Verknüpfung von Collaboration- und Social-Software

Hoffen auf das Social Business

Die Verknüpfung von Collaboration- und Social-Software bietet viel Potential, um Firmen effizienter zu machen. Doch den meisten Unternehmen fehlt noch eine klare Strategie. Ihnen bleibt lediglich die Hoffnung, dass die Technologien auch Nutzen bringen.

Fahnen, Bildquelle: Thinkstock/iStockphoto

„Social Business ist kein Hypethema, sondern ein nachhaltiger Trend“, stellt Axel Oppermann fest, Analyst beim Beratungsunternehmen Experton Group. Bei solch einem Konzept nutzen Unternehmen Technologien, mit denen sich soziale Netze innerhalb der eigenen Organisation aufbauen lassen – vor allem um die interne Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Die Experton Group hat dafür bereits einen eigenes Marktsegment identifiziert: Social Business for Communication & Collaboration (SB4CC). Die Collaboration-Plattformen werden dabei um Softwaretools wie Communitys, Teamräume oder Blogs erweitert. „SB4CC kann damit als Fortentwicklung von Unified Communications & Collaboration aufgefasst werden“, erklärt Frank Heuer, ebenfalls Analyst bei der Experton Group.

Entsprechende Lösungen eröffnen seiner Meinung nach enorme Potentiale für gesteigerte Effizienz in den Anwenderunternehmen. Demgemäß werde die Nachfrage nach solchen Technologien in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Ein gesteigertes Interesse an Social Collaboration registrieren auch andere Analysten- und Beratungshäuser. Der großen Nachfrage stehen jedoch Probleme beim Einsatz der Lösungen gegenüber. Die meisten Social-Collaboration-Projekte scheitern. Das behauptet das Marktforschungsunternehmen Gartner. Die Erfolgsquote läge gerade mal bei zehn Prozent, so die Experten.

Laut Analyst Anthony Bradley hat das vor allem einen Grund: Die Mehrheit der Unternehmen verfolge in ihren Projekten den Ansatz „Bereitstellen und beten“. Will heißen: Die Verantwortlichen in den Firmen bieten ihren Mitarbeitern die Social-Collaboration-Technologien an und hoffen dann darauf, dass diese auch genutzt werden. Dass ein solches Projekt dem Unternehmen Mehrwert bringt, ist dann Glückssache. „Ohne ein gut entwickeltes und überzeugendes Ziel werden die meisten Social-Media-Projekte keinen Geschäftsnutzen liefern“, behauptet Bradley. Ein Unternehmen müsse einen klaren Zweck mit Social Collaboration verbinden, um den herum sich dann eine Community bilden kann.

Obwohl dies eine recht offensichtliche Erkenntnis ist, handeln nur die wenigsten Unternehmen danach, wie eine Untersuchung von Gartner unter 1.000 Organisationen zeigt. Der Mehrheit der Firmen geht es demnach beim Thema Collaboration lediglich um die Entscheidung für eine bestimmte technische Plattform, aber nicht darum, eine Lösung für ein spezifisches Geschäftsproblem zu finden. Die IT-Verantwortlichen und Entscheider in den Fachabteilungen stehen daher laut Frank Heuer vor der Herausforderung, eine nachhaltige Social-Business-Strategie einzuführen. Ein solcher strategischer Plan ist notwendig, damit die Investition in die Social Software nicht verpufft.

Geschäftsnutzen von Social Collaboration

Ganz oben auf diesem Plan sollte die Definition der Zielgruppe stehen, so Analyst Bradley. Firmen müssen zunächst klären, welche Mitarbeiter die Collaboration-Technik nutzen sollen und in welchem Zusammenhang sie in der Regel miteinander kooperieren. Wichtig sei, den Nutzen der Social Software für den einzelnen Anwender im Blick zu behalten. Er sollte für jeden schnell und einfach ersichtlich sein. „Das ist der ‚Was springt für mich heraus‘-Aspekt“, sagt Bradley.

