Professionalisierung gefragt

Digitalisierung wird zum Treiber fürs BPM

Die Digitalisierung kann sich als Treiber für das Business Process Management (BPM) erweisen. Im Zuge dessen wird es der IT ermöglicht, weitere Geschäftsbereiche im Unternehmen zu erobern.

Cowboys treiben Pferde zusammen

Sie erweist sich als Treiber für das BPM: die Digitalisierung.

Die voranschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt sowie die Notwendigkeit zur Steigerung der Effizienz und Kundenzufriedenheit drängen viele firmeninterne Servicebereiche dazu, sich zu professionalisieren. Doch warum ist das so? Und wie kann die IT von dieser Situation profitieren?

Verschiedene Servicebereiche in Unternehmen wie beispielsweise das Personalwesen (HR), Facility Management, Kundendienst oder Marketing arbeiten heute oft noch vergleichsweise unstrukturiert bei der Bearbeitung von Service-Anfragen (siehe Infokasten).

Diese unstrukturierte Arbeitsweise hat negative Auswirkungen sowohl für den Servicekunden als auch für den Servicebereich. Dank Internet-Dienstleister wie Amazon, Booking.com und Uber haben Kunden im Privatleben gelernt, wie reibungslos Services in Anspruch genommen werden können. Das Service-Erlebnis im Berufsleben hingegen ist in vielen Fällen deutlich negativer. Zeitgleich treten vermehrt externe Cloud-Anbieter auf den Markt, die vergleichbare Serviceleistungen oftmals schneller und günstiger anbieten können. Und die Bereitschaft der Unternehmen zur Auslagerung von Services aus den Bereichen IT, Human Resources oder Facility Management wächst.

Dabei sind diese internen Servicebereiche heute nicht nur für die Abwicklung administrativer Routineaufgaben verantwortlich. Von ihnen werden auch strategisch wichtige Beiträge zur positiven Entwicklung der Geschäftstätigkeit erwartet. So soll beispielsweise der IT-Bereich den Einsatz moderner Technologien wie „Internet of Things“ oder Big Data in den Geschäftsbereichen vorantreiben, die Personalabteilung soll innovative Methoden entwickeln, um die besten Nachwuchskräfte zu finden, und das Facility Management soll Konzepte zur Steigerung der Nachhaltigkeit umsetzen. Dabei lastet auf allen internen Servicebereichen ein großer Kostendruck.

Unübersichtliche Tool-Landschaft


Wollen Servicebereiche diesen vielfältigen Ansprüchen gerecht werden, müssen sie professioneller arbeiten. Und das können sie zumeist nur erreichen, wenn sie ihre Serviceprozesse mit Hilfe eines Business-Process-Management-Tools digitalisieren.

Grundsätzlich stehen Tools aus drei unterschiedlichen Produktfamilien zur Verfügung: Zum einen gibt es Speziallösungen, die die benötigten Prozesse eines bestimmten Fachbereichs fix abbilden. Diese Anwendungen können ohne großen Anpassungsaufwand in Betrieb genommen werden, allerdings müssen dann für unterschiedliche Fachabteilungen auch unterschiedliche Anwendungen beschafft, installiert, betrieben und gewartet werden.

Zum anderen gibt es sogenannte Business-Process-Management-Tools. Diese Werkzeuge stellen eine Entwicklungsplattform dar, mit deren Hilfe der Kunde spezifische Prozesse in beliebiger Komplexität selbst modellieren kann. Das ist sehr flexibel, allerdings müssen die benötigten Prozesse mit teilweise erheblichem Aufwand selbst implementiert werden. Eine dritte Lösungsmöglichkeit ist in vielen Unternehmen bereits vorhanden und kommt aus der IT. Viele IT-Servicemanagementlösungen verfügen über ähnlich flexible Modellierungsfunktionen wie die BPM-Lösungen. Sie besitzen den Vorteil, dass viele Prozesselemente, wie z.B. das Einstellen, Weiterleiten, Eskalieren und Abarbeiten von Serviceaufträgen, bereits implementiert sind. Die Verbreitung des von der IT genutzten Servicemanagement-Tools auch in anderen Bereichen kann also durchaus sinnvoll soll.

