Auf's Bauchgefühl kommt es an

Big Data: Risiken und Nebenwirkungen

Big-Data-Analysen als der Weisheit letzter Schluss? Wohl kaum, wenn man Stephanie Borgert, Buchautorin und Management-Beraterin, Glauben schenkt. Vielmehr kommt es noch immer auf Menschen und deren Bauchgefühl an.

Stefanie Borgert

„Mit Big-Data-Analysen erhalten wir keine Prognosen, sondern erarbeiten uns ­Hypothesen – das sollte uns bewusst sein“, sagt ­Stephanie Borgert.

IT-DIRECTOR: Frau Borgert, Sie haben ein Buch über die „Irrtümer der Komplexität“ geschrieben und sagen darin, dass Big Data möglicherweise nur ein Hype sei. Warum?
S. Borgert:
Die Versprechen der diversen Big-Data-Projekte sind enorm: kürzere Durchlaufzeiten in der Produktion, bessere Prognosen der Absatzzahlen, neue innovative Produkte, höhere Mitarbeiterbindung bis hin zur Möglichkeit, Kündigungen vorherzusagen oder die Stimmung im Team zu bestimmen. Die Erfüllung dieser Erwartungen können technologische Umsetzungen mit Predictive Analytics und Co. aber gar nicht leisten. All die Tools und Techniken sind Hilfsmittel, nicht die Lösung. Schließlich müssen immer noch Entscheidungen getroffen werden, und zwar von Menschen. Die zunehmende Datenmenge erschwert das zusätzlich.

IT-DIRECTOR: Inwiefern? Es sollte doch einfacher werden, je mehr Informationen man zur Verfügung hat.
S. Borgert:
Wir sprechen ja zunächst von mehr Daten, die uns zur Verfügung stehen. Erst wenn aus den Daten eine Erkenntnis (in unserem Kopf) entsteht, handelt es sich um Informationen. Ich zitiere den Kybernetiker Gregory Bateson: „Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht.“ Und damit stehen viele Manager vor einem Dilemma: Sie sollen Entscheidungen treffen ohne Entscheidungssicherheit, denn die Datenmengen sind heute schon zu groß, um von einem Menschen erfasst werden zu können. Zudem steckt zu wenig relevante Information in all den üblichen Reports, KPIs und Plänen.

Das führt zu einem subjektiv wahrgenommenen Informationsmangel bei tatsächlichem Informationsüberschuss. Wir brauchen Erkenntnisse, nicht mehr Rohdaten. Und die Verknüpfung macht der Mensch. Gleichzeitig werden vermehrt unstrukturierte, verschieden formatierte und wertunbestimmte Daten gesammelt, um daraus Tendenzen ableiten zu können, beispielsweise Prognosen über die Absatzzahlen. Prognose wird hier aber mit Hypothese verwechselt. Auch wenn die Trends uns größere Sicherheit vorgaukeln, weil sie auf mehr Daten beruhen, bleibt der Markt unvorhersehbar. Keiner kann wissen, ob die Kunden sich morgen noch so verhalten wie gestern. Wir arbeiten mit der Vergangenheit und hoffen, dass sich die Zukunft linear fortschreibt. Tut sie aber nicht, denn unsere Welt ist komplex und damit nicht linear. Wir erhalten keine Prognosen, sondern erarbeiten uns Hypothesen – das sollte uns bewusst sein.

IT-DIRECTOR: Es wird also alles noch unsicherer?
S. Borgert:
Es ist bereits unsicher, denn der Markt, das Verhalten unserer Kunden oder Mitarbeiter ist nicht vorhersagbar. Wir laufen zudem Gefahr, mit Big Data die Verunsicherung gerade bei den Entscheidungsträgern noch zu vergrößern. Eine große Datenmenge macht Angst, denn intuitiv wissen wir, dass wir sie nicht verarbeiten können. Doch der Glaube, „irgendwo im Datenmeer liegen alle Antworten“, ist tief in unseren Organisationen verankert und wird von den Big-Data-Vertretern weiter befeuert. Die Verheißungen vieler Anbieter rund um das Thema versprechen Aufbereitung, Kategorisierung und Analysefähigkeit.

Das bringt zwei Implikationen mit: Zum einen ist es die Idee der Linearität und der einfachen Kausalitäten. Ich leite aus ein paar Parametern die Stimmung im Team ab oder ob die Kundengruppe X das Produkt Y morgen kaufen wird. Das ist eine starke Trivialisierung menschlichen Verhaltens und des Menschen an sich. Die Idee dahinter ist Vorhersagbarkeit und Kontrolle – beides Aspekte, die in komplexen Kontexten nicht existent sind beziehungsweise nicht funktionieren.

