werden

Agilitätstraining für Unternehmen

Agilität ist im Trend. Gefragt ist heute das bewegliche, rasch reagierende Unternehmen. Doch das Ziel ist nicht leicht zu erreichen.

Agil ist besser - diese Gleichung machen sehr viele Unternehmen auf, auch wenn bei Ihnen Agilität nur drauf steht, aber nicht drin ist. „Agility“ muss gelebt werden, diese Binsenweisheit wird leider häufig nicht beachtet. Selbst in der IT-Branche, in der agile Entwicklungsverfahren schon seit gut 15 Jahren erprobt werden, haben zahlreiche Unternehmen Schwierigkeiten mit dem Modethema „Agile“.

Agiles Denken ist die Voraussetzung

Ein beliebtes Missverständnis von agilen Methoden liegt im zweiten Teil des Begriffes: Eine Methode ist im Regelfall festgelegt und darf nicht mehr verändert werden, damit sie nach dem einmal definierten Prozesshandbuch funktioniert. Doch genau dies ist bei agiler Entwicklung nicht sinnvoll. Die Mitarbeiter sollen nach jedem Entwicklungsschritt nicht nur das Produkt begutachten, sondern auch den Prozess, der zu diesem Produkt geführt hat.

„Bei der Verantwortung für die Anwendung und situativen Weiterentwicklung der eingesetzten Methode beginnen nun die Probleme in prozessgetriebenen Unternehmen“, berichtet Marcus Reitner von seinen Erfahrungen im Projektmanagement. „Das ist nicht vorgesehen. Wo kämen wir da hin, wenn jedes Team einfach die Methode hinterfragen und für sich anpassen dürfte?“ karikiert er die übliche Einstellung in vielen Unternehmen.

Letztlich steckt dahinter die klassische Kontrollsucht überkommener Managementverfahren und die Unfähigkeit, von den alten, plangesteuerten Prozessen zu lassen. Im schlimmsten Fall wird agile Entwicklung zu einer Salamitaktik, bei der ein umfassendes Pflichtenheft in kleine Feature-Scheibchen zerschnitten wird, die dann einzelnen abgearbeitet werden müssen.

Solche Probleme sorgen dafür, dass nicht wenige agile Projekte scheitern. Unterschiedliche Studien haben ergeben, dass gut ein Viertel vor die Wand gefahren werden. Nach dem State of Agile Report von VersionOne scheitern viele Projekte daran, dass die Unternehmenskultur nicht zur Agilität passt. Mal unterstützt das Management die Projekte nicht, mal sind die Prozesse inkonsistent und mal gibt es einen erheblichen Druck, traditionelle Methoden einzusetzen.

Agilität bedeutet in erster Linie, agil zu denken. Und das widerspricht dem kleinteiligen Taylorismus, der auch bei zahlreichen Unternehmen in der Informationstechnologie hochgehalten wird. Es widerspricht ebenfalls dem Organisationsprinzip der tiefgestaffelten Hierarchie, dem Silo-Format der meisten Unternehmen und dem oft stark macht-getriebenen Agieren vieler Manager.

Es ist also nicht leicht, agile Methoden in andere Bereiche zu übertragen, denn dort sind die oben beschriebenen Phänomene noch viel stärker vertreten. Doch die bisherigen Organisationsformen in den Unternehmen funktionieren kaum noch. Die Unzufriedenheit wächst und führt dazu, dass sich selbst fast unbeweglich wirkende Riesenkonzerne plötzlich „Agility“ auf die Fahnen schreiben.

Agilität ist überlebensnotwendig

Das ist nach Ansicht von Dr. Achim Mollbach von der Kienbaum- Unternehmensberatung kein großes Wunder, denn die Rahmenbedingungen vieler Unternehmen sind von Unsicherheit und einer erheblichen Dynamik gekennzeichnet. „Agilität ist eine fundamental wichtige Meta-Kompetenz, die Unternehmen mitbringen müssen, um Veränderungen erfolgreich zu meistern oder aktiv zu beeinflussen.“

In der aktuellen Change-Management-Studie hat Kienbaum die Verwirklichung von agilen Verfahren in Firmen untersucht. Dabei wird Agilität recht allgemein als die Fähigkeit einer Organisation definiert, rasch auf Veränderungen zu reagieren. Doch letztlich steckt auch hinter den Prinzipien der agilen Entwicklung der Versuch, durch kurze Entwicklungszyklen auf wechselnde Kundenanforderungen zu reagieren.

Das ist vor allem für Unternehmen überlebensnotwendig, die sich häufig wechselnden Präferenzen und Verhaltensweisen der Kunden gegenübersehen. „Hier ist es besonders wichtig, solche Änderungen frühzeitig wahrzunehmen und auf diese schnell und flexibel reagieren zu können. Allerdings besteht gerade hier eine Diskrepanz zwischen Realität und Anspruch“, sagt Jens Bergstein, Autor der Studie und Berater bei Kienbaum.

Doch die Studie bleibt nicht beim Bemängeln von Defiziten stehen. Sie hat rund 200 Unternehmen jeder Größe untersucht und konnte aus dem vorhandenen Datenmaterial eine Top 10 der Erfolgsfaktoren für agile Unternehmen kondensieren:

  1. Das Management gestaltet die Veränderung zu mehr Agilität.
  2. Das Management schätzt Lernprozesse und Innovationen.
  3. Das Management entscheidet und handelt schnell.
  4. Die Mitarbeiter beteiligen sich an der Entwicklung von Strategien und Produkten.
  5. Die Mitarbeiter haben Freiräume zum selbständigen Arbeiten und Entscheiden.
  6. Die Mitarbeiter sind offen für neue Ideen und Methoden.
  7. Prozesse und Strukturen sind auf schnelles Handeln ausgerichtet.
  8. Das Unternehmen orientiert sich an den Wünschen und Präferenzen der Kunden.
  9. Das Unternehmen hat eine aktive Personalentwicklung.
  10. Das Unternehmen nutzt für die Kommunikation Social Media und Collaboration-Tools.

Natürlich hat diese Top 10 dasselbe Problem wie jede andere Aufzählung von Regeln und Normen: Die Wirklichkeit hält sich nur ungern daran. Ein Unternehmen, das wirklich alle zehn Regeln befolgt, wird in der Realität wohl selten zu finden sein. Trotzdem sind diese Erfolgsfaktoren wichtig als Anleitung zum Agilitätstraining: Je mehr Punkte ein Unternehmen verwirklicht, desto erfolgreicher wird es in Zukunft sein.

Bildquelle:Thinkstock

©2019Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH

Unsere Website verwendet Cookies, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten. Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung zu. Weitere Infos finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

ok