Wie CIOs Veränderungsnotwendigkeiten diagnostizieren

Das Change-Management im Griff

Die Zeiten ändern sich: Ob die Intensität und Volatilität von Veränderungen im Geschäftsleben tatsächlich immer weiter zunimmt, wie immer öfter behauptet wird, mag jeder für sich selbst entscheiden. Unbestritten ist, dass IT-Manager einer hohen Veränderungsdynamik ausgesetzt sind.

Dabei entwickelt sich nicht nur die Technik selbst und lockt mit aktuellen Buzzwords wie Cloud Computing, App Economy, Social Networks, Big Data, Augmented Reality oder Gamification. Auch das Umfeld der “Fachabteilungen” verändert sich. Als Kunden der IT erwarten sie neue Antworten auf Globalisierung, Klimawandel und demografischen Wandel. Keine Frage also, dass die Rahmenbedingungen für die IT heute andere sind als gestern. Vor diesem Hintergrund fragen sich IT-Verantwortliche immer wieder: Muss meine IT-Organisation darauf reagieren? Und wenn ja, wie? Reagieren wir richtig? Und vor allem: Reagieren wir schnell genug ? Für CIOs ist die Fähigkeit, das Wissen und die Methodik zum Umgang mit Veränderungen mittlerweile eine Kernkompetenz, die über Beförderung oder Karriereknick entscheidet.

Doch die Frage nach der tatsächlichen Veränderungsnotwendigkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt ist gar nicht so einfach zu beantworten. Denn auf Vieles kann bereits die bestehende Organisation reagieren, ohne dass sie ständig umgekrempelt wird. Manchmal ist der Rückstand jedoch so offensichtlich, dass er sich an internen Alarmzeichen, wie dem Entstehen einer Schatten-IT oder sogar an externen Indikatoren wie Kundenbeschwerden oder Umsatzverlusten ablesen lässt. Der Handlungsbedarf ist dann bereits lange zuvor verkannt worden.

IT-Alptraumszenario: hohes Budget, geringe Leistung

Eine erste Annäherung gibt ein einfacher Abgleich der Erwartungen des Top-Managements an die Leistung der IT mit den verfügbaren Ressourcen der IT. Problematisch, aber leicht zu beurteilen, sind dabei die beiden „Mismatch“-Kombinationen: Hohe Leistung bei niedrigen IT-Kosten gibt es nur im IT-Paradies. Ein hohes Budget für geringe Leistung ist das entsprechende Alptraumszenario. Bei beiden liegt auf der Hand, dass die Dinge anders werden müssen, wenn sie besser werden sollen.

Doch die Szenarien einer “Low-Cost-IT” mit entsprechend geringen Leistungen oder einer Hochleistungs-IT mit hinreichend üppigem Budget sind zwei valide Alternativen. Ob sich hieraus ein grundsätzlicher Transformationsbedarf für die IT ergibt, stimmt der CIO als Leitlinie seiner IT-Strategie mit der Geschäftsleitung ab. Soll die IT ein reaktiver Dienstleister oder ein Innovationsmotor sein? Stehen Schnelligkeit und Pragmatik oder Sicherheit und Qualität im Vordergrund? Die Managementerwartungen und das Budget zu synchronisieren und daraus die nötigen Maßnahmen abzuleiten ist dann eine einfache, aber keine leichte Aufgabe. Spannender und gleichzeitig differenzierter ist die Frage, ob die IT-Abteilung alle wichtigen Fähigkeiten in ausreichendem Umfang hat. Um sie zu beantworten hilft eine sogenannte “Capability Matrix”. Dazu werden alle Fähigkeiten und Leistungen aufgelistet, die die individuelle IT-Organisation haben sollte, unabhängig davon, ob sie derzeit intern oder extern erbracht werden.

Einerseits stehen generische IT-Fähigkeiten, die für jede Organisation gelten auf der Liste, unter anderem “IT-Risiken beurteilen können”, “Messaging-Betrieb sicherstellen” oder “Geschäftsanforderungen erheben”. Andererseits gibt es branchenspezifische Kompetenzen, die berücksichtigt werden: “Kassensysteme betreiben”, “Billing” oder “Produktionsparameter steuern”. Die Fähigkeiten werden nun von einem Kreis betroffener und erfahrener Manager aus IT und Fachabteilungen in ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen bewertet. Gleichzeitig bewertet der Expertenkreis, wie gut die Fähigkeiten von der derzeitigen Organisation, einschließlich der externen Dienstleister, erfüllt werden. Dieser pragmatische Ansatz liefert zwar kein “objektives”, aber immerhin ein “inter-subjektives” Bild. Aus der entstehenden Matrix kann der CIO Hinweise und so genannte Normstrategien ablesen: Was sind die Hotspots für die Weiterentwicklung seiner Abteilung? Wo sind Quickwins zu erwarten? Wo werden unwichtige Skills als Hobbys gepflegt? Was ist wirklich wichtig und was nur dringend?

Der erste Wurf der Capability-Matrix ersetzt freilich noch nicht die vertiefte Analyse, die oft mit neutraler externer Unterstützung durchgeführt wird. Sie erlaubt Vergleiche mit anderen Unternehmen, definiert KPIs und formuliert einen konkreten Maßnahmenplan. Hier beginnt ein Veränderungsprojekt, das die Organisation wieder auf die Höhe der Zeit bringt – oder genauer: einer Veränderungsinitiative! Im Gegensatz zu einem Projekt, das von seinem notwendigen Ende her gedacht wird, bringt eine Initiative etwas in Gang, das fortdauert. Und genau darum geht es.

Veränderungen initiieren und steuern

Erfolgreiche Change-Management-Initiativen brauchen ein Kernteam mit der richtigen Einstellung und dem richtigen Handwerkszeug. Oftmals hat es sich bewährt, dafür Anleihen bei „fachfremden” Methoden zu nehmen und diese auf den Kontext des Change-Management zu übertragen.

So kommen aus der agilen Softwareentwicklung drei wichtige Leitgedanken:
-    Erledige jeweils die Aufgaben als nächste, die den höchsten (Grenz-)Nutzen bringen.
-    Organisiere Deine Arbeit als kurze, iterative „Runden”, in denen ein konkretes Ergebnis erreicht wird. Verbessere dieses Ergebnis schrittweise.
-    Kommuniziere sehr häufig und intensiv, insbesondere mit den Betroffenen, aber auch im Kernteam und hole Feedback auf Deine Ideen ein.

Der IT-Dienstleister MaibornWolff und die Change-Management-Berater „Die Werkstatt“ verbinden diese beispielsweise mit den Ideen der „lösungsorientierten Therapie”. Diese fokussiert sich auf die Lösung statt auf das Problem. Sie zieht Energie aus der Vorstellung, wie die Organisation idealerweise aussieht, statt Energie in die Ursachenforschung von Problemen zu stecken. Pragmatisch fordert die Lösungsorientierung „mehr von dem zu tun, was funktioniert”, statt immer wieder das zu verbessern, was sich als untauglich erwiesen hat.

So werden sukzessive und in kleinen Schritten Veränderungen skizziert, konzipiert, begonnen, korrigiert und vorangetrieben – immer im Bewusstsein, dass die Entwicklung sozialer Systeme anderen Regeln folgt, als die technischer Systeme. Vertrauen ist dabei der Schlüsselfaktor. Vertrauen entsteht nur durch erklärende und sinngebende Kommunikation, durch die Vermittlung relevanter Inhalte und durch offene Dialoge mit den Betroffenen. Dennoch provozieren Veränderungen unvermeidbar Widerstände. Sie zu erkennen, zu klassifizieren und entsprechend damit umzugehen ist eine Kernkompetenz des zum Change-Manager gereiften IT-Managers – eine persönliche Fähigkeit, die erlernt und erfahren werden kann. Sie entscheidet maßgeblich über den Erfolg einer Veränderungsinitiative.

Von der Veränderungsinitiative zum Veränderungsvermögen

Soweit so gut. Doch eine nachhaltige, also an einem langfristigen Gleichgewicht orientierte IT-Organisation braucht mehr als singuläre, gut geführte Change-Projekte. Sie entwickelt das eigene Veränderungsvermögen als wichtigste Fähigkeit, Erst diese „Meta-Fähigkeit” erlaubt, die Organisation immer wieder evolutionär an den äußeren Wandel anzupassen. Sie ist auf lange Sicht alternativlos.

Das Veränderungsvermögen der IT soll dahin entwickelt werden, dass
-    eine sensible und vorausschauende Wahrnehmung von Veränderung, und
-    eine offene Diskussion der Bedeutung dieser Veränderung, und
-    eine schnelle Analyse von Umgangsmöglichkeiten mit der Veränderung und
-    eine flexible, aufwandsarme Anpassung an den Veränderungsbedarf möglich ist.

Heute scheinen noch die wenigsten IT-Organisationen diesem hohen Anspruch zu genügen. Kein Wunder, denn sie sind in aller Regel gewachsene und technikdominierte Abteilungen oder Unternehmen. Nicht selten werden sie von exzellenten IT-Spezialisten geführt, die meist wenig Anlass und Gelegenheit hatten, sich mit der Transformation sozialer Systeme systematisch zu befassen. Sie haben mit der Bewältigung aktueller Herausforderungen genug zu tun. Ein gut ausbalancierter Zustand, von dem kurzfristig Ruhe ins Unternehmen strahlt, wird höher geschätzt, als ein selbst initiierter Wandel, der langfristig für immer neue Impluse sorgt. Zudem missverstehen IT-Chefs einen bewusst gesteuerten, kontinuierlichen und verankernden Organisationsentwicklungsprozess oft als zusätzliches, mühseliges und wenig konkretes Projekt: „Wo anfangen? Wen zusätzlich dafür abstellen? Wo ist der Business Case?“

Doch die Entwicklung von Veränderungsfähigkeit ist alles andere als ein von der inhaltlichen Arbeit losgelöster Prozess. Auch wenn es in den meisten Fällen eines externen Anstoßes und einer kontinuierlichen Begleitung durch Dritte braucht, findet der Prozess innerhalb des Tagesgeschäfts statt. Er begleitet es, reflektiert es und implementiert dabei neue Verhaltensweisen. Erst wenn sich Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit selbstverständlich fragen, welche Zukunftsszenarien für ihr Fachgebiet relevant sind, wenn sie Innovationen identifizieren und mit Kollegen diskutieren, wenn sie neue Chancen für die Fachbereiche erkennen und einen Dialog darüber in Gang bringen, wenn sie ihre Rollen und Aufgaben selbst hinterfragen und modifizieren, dann erst ist das Ziel „Veränderungsfähigkeit” erreicht. Das Krisenmanagement aufgrund überraschend identifizierter Anpassungsnotwendigkeiten gehört dann der Vergangenheit an. Der Wandel einer IT-Organisation ist gelungen, wenn er für sie der Normalfall ist.

Weitere Informationen: www.mwea.de

Bildquelle: Rike/Pixelio.de

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