„Es geht vor allem um den Einzelnen“

Arbeiten 4.0: Wie der digitale Wandel die Arbeitswelt verändert

Im Interview berichtet Stefanie Kreusel, Bundesvorsitzende von Syntra, dem Management-Netzwerk der Deutschen Telekom, über den Wandel in der Arbeitswelt und wie ­Unternehmen demokratisch funktionieren können.

Stefanie Kreusel, Deutsche Telekom

Stefanie Kreusel, Deutsche Telekom

IT-DIRECTOR: Frau Kreusel, was verstehen Sie persönlich unter „Arbeiten 4.0“?
S. Kreusel
: Für mich persönlich bedeutet „Arbeiten 4.0“, dass die Arbeit wieder sozialverträglicher wird – oder jedenfalls werden kann. Ursprünglich wurde der Begriff „Arbeiten 4.0“ ja vom Bundesarbeitsministerium für Arbeit und Soziales in Anlehnung an den Begriff „Industrie 4.0“ geprägt, und zwar als Bezeichnung für die Gesamtheit aller Phänomene, die mit dem digitalen Wandel zusammenhängen. Meiner Meinung nach geht es aber nicht nur um das große Ganze – es geht vor allem um den Einzelnen.

„Arbeiten 4.0“ eröffnet uns die Möglichkeit, Beruf und Privatleben besser in Einklang zu bringen – das schafft mehr Lebensqualität. Darüber hinaus steht „Arbeiten 4.0“ natürlich noch für eine Fülle von erdrutschartigen strukturellen Veränderungen. Allein die Anzahl an arbeitsrechtlichen Fragen, die sich für Arbeitgeber, Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem digitalen Wandel ergeben, ist schier unüberschaubar: Wie können unternehmens- oder gar länderübergreifende Arbeitsgruppen einem Arbeitgeber zugeordnet werden? Oder: Wie sind Arbeitnehmer versichert, die keinen Fuß in den Betrieb setzen, weil sie nur über digitale Kanäle mit dem Unternehmen interagieren? Und da gibt’s noch viele, viele andere Fragen.

IT-DIRECTOR: Wie verändert der digitale Wandel denn konkret die Arbeitswelt in den Unternehmen?
S. Kreusel:
Es gibt Licht und Schatten. Fangen wir mit dem Schatten an: Der digitale Wandel hat eine enorme Verstärkung der Informationsflut mit sich gebracht: Noch nie waren Menschen einer so großen Menge von Informationen ausgesetzt wie heute. Das führt innerhalb der Arbeitswelt zu der Erwartungshaltung, dass jeder jederzeit über alles informiert ist. Natürlich ist es dem Einzelnen aber kaum oder gar nicht möglich, sich zeitnah über alles, was für ihn relevant ist, zu informieren. Wenn ich eine Mail versende, kann ich nicht davon ausgehen, dass sie sofort nach dem Eintreffen gelesen wird – auch dann nicht, wenn der Empfänger ein Smartphone besitzt. Zwar ist heute fast jeder ständig erreichbar, aber wir dürfen ständige Erreichbarkeit nicht mit ständiger Verfügbarkeit gleichsetzen – das muss die Arbeitswelt noch lernen. Es gibt aber auch viel Licht: Die traditionelle Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz etwa weicht immer mehr auf, zumindest in bestimmten Branchensektoren wie im Finanz- oder im Dienstleistungssektor. Dadurch können heute auch Führungskräfte wieder zu vernünftigen Zeiten Feierabend machen und eine akzeptable Work-Life-Balance erreichen.

IT-DIRECTOR: Was raten Sie Führungskräften – oder allgemein Arbeitnehmern – denn im Hinblick auf die Sicherstellung einer ausgewogenen Work-Life-Balance?
S. Kreusel:
Self Management – das ist das A und O. Die Digitalisierung der Arbeitswelt geht gleichzeitig mit einer enormen Flexibilisierung einher, d.h., sie schafft eine Vielzahl von Möglichkeiten. Jeder ist nun selbst in der Verantwortung, diese Möglichkeiten zu nutzen. Wenn sich eine Präsentation online erledigen lässt, dann braucht man keine Zusammenkunft – das erspart allen Teilnehmern die An- und Abreise. Mindestens ebenso wichtig wie das Selbst-Management im Job ist es aber auch im Privatleben. Letzteres wird gern außer acht gelassen, dabei ist ein gut organisiertes Privatleben für eine ausgewogene Work-Life-Balance genauso wichtig wie ein gut geplanter Arbeitsalltag. Wer täglich mit dem Bus zur Arbeit pendelt, der sollte sein Tablet mitnehmen und sich schon morgens bzw. auf der Rückfahrt seine tägliche „Dosis“ Facebook oder Twitter geben – und dafür nach Feierabend für zwei Stunden komplett offline gehen. Ein guter Teil des Stresses, der die Work-Life-Balance zunichtemacht, rührt nämlich daher, dass die Menschen im wahrsten Sinne des Wortes zu selten abschalten.