Mehr Engagement der IT gefordert


Die IT ist der Servicemanagement-Experte im eigenen Unternehmen. Sie hat zum einen die methodische Expertise. Überdies weiß sie, wie man ein Service-Angebot beschreibt, Aufträge verteilt, die Bearbeitung überwacht, Vorgänge eskaliert und die Prozesse optimiert. Sie hat auch Erfahrung im Aufbau eines Self-Service-Angebots, das von den Kunden akzeptiert und gerne genutzt wird.

Zum anderen verfügt die IT über ein Tool, das mit zahlreichen Konfigurations- und Customizing-Möglichkeiten auch die Anforderungen anderer Servicebereiche abdecken kann. Im Vergleich zur Beschaffung eines eigenen Tools durch jeden einzelnen Servicebereich ist die gemeinsame Nutzung des IT-Servicemanagement-Tools deutlich kostengünstiger. Sowohl die Lizenz- als auch Wartungs- und Betriebskosten können somit auf mehrere Nutzungsbereiche aufgeteilt werden.

Der Einsatz des in der IT aufgebauten Servicemanagement-Know-hows und des IT-Servicemanagement-Tools auch in anderen Servicebereichen eines Unternehmens unterstützt die IT-Abteilung bei der Erreichung strategischer Ziele. So liefert die IT den Fachbereichen zusätzliche Services und wird weniger leicht austauschbar. Durch die erweiterten Dienstleistungen steigt das IT-Budget. Außerdem unterstützt die IT die Fachbereiche proaktiv. Sie stellt sich durch den Einsatz ihrer Tools sowie durch ihre Prozesskompetenz und moderne Technologien wie z.B. Self-Service-Apps als „Business Enabler“ dar. Die Reputation der IT steigt.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 11/2016. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Der Druck auf die internen Servicebereiche wie HR, Facility Management und Kundendienst nimmt zu: Durch den Einsatz neuer Methoden und Tools muss die Prozesseffizienz gesteigert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden. Hier droht die Gefahr, dass jeder Servicebereich ein eigenes Tool beschafft. Durch den gemeinsamen Einsatz eines einzigen Tools könnten jedoch Synergieeffekte erzielt werden. Dies eröffnet der IT die Chance, mit ihrem Prozess-Know-how und ihren Tools ihren Stellenwert und ihre Reputation im Unternehmen aktiv voranzutreiben.


Mangelnde Servicekultur?
In vielen Unternehmen werden Service-Anfragen unstrukturiert angegangen:

  • Keine Steuerung: Aufträge werden per Zuruf oder per E-Mail direkt an einen Sachbearbeiter übermittelt. Eine Verteilung der Aufgaben gemäß Fähigkeiten oder Business-Prioritäten findet nicht statt.
  • Keine Automatisierung: Auch einfache Routine-Aufgaben werden manuell bearbeitet.
  • Schwankende Qualität: Klare Prozessvorgaben fehlen, deshalb schwankt die Qualität der Serviceleistungen stark.
  • Keine Transparenz: Der Status eines Auftrags ist ohne aktive Nachfrage nicht ersichtlich.
  • Keine Optimierung: Es gibt keine zentrale Datenbasis für die bearbeiteten Servicefälle, somit fehlt die Grundlage für die Optimierung.
  • Aufwendige Abstimmung: Das Einbinden externer Dienstleister wird nicht zentral gesteuert, die Abstimmung ist aufwendig.
  • Fehlendes Backup: Die Übertragung liegengebliebener Aufgaben im Urlaubs- oder Krankheitsfall ist schwierig oder findet gar nicht statt.

Quelle: USU Software AG


Bildquelle: Thinkstock/iStock

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