Human Resource als Treiber

Ein Transformator für Digitalisierung

Welch wichtige Rolle die HR bei der digitalen Transformation spielt, haben bei weitem noch nicht alle Personalabteilungen erkannt. Nur wenige Unternehmen trauen sich bislang etwa, Big Data im Personalbereich einzusetzen.

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    Die Personalabteilungn müssen sich dringend auf die Herausforderungen der digitalen Transformation einstellen. ((Bildquelle: Thinkstock/iStock))

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    Anna Lena Fritzsche, Manager People Analytics Consultancy & Organization Development bei Merck ((Bildquelle: Merck))

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    Christian Mohr, Head of Innovation bei der KPMG AG ((Bildquelle: KPMG))

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    Thomas Belker, Vizepräsident des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) und Personalvorstand der Talanx Services AG ((Bildquelle: Talanx))

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    Prof. Torsten Biemann vom Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung der Uni Mannheim ((Bildquelle: Siegfried Herrmann))

Es gibt gleich eine ganze Reihe von Schmerzpunkten, denen sich Unternehmen und ihre Personalabteilungen angesichts von Industrie 4.0, Internet of Things und neuen digitalen Geschäftsmodellen stellen müssen. Dazu gehört vor allem die Zukunft der Arbeit. Denn die Digitalisierung wird einen großen Teil bisheriger Jobs obsolet machen, zugleich aber Stellen erzeugen, die neuartige Kompetenzen benötigen. Zudem muss das Personalwesen dazu beitragen, Unternehmen innovationsfähiger und deutlich agiler zu machen. „Die Personalabteilung wird zum Umsetzungspartner, denn die Digitalisierung hängt in jedem Unternehmen davon ab, wie gut es uns gelingt, die Mitarbeiter mitzunehmen“, betont Thomas Belker, Vizepräsident des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) und Personalvorstand der Talanx Services AG. Früher hätten die Mitarbeiter ihren Job im abgesteckten Kontext gemacht, heute sei es Aufgabe der Unternehmen, die Mitarbeiter zu schulen, damit sie das breite Bild in den Blick bekommen, meint Belker. Auch um die Ängste vor der Digitalisierung zu nehmen, die Firmen ausbremsen können, gelte es, die Chancen für jeden aufzuzeigen.

„Die HR-Abteilung hat die Aufgabe, Mitarbeiter zu entwickeln, bestehendes Personal mit Trainings und Konzepten zum agilen Lernen dahin zu bringen, den nötigen digitalen und den Innovations-Skillset zu erwerben“, fasst das Christian Mohr zusammen, Head of Innovation bei der KPMG AG. Die Personalabteilung habe die Aufgabe, das Curriculum so darzustellen, dass für alle transparent wird, welche Fähigkeiten benötigt werden. Zur Orientierung eignen sich dabei die Untersuchungen des World Economic Forum zur Zukunft der Arbeit. „Die funktionale Expertise entwickelt sich in den Hintergrund, während Soft Skills bedeutsamer werden. Dazu gehören Aspekte wie Kreativität, Netzwerkdenken, komplexes Problemlösen oder empathisches Verhalten“, so Mohr.

Kampf mit digitalen Tools

„Zu den größten Veränderungen gehört die Verantwortung der Personalabteilung, die Mitarbeiter fit für die Digitalisierung zu machen“, meint auch Prof. Torsten Biemann vom Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung der Uni Mannheim. Doch den großen Erwartungen stehen viele Herausforderungen gegenüber. „In den Personalabteilungen ist oftmals nicht klar definiert, was es konkret heißt, die Digitalisierung umzusetzen“, stellt Biemann fest. Zwar komme dort immer mehr Software zum Einsatz, zum Beispiel für Talent Management und Recruiting. Parallel dazu seien die Systeme mit ihren vielen Variablen aber oft nicht gut gepflegt: Die Personaler hätten unterschiedliche Standards beim Eintragen von Daten, sodass die Datenbasis inkonsistent werden kann. Selbst bei gut gepflegten Daten sei deren Nutzung aufgrund von Datenschutzvorgaben begrenzt. So könnte der Erfolg von Recruiting-Maßnahmen beispielsweise kaum gemessen werden, weil Daten aus der Recruiting-Datenbank mit dem Performance Management nur schwer zusammenzuführen sind.

