Belastbare IT-Tools: Interview mit Carsten Schulze, Assecor

Beherrschung von Big Data

Interview mit Carsten Schulze, Leiter Business Consulting bei der Assecor GmbH, über den Kern eines erfolgreichen Projektmanagements

Carsten Schulze, Assecor

„Gute Projekt-Management-Tools müssen Übersichtlichkeit und Steuerbarkeit gewährleisten“, betont Carsten Schulze, Leiter Business Consulting bei der Assecor GmbH.

IT-DIRECTOR: Herr Schulze, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
C. Schulze:
Die Koordination von zahlreichen Projekten zur gleichen Zeit ist insbesondere in Großunternehmen eine bedeutende Aufgabe, die aktuell noch wichtiger wird. Dazu tragen eine ganze Reihe unterschiedlicher Faktoren bei. Bei der IT sind dies beispielsweise die kürzer werdenden Releasezyklen der Software (kein modernes Betriebssystem wird je wieder so lange laufen wie Microsoft Windows XP).

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
C. Schulze:
Der Kern erfolgreichen Multiprojektmanagements ist es, Übersicht und Handlungsfähigkeit im komplexen System heutiger Datenströme zu gewinnen. Dazu benötigt der Projektmanager vor allem gute, belastbare Tools für die planvolle Informationsaufbereitung. Zahlreiche technologische Lösungen unterstützen in diesem Szenario die Beherrschung auch von „Big Data“.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
C. Schulze:
Die beiden Begriffe sind hierarchisch zu verstehen. Das Programm-Management umfasst die einheitliche Koordination von mehreren, ähnlich gelagerten Projekten. Damit sollen Projektrisiken minimiert und die Projekteffizienz durch bessere Nutzung von Skaleneffekten gesteigert werden. Dem Programm-Management übergeordnet wird das Portfoliomanagement verstanden. Dabei werden mehrere Projektprogramme zusammengefasst, auch wenn diese sich inhaltlich unterscheiden sollten. Wichtig ist, dass alle Bestandteile eines Portfolios auf ein bestimmtes strategisches Unternehmensziel einzahlen.

IT-DIRECTOR: Wie viele IT-Projekte stemmen Großunternehmen oftmals parallel? Welche konkreten Projekte sind das meistens?
C. Schulze:
Nach unserer Erfahrung laufen, je nach Größe und Situation, bis zu 150 und 200 Projekten verschiedenen Umfangs gleichzeitig. Dabei kommt im IT-Bereich der Fakt zum Tragen, das selbst mittlere Unternehmen häufig bereits über 1.000 verschiedene Anwendungen im Nutzungsportfolio haben, die entsprechend gewartet, aktuell gehalten, individualisiert oder ersetzt werden müssen. Durch die bereits beschriebenen, kürzer werdenden Releasephasen vieler Softwareprodukte entstehen hier permanent Projektanlässe. Darüber hinaus hat die gegenwärtige Technologiediversifikation zu einer Vielzahl von benötigten, teilweise individuell angepassten Schnittstellen geführt. Deren Einsatz und Pflege verstärken den beschriebenen Effekt noch zusätzlich.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
C. Schulze:
Ganz grundlegend danach, welche Projekte am dringendsten und am wichtigsten sind. Die diesbezügliche Einschätzung erfolgt anhand der Bewertung von „Business Need“ (Welche Situation wirkt sich am negativsten auf den Geschäftserfolg aus?) und „Business Impact“ (Welchen Einfluss wird ein erfolgreiches Projekt auf den Business Need haben?).

IT-DIRECTOR: Wann ist es sinnvoller IT-Projekte nacheinander durchzuführen?
C. Schulze:
Wenn Abhängigkeiten zwischen Projekten oder Technologien existieren. Wenn sich beispielsweise ein Hauptsystem ändert, dann ist es wichtig, die bestehende produktive Prozesslandschaft nicht zu stark durch Ausfall/Interimsprozesse zu behindern, was ein Zurückstellen eines anderen Projektes zur Folge haben kann. Außerdem ist es ratsam, besonders umfangreiche Projekte an Kernsystemen nacheinander durchzuführen, da mit jedem Veränderungsprojekt auch bestimmten Risiken entstehen und immer der Bedarf an Change Management anfällt. Diesen Anforderungen nachzukommen, bedeutet meist die Effizient der Mitarbeiter zu mindern. Das bedeutet, dass jedes größere Projekt einen temporären negativen Einfluss auf die Produktivität hat, weshalb es sinnvoll sein kann, zwischen zwei größeren Projekten eine bestimmte Zeitspanne der Konstanz zu planen.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
C. Schulze:
Gute Projekt-Management-Tools müssen Übersichtlichkeit und Steuerbarkeit gewährleisten. Ihre Informationen müssen „klar und wahr“ sein und den unterschiedlichen Anforderungen an Aktualität gerecht werden.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
C. Schulze:
Grundlegend sind die Herausforderungen vor allem in den interkulturellen Besonderheiten zu finden. Damit sind vor allem Mehrsprachigkeit, unterschiedliche Kommunikationskulturen sowie Sitten und Gebräuche (Stichwörter: erwartete Reaktionszeiten, Offenheit der Kommunikation, Umgang mit Leistungen und Leistungsbewertungen) relevante Themen. Gestaltung, Einführung und Betrieb einer PM-Lösung müssen die entsprechenden Informationen berücksichtigen.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
C. Schulze:
Das eine (PM) ist eine Methodensammlung und das andere ist eine technologische Toolbox. Letztere wird idealerweise bei ersterem eingesetzt, um das Projektziel effizienter erreichen zu können. Insbesondere im Multiprojektmanagement wird UCC genutzt, um den Einsatz/die Effektivität der PM-Methoden zu erhöhen. Dies gilt insbesondere bei großen, international arbeitenden Unternehmen. Collaboration-Tools wie bspw. MS Sharepoint ermöglichen das transparente Arbeiten im Projektteam, unabhängig von „Zeit und Raum“.

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