Das gleiche gilt für das Gesamtunternehmen. Schließlich muss sich das Projekt auch für die Firma lohnen. Mit Social Collaboration sollte ein klarer Geschäftsnutzen anvisiert werden, der sich auch messen lässt. Einfach nur die generellen Vorteile von Social Software zu betrachten, reiche nicht, heißt es dazu in einem Report des Marktforschungshauses Forrester. Firmen sollten sich stattdessen die Kosten ihrer ineffizienten Prozesse vor Augen führen – etwa durch Analyse der Zykluszeiten. Dann lässt sich auch belegen, welche messbaren Vorteile eine verbesserte Kommunikation bringen kann.

So berichten Firmen häufig davon, dass sie mithilfe von Collaboration-Software ihre Produktivität steigern konnten. Dazu zählt z. B. das österreichische Fertigungsunternehmen Kügele. Durch den Einsatz von Microsoft-Technik hat das Unternehmen seine interne Zusammenarbeit optimiert und die Produktivität um 30 Prozent verbessert.

In seinem Report zeigt Forrester an einem fiktiven Beispiel, wie ein konkretes Einsatzszenario für Social Software aussehen könnte: Die Prozesse in der ­Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens laufen dabei nicht effizient genug, um eine größere Zahl an neuen Produkten auf den Markt zu bringen. Die Abteilung bräuchte mehr Investitionen in Ideen, müsste diese besser priorisieren und Prototypen schneller anfertigen können. Die softwareseitige ­Lösung könnte u. a. ein Wiki sein, in dem über ­bestimmte Konzepte abgestimmt wird, oder der Aufbau einer Community, in der Prototypen bewertet ­werden.

Pflege einer offenen Firmenkultur

Der konkrete Geschäftsnutzen ist aber nicht der alleinige Richtwert bei Social Collaboration. Bradley rät Unternehmen, darauf zu achten, dass das Projekt mit möglichst wenig Risiko verbunden ist. Für dieses Ziel sollte unter Umständen sogar ein geringerer Nutzen in Kauf genommen werden. Dazu zählt etwa die Gefahr, über eine entsprechende Plattform sensible Informationen an Mitarbeiter weiterzugeben, die nicht für diese bestimmt sind. Als weiteres Risiko sieht Bradley, dass die vorhandene Firmenkultur nicht zu den neuen Kommunikationsformen passt. „Um Social-Business-Strategien erfolgreich zu etablieren, gilt es, eine offene und kollaborative Kultur im Unternehmen zu erarbeiten, zu pflegen und/oder weiterzuentwickeln“, weiß auch Oppermann.

So hat beispielsweise der Schuhhändler Hamm Reno eine Social-Collaboration-Lösung von IBM eingeführt, um „die interne Kommunikation in eine neue Generation zu führen“. Das berichtet Jens Rauschen, Bereichsleiter Kommunikation bei Hamm Reno. Generell nutzten viele Entscheidungsträger heutzutage noch die klassischen Kommunikationsmittel wie E-Mail oder Mitarbeitermagazine. „Diese stellen jedoch nur die gefilterte Meinung einiger weniger dar und erschweren gleichzeitig einen Dialog“, so Rauschen. Laut eigener Darstellung hat Hamm Reno nun eine neue Kultur der Kommunikation und des gegenseitigen Austauschs etabliert.

Neben organisatorischen Voraussetzungen spielt aber auch die Software selbst nach wie vor eine wichtige Rolle beim Thema Social Collaboration. Für den Erfolg eines solchen Projekts sei die Technik zwar nur zu zehn Prozent verantwortlich, meint Kurt De Ruwe. „Aber diese zehn Prozent sind wichtig.“ De Ruwe ist CIO von Bayer Material Science und sein Unternehmen nutzt eine Social-Software-Plattform, um das interne Wissensmanagement zu verbessern.

Zu den wichtigsten Eigenschaften einer Lösung zählt, dass sie sich möglichst einfach nutzen lässt. Die Eintrittsbarrieren müssten niedrig sein, rät De Ruwe. Der Anwender soll ohne großen Schulungsaufwand loslegen können. Wenn sich das System ohne Probleme bedienen lasse, sei es auch effizient, so der Bayer-CIO.

Die Usability ist eine der hervorstechendsten Eigenschaften von Social-Software-