IT-DIRECTOR: Betrachten wir das Thema „Arbeiten 4.0“ einmal von der unternehmerischen Seite: Während Start-ups und mittelständische Unternehmen inzwischen mehrheitlich von flachen Hierarchien und kurzen Wegen geprägt sind, haben große Konzerne oftmals noch hierarchische Strukturen. Warum ist das so? Und wie können Konzerne flexibler werden?
S. Kreusel:
Die Frage, warum das so ist, ist schnell beantwortet: Große Konzerne haben viel mehr Angestellte und eine entsprechend komplexere personelle Infrastruktur – da sind Hierarchieebenen unverzichtbar. In einem Unternehmen, das Zehntausende von Mitar­beitern beschäftigt, können eben nicht alle auf einer Ebene kommunizieren. Die Frage sollte meines Erachtens auch gar nicht lauten „Wie wird man die Hierarchien los?“, sondern eher „Wie sorgt man dafür, dass trotz der Hierarchien eine kooperative Unternehmenskultur entsteht?“. Dass es in Konzernen wie der Telekom Hierarchieebenen gibt, bedeutet ja nicht, dass kein positionsübergreifender Austausch stattfinden kann. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt: Das, was wir unter klassischer Führung verstehen, ist heute nicht mehr zeitgemäß.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 07-08/2016. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Vielmehr muss Führung horizontaler werden. Die Denker und Leiter eines Unternehmens sind also aufgerufen, sich breiter als bisher zu vernetzen und die „Schwarmintelligenz“ zu nutzen. Wenn eine gute Idee auftaucht, verdient sie Beachtung, egal ob sie aus einem Konferenzraum in den oberen Etagen oder aus einem Forumsbeitrag im Intranet stammt.

IT-DIRECTOR: Ist das „demokratische Unternehmen“ also tatsächlich ein tragfähiges Zukunftsmodell?
S. Kreusel:
Das hängt davon ab, was man unter „demokratischem Unternehmen“ versteht. Versteht man darunter einen Betrieb, in dem die Mitarbeiter an der Strategie des Unternehmens teilhaben und kooperativ mit den Führungskräften interagieren können, ja, das ist durchaus tragfähig – und anders wird es in Zukunft auch kaum mehr funktionieren. Wenn man darunter hingegen ein Unternehmen versteht, in dem es gar keine Führung mehr gibt, dann lautet die Antwort Nein, das ist illusorisch. Zumindest bei Big Playern.

IT-DIRECTOR: Wenn die Führung horizontaler werden muss: Wie kann man in einem so großen Unternehmen wie der Telekom sicherstellen, dass die Führungskräfte beim Kommunizieren über hierarchische Grenzen hinweg nah an der Realität bleiben?
S. Kreusel:
Indem man die Führungskräfte dazu anregt, die Ansichten und Einsichten von Mitarbeitern ernst zu nehmen. Es nützt wenig, sich mit einem breiten Kreis von Mitarbeitern zu vernetzen, wenn man nicht zum Diskurs bereit ist bzw. nicht willens ist, Rede und Antwort zu stehen. Änderungsvorschläge, die „von unten“ kommen, verdienen genauso sehr Beachtung wie Änderungsanweisungen von oben.

IT-DIRECTOR: Lassen Sie uns abschließend einen Blick auf Ihren eigenen Arbeitsalltag werfen: Inwieweit ist dieser bereits „4.0“?
S. Kreusel:
Ich verbringe vergleichsweise wenig Zeit in meinem Büro, da ich sehr viel auf Reisen bin. Dafür sind eine gute Vernetzung und das Arbeiten mit mobilen Endgeräten unabdinglich. Zudem ist Selbst-Management enorm wichtig, denn ich habe ein umfangreiches Aufgabenfeld: Ich bin nicht nur Senior Vice President bei T-Systems und Geschäftsführerin in einer japanischen Gesellschaft, sondern auch Bundesvorsitzende von Syntra, dem Management-Netzwerk der Deutschen Telekom, und Mitglied im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG und von T-Systems. Auch betreue ich einige Landesgesellschaften in Europa und in Asien. Klingt nach viel Arbeit – und ist es auch. Zum Glück gewähren mir sowohl mein berufliches als auch mein privates Umfeld genügend Freiräume, sodass ich mich organisieren kann. Ich glaube nicht, dass das in überkommenen Arbeitsmodellen gleichermaßen möglich wäre.

Bildquelle: Deutsche Telekom

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