Gleichzeitig kann genau diese Trivialisierung zu Fehlentscheidungen führen. Mit den „Prognosen“ gehen auch immer Entscheidungen, Handlungen oder Investitionen einher. Zum anderen ist eine Auswertung vorhandener Daten nichts anderes als das, was seit Jahrzehnten in der IT praktiziert wird. Es hieß mal Data-Reporting oder Data-Mining, Business Intelligence oder wie jetzt Big Data. Daran ist nun wirklich nichts Besonderes.

IT-DIRECTOR: Sie gehen in Ihren Ausführungen noch einen Schritt weiter und fordern, dass „Ausprobieren“ ein Management-Werkzeug wird. Wie ist das zu verstehen?
S. Borgert:
Die Idee, die heute hinter dem Big-Data-Begriff steht, ist ja, den Markt oder die Kunden noch genauer zu erkennen und mit größerer Sicherheit agieren zu können, d.h., alles unter Kontrolle zu haben. Der Erfolg eines Produkts, einer Maßnahme oder Dienstleitung kann a priori aber niemals garantiert werden. Das ist eine Facette unserer komplexen Welt. Rückblickend lässt sich leicht feststellen, welche Ursache-Wirkungs-Relationen zu welchen Ergebnissen geführt haben, aber nicht vorher. Diese Nichtvorhersagbarkeit braucht andere Werkzeuge als das der Analyse. Aus den Hypothesen und Trends wird mithilfe der kollektiven Intuition die Entscheidung für oder gegen einen Produktlaunch getroffen. Es wird ausprobiert. Dieses Vorgehen bedeutet gleichzeitig, dass Scheitern und Fehlermachen vorgesehen sind.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 06/2016. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Steve Jobs beispielsweise hat das mit der damaligen Einführung des iPods in den Markt vorgemacht. Ausprobieren ist weniger ein anderes Handeln als eine andere Sichtweise. In diesen dynamischen, unberechenbaren Zeiten werden Haltungen und Sichtweisen gebraucht, die Flexibilität, Agilität und Adaptivität möglich machen. Den Big-Data-Gedanken wirklich umzusetzen bedeutet demnach ein Update der vorherrschenden Sichtweisen und der aktuellen Management-Denke im Unternehmen. Ist die Organisation nicht vorbereitet auf all die (möglichen) Neuerungen durch Big Data, prallen die Chancen ab und es bleibt ein ­Hype, der bald wieder vergeht.

IT-DIRECTOR: Können Sie aus Ihrer Perspektive eventuell ein paar Tipps für den Umgang mit den großen Datenmengen in Unternehmen formulieren? Was ist zu beachten?
S. Borgert:
Folgende Punkte halte ich für essentiell für den Umgang mit Informationen:
– Das Vorenthalten von Informationen schadet der Organisation und erzeugt einen gefühlten Informationsmangel bei den Menschen.
– Ein Zuviel an Informationen schadet und erzeugt ebenfalls einen gefühlten Informationsmangel.
– Um Entscheidungen zu treffen, werden relevante Informationen benötigt.
– Man sollte sein Gespür für den Markt, die Mitarbeiter und Entwicklungen trainieren.
– Die Menschen sollten involviert werden, statt sie mit Daten zu überhäufen.
– Die Verantwortlichen sollten wachsam im Umgang
mit Daten sein; sie sollten auf selektive Wahrnehmung, Wunschdenken und Gruppendenken achten.

Bevor wir also auf die technischen Lösungen rund um Big Data schauen, sollten wir unsere Organisation darauf vorbereiten. Vor allem aber sollten wir eines: Relevanz erkennen.


Buchtipp: Die Irrtümer der Komplexität
„Es könnte alles so einfach sein, isses aber nicht…“, tönten 2007 die Fantastischen Vier. Seither thematisieren unzählige Artikel ein Symptom unserer Zeit, das zum Modebegriff geworden ist: Komplexität. In Umfragen zu den brennendsten Herausforderungen im Management nimmt sie regelmäßig einen Spitzenplatz ein. Der Mystifizierung setzt Stephanie Borgert ihr Buch „Die Irrtümer der Komplexität. Warum wir ein neues Management brauchen“ entgegen.

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