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„Jenseits von großen KPIs wie Anzahl der Mitarbeiter und ähnlichem geht nichts“, glaubt Biemann. Bis vor ein paar Jahren hätten große Unternehmen Probleme gehabt, selbst einfache Kennzahlen wie die Mitarbeiterzahl schnell und präzise zu nennen. So führten zum Beispiel unterschiedliche Standards bei der Zählung von halben und ganzen Stellen zu Problemen. Allerdings mehren sich die Stimmen, dass die Personalabteilungen sich auch gern hinter dem Datenschutzargument verstecken.

Am Hierarchie-Abbau arbeiten

„Nicht jeder muss programmieren können, es gilt allerdings, als Anwender unterschiedliche und komplexe Systeme, aber auch agile Methoden anzuwenden und deren Wirkung zu verstehen“, sagt Belker. Bei Talanx beispielsweise gebe es dafür bereits Schulungen für alle Mitarbeiter. Dass agile Methoden wie Scrum verstanden und umgesetzt werden, gilt als Erfolgsrezept. Schließlich wird bei Scrum im gemeinsamen Entwicklungsprozess etwa zwischen IT und Fachabteilungsmitarbeitern in kurzen Zeiträumen sehr diszipliniert zusammengearbeitet, Entscheidungen im Team getroffen und schnell erste Ergebnisse geliefert. „Wir lernen bei Scrum, dass dies nicht ein fertiges Produkt mit allen Facetten ist, sondern die Hauptmerkmale aufzeigt, anhand derer entschieden wird, ob es weiterentwickelt werden soll“, so Belker.

„Die Digitalisierung verändert insbesondere die Art, wie geführt wird: weg von einer aufgaben- und kontrollbezogenen Führung hin zu mehr Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter und Mentoring durch die Führungskräfte“, ergänzt Christian Mohr. Ein wichtiger Grund dafür sei, dass Aufgaben und Projekte immer komplexer werden, sich Anforderungen und Ziele häufiger auf dem Weg ändern. „Hierarchie wie auch die Zusammenarbeit im Unternehmen verändern sich. Der Weg von Entscheidungen von oben hin zu Entscheidungen im Team ist ein typisches Merkmal dieser Veränderung, bei der das Personalmanagement sich als Treiber verstehen sollte“, erläutert Belker.

Wie trägt die HR zur Innovation bei? 

Bis 2030 wird Innovation jenseits von F&E-Abteilungen entstehen, prognostiziert die Fraunhofer Gesellschaft in einem Thesenpapier. Experten sind sich einig, dass die Personalabteilung als Wegbereiter der nötigen Transformation eine neue Innovationskultur verankern muss. Sie soll nicht nur die Voraussetzungen für ein vernetztes Innovationsmanagement, sondern auch neue Formate für Innovation entwickeln. Die Praxis sieht allerdings noch anders aus. „Die Zusammenarbeit zwischen HR und Innovationsmanagement ist in vielen Bereichen ausbaufähig, eine starke Verzahnung sehe ich derzeit nicht“, konstatiert Biemann. Die Personalabteilung spiele zwar eine wichtige Rolle dabei, Change-Management-Prozesse umzusetzen, werde jedoch leider meist nicht in die strategischen Prozesse einbezogen. Auch Christian Mohr weiß: „Bisher ist die HR noch nicht per se in das Innovationsmanagement eingebunden, dazu trägt auch das immer noch vorherrschende Silodenken bei. Sie sollte aber eindeutig involviert sein – schließlich ist sie verantwortlich für die wichtigste Ressource für Innovation: den Menschen“. Im Rahmen der Innovation-Factory-Strategie von KPMG empfehle man, beim Aufbau von Innovationsnetzwerken immer auch den Personalbereich einzubeziehen.

