Ein längerer Prozess

Auf dem Weg zur service-zentrierten IT-Organisation

Bei vielen IT-Organisationen steht der „Service“ als zentrales Objekt zur Definition und Strukturierung ihres Angebots noch nicht im Mittelpunkt. Auf dem Weg dahin gilt es, einige Punkte zu beachten.

Bis zur service-zentrierten IT ist es ein langer Weg.

Bis zur service-zentrierten IT ist es ein langer Weg.

Der Aufbau eines Servicekatalogs ist ein erster Schritt in diese Richtung. Allerdings ist der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation ein längerer Prozess, der nicht nur Änderungen bei den eingesetzten Tools mit sich bringt, sondern auch Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation erfordert. So beschreibt der Geschäftsbereich Valuemation der Usu GmbH die notwendigen organisatorischen Veränderungen und auch Erfolgsfaktoren, die bei der Einführung servicezentrierter IT-Organisationen gewonnen wurden:

1. Die traditionelle IT-Organisation

In traditionellen IT-Organisationen steht die eingesetzte Infrastruktur im Mittelpunkt, nicht der Business-Service für die Kunden. Dabei beziehen die Kunden aus den Geschäftsbereichen keine vereinbarten Business-Services von der IT, sondern einzelne Leistungskomponenten.

Beispielsweise kauft der Kunde für den Betrieb einer Geschäftsanwendung den erforderlichen Applikations-Server, die Datenbank, den Storage-Bereich und die Helpdesk-/Support-Leistungen bei den jeweiligen IT-Abteilungen ein. Notwendige funktionale Änderungen bespricht und plant er mit der Entwicklungsabteilung. Der Betrieb der Infrastrukturkomponenten erfolgt häufig nach dem „Best Effort“-Prinzip, d. h. die IT liefert nach bestem Bemühen, aber ohne garantierte Liefer- oder Verfügbarkeitszeiten.

Diese Vorgehensweise erfordert großen IT-Sachverstand auf Seiten der Geschäftsbereiche, um im Dialog die Sprache der IT zu verstehen und die benötigte Infrastruktur gemäß den eigenen Anforderungen auswählen zu können. Die Verrechnung der IT-Kosten an die Geschäftsbereiche erfolgt häufig in vielen technischen Einzelpositionen, die nicht einer Applikation oder einem Service zugeordnet werden. Der Vergleich von Leistung und Preis der intern bezogenen Services mit dem Angebot externer Service-Provider ist für die Geschäftsbereiche somit erschwert.

2. Die servicezentrierte IT-Organisation

Bei einer servicezentrierten IT-Organisation steht der zu erbringende Service an der direkten Schnittstelle zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Dienstleistungen der IT werden in sogenannten „Business-Services“ gebündelt, bei denen die qualitativen und quantitativen Leistungsversprechen (SLAs) in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben sind. Der Business-Service beschreibt also eine Leistung, ohne auf die dafür notwendige Infrastruktur einzugehen – er wird somit zum Vermittler zwischen Kunde und Dienstleister.

Für die Geschäftskunden hat diese Organisation den großen Vorteil, dass sie sich auf ihre Anforderungen konzentrieren können und sich nicht mehr mit den für einen Service notwendigen technischen Komponenten beschäftigten müssen. Die Servicekosten variieren mit Abnahmemengen und Qualitätsansprüchen. Die Geschäftsbereiche haben somit die Möglichkeit, ihre IT-Kosten gemäß betriebswirtschaftlicher Randbedingungen zu steuern. Das führt grundsätzlich zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit im Verhältnis von Business und IT.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 7-8/2019. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Für die IT hat diese Service-Orientierung den Vorteil, dass alle ihre Leistungen unmittelbar einem oder mehreren Business-Services und damit einem Geschäftszweck zugeordnet werden. Dies unterstützt die Motivation der IT-Mitarbeiter, die hier ihren persönlichen Beitrag am Geschäftserfolg erkennen können. Außerdem wird alles, was nicht wirtschaftlich notwendig ist, künftig unterlassen. Mittelfristig ist die Standardisierung von Business-Services häufig der Anstoß, auch die (internen) technischen Services erst zu standardisieren und dann zu automatisieren. Die so entstehenden Einsparpotentiale schaffen den dringend benötigten Freiraum für die IT, um sich proaktiv mit neuen Service-Ideen bei den Geschäftsbereichen zu positionieren.

Die zentralen Rollen

Der Übergang von einer infrastrukturgesteuerten hin zu einer servicezentrierten IT ist mit organisatorischen Änderungen verbunden. Zentrale Rollen spielen dabei der Servicemanager, der Service-Owner und das Serviceteam. Vor diesem Hintergrund umfassen die Aufgaben des Service-Managers die Pflege der Kundenbeziehungen (Business Relationship Management) und die Steuerung der Service-Level. Er ist der erste Ansprechpartner für die Kunden in der Service-Organisation und vertritt deren Interessen im Zusammenhang mit den vereinbarten Service Level Agreements. Außerdem steuert er das Serviceportfolio.

Neben dem Service Manager ist der Service-Owner eine der wichtigsten Rollen in einer servicezentrierten Organisation. Er ist verantwortlich für einen oder mehrere Services und stimmt sich dabei eng mit dem Service Manager und dem Serviceteam ab. Letzteres wird interdisziplinär zusammengestellt und vom Service-Owner gesteuert. In dem Team arbeiten sowohl direkt mit der Service-Erbringung betraute Rollen als auch – gegebenenfalls temporär – Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen. Es ergibt sich eine Matrix-Organisation, in der etwa eine für den Server-Betrieb verantwortliche Personen sowohl einem Serviceteam zugeordnet ist (vertikale Zuordnung) also auch der für den Server-Betrieb verantwortlichen IT-Abteilung (horizontale Zuordnung).

Generell gilt: Zur konsequenten Umsetzung der Service-Orientierung muss auch die Organisationsform innerhalb der IT verändert werden muss. Verantwortlichkeiten müssen aus den horizontalen Technologiesilos der IT in die vertikalen Servicestrukturen verlagert werden. Wichtig dabei ist die schrittweise Umsetzung in Leuchtturmprojekten, das Vermarkten von Erfolgen und das Treiben durch eine im Unternehmen anerkannte Leitfigur.


Zehn Erfolgsfaktoren für den Übergang

Aus verschiedenen Projekten und Interviews mit Experten ergeben sich zehn Erfolgsfaktoren zur Einführung einer servicezentrierten Organisation:

1.    Die Kunden und deren Services in den Mittelpunkt alle Aktivitäten stellen
2.    Messbare Ziele für das Change-Projekt definieren
3.    Die Unterstützung des Managements sicherstellen
4.    Standards für Begriffe, Abstimmungen und Prozesse definieren
5.    Eine anerkannte Leitfigur als Projektleiter einsetzen
6.    Leuchtturmprojekte anstoßen und Erfolge feiern
7.    Den Change-Prozess aktiv managen
8.    Einen Lessons-learned-Prozess aufsetzen
9.    Das Serviceportfolio unter Einbeziehung von IT und Business managen
10.    Wissensaustausch horizontal und vertikal organisieren

Quelle: Usu GmbH


Bildquelle: Getty Images / iStock / Getty Images Plus

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