Zwar ist auch Mohr davon überzeugt, dass sich die Innovationskultur zum Beispiel in Richtung Co-Creation öffnen muss. „Es ist allerdings sehr wichtig, den Mitarbeitern relativ deutliche Ziele vorzugeben und klare Erwartungen aufzuzeigen, sonst fehlt es an Orientierung“, empfiehlt der Berater. Hier sei wiederum die HR mit Incentivierungs-Konzepten gefragt. „Um die Innovation nach innen und nach außen zu öffnen, muss das Personalwesen dazu beitragen, die Hierarchiestrukturen entsprechend agil zu gestalten“, glaubt Mohr. Freiräume für Kreativität und der Wandel hin zu Ansätzen wie Vertrauensarbeitszeit brauchen ebenfalls Beteiligung. Ganz wichtig: Beim Thema Fehlerkultur könne die HR ihren Beitrag leisten, indem sie Formate organisiert, in denen negative Erfahrungen in geschützten Räumen geteilt werden können, um aus Fehlern zu lernen. Das könne sie jedoch nur mit Unterstützung der Fachabteilungen, meint Mohr. „Es geht im Wesentlichen darum, wichtige Voraussetzungen für die Innovationsfähigkeit zu schaffen: Dafür brauchen wir andere Freiheitsgrade, dafür müssen Bürolandschaften anders gestaltet werden, um die Zusammenarbeit stärker zu fördern.

Neue Wege bei Merck

Die Weiterbildung der Mitarbeiter hatte beim Chemie- und Pharmaunternehmen Merck schon immer einen hohen Stellenwert. „Gerade im digitalen Bereich bietet ‚HR Learning‘ hier ein breites Angebot. Ergänzt wird das durch Trainings unserer Chief Digital Organisation. Beispielsweise werden hier Kurse zu den Themen ‚Scrum‘, ‚Design Thinking‘ oder Workshops, die Innovationstechniken vermitteln, angeboten“, berichtet Alexandra Resch, Leiterin Chief Human Ressources Office bei Merck.

Bereits vor drei Jahren startete das Unternehmen ein People-Analytics-Projekt, das vor kurzem mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis ausgezeichnet wurde. „Die Initiative kam bei uns aus der Personalabteilung. Wir stellen uns als strategischer Partner für unsere Geschäfte auf – dazu brauchen wir Entscheidungsgrundlagen, die auf Fakten basieren“, sagt Anna Lena Fritzsche, Manager People Analytics Consultancy bei Merck. Zu Beginn sei das Projekt erst einmal IT-lastiger gewesen. Vor allem ging es um das Know-how, wie Daten in die People Cloud transferiert werden sollen. Umgesetzt wurde die Strategie mit der cloud-basierten Off-the-Shelf-Lösung Visier als reines Tool für People Analytics. Das Stammdatenmanagement findet in SAP statt, während die Personalprozesse in einer HR-Suite angesiedelt sind.

Dass ein solcher Ansatz viel Abstimmung erfordert, liegt auf der Hand. „Es ist einiges an Vorarbeit zu leisten: Zum Beispiel haben wir von Anfang an den Datenschutzbeauftragten und den Betriebsrat mit eingebunden und uns eng abgesprochen. Das erfordert natürlich viel Zeit“, erklärt Fritzsche. Wer Gründe suche, nicht mit People Analytics anzufangen, werde immer welche finden, meint die Expertin. Den Führungskräften standen jedoch auch vor People Analytics relevante Informationen ihrer Mitarbeiter zur Verfügung, beispielsweise Resultate aus dem Performance-Management-Prozesses. Geändert hat sich allerdings, dass diese Informationen jetzt wesentlich übersichtlicher strukturiert sind: Während sie zuvor in verschiedenen isolierten IT-Lösungen lagerten, finden sich jetzt alle Daten auf einer Plattform, auf der sie eingängig visualisiert und so Korrelationen und Trends sichtbar werden.

Datenkonsistenz ist ernstzunehmende Hürde

Eine andere Hürde, mit der sich viele Verantwortliche konfrontiert sehen, ist die Datenkonsistenz, meint die Expertin: „Die Daten müssen bei Big Data in großer Menge und in gleicher Konsistenz vorliegen“. Wenn HR-Prozesse regional oder lokal aufgesetzt sind, kann es innerhalb eines Unternehmens ganz unterschiedliche Definitionen oder Kriterien geben, was beispielsweise der Begriff „Potentialträger“ oder „Führungsposition“ bedeutet. People Analytics bei Merck profitiere davon, dass man seit 2011 alle Geschäfte, ebenso wie die Zentralfunktionen inklusive der Personalabteilung global aufgestellt hat.

Ihre Vorteile entfaltet die Datenanalyse vor allem dort, wo es um harte Fakten geht. „Es gibt in jedem Unternehmen bestimmte Mythen. Mit People Analytics lassen sich solche Mythen, die man vorher schlecht belegen konnte, klar evaluieren“, so Anna Lena Fritzsche. Mit wenigen Klicks werde beispielsweise transparent, ob „High Performer“ häufiger Beförderungen oder Gehaltserhöhungen bekommen. Ähnlich leicht ließe sich feststellen, wie es um Diversity-Themen bestellt ist. „Wir können heute Fragen statt aus dem Bauchgefühl auf Basis von Fakten beantworten. Das gibt uns die Möglichkeit, strategische Fragestellungen zu beantworten, rechtzeitig auf Trends zu reagieren und den Erfolg von Maßnahmen zu messen“, so Fritzsche. Dazu gehöre es unter anderem zu analysieren, ob es genügend junge Potentialträger gibt, ob diese durch ausreichende Entwicklungschancen genügend motiviert sind, im Unternehmen zu bleiben, und wie sich Folgen des Fachkräftemangels antizipieren lassen.

„People Analytics ist kein HR-Tool, sondern wurde ganz bewusst für Führungskräfte geöffnet, die Personalverantwortung haben“, erklärt Anna Lena Fritzsche. Im Gegensatz zu früher, als die Personalabteilung oft für das administrative Zusammentragen von Informationen verantwortlich war, hat sich die Rolle verändert. „Die Abteilung hat jetzt eine beratende Funktion. Wir helfen als Wissenspartner dabei, Daten in konkrete Handlungsempfehlungen umzumünzen“, erklärt die People-Analytics-Expertin.

Wie kommt das IT-Wissen in die Organisation?

Dass im Rahmen der Digitalisierung Mitarbeiter mit neuem Wissen ausgestattet werden müssen, ist wohl den meisten Unternehmen klar. Die Ansätze dafür sind vielfältig. So setzt der Stahlhändler Klöckner, der vor kurzem eine neutrale Branchenplattform für die Branche gelauncht hat und sein Internetgeschäft stark ausbaut, auf digitale Weiterbildung. Für CEO Gisbert Rühl ist klar, dass perspektivisch viele alte Aufgaben wegfallen werden und neue entstehen. „Für diese neuen Tätigkeiten braucht man zum Teil eine andere Qualifikation. Deswegen haben wir eine Digital Academy, in der sich die Mitarbeiter innerhalb der Arbeitszeit fortbilden können“, sagte Rühl auf einer Veranstaltung in Berlin. Zudem nutze man Yammer als internes Facebook, um hierarchiefrei zu kommunizieren und Sorgen zu adressieren. „Wir machen aber auch so etwas wie Failure Nights: Veranstaltungen, wo Leute von uns und Externe über ihr Scheitern berichten. Man kann Innovationen nicht entwickeln, ohne auch mal zu scheitern“, so Rühl mit Blick auf das Ausprobieren neuer Themen. Online-Kurse, eigene Digital-Unis, aber auch Weiterbildungs-Tools, die Augmented und Virtual Reality nutzen, um das Lernen leichtzumachen, haben das Potential, die Qualifizierung deutlich zu vereinfachen.

Kaum vorbereitet für Transformation

Die Studie der Hackett Group „Enabling Enterprise Digital Transformation Takes Center Stage“ unter 200 Personalverantwortlichen von globalen Unternehmen, zeigt: Zwar gehen 82 Prozent der Befragten davon aus, dass die Digitalisierung sich fundamental auf das Geschäftsmodell haben wird. Doch nur acht Prozent sind vollkommen überzeugt, die nötigen Ressourcen und Kompetenzen für den Transformationsprozess zu haben, 42 Prozent sehen hier eine Lücke. Während die Personaldichte und das Budget der HR-Organisationen weiter sinken, geraten diese in Bedrängnis, die laut Studie wichtigsten Ziele zu erreichen: Die digitale Transformation und die Entwicklung von Führungskräften, die in volatilen Business-Kontexten effizient führen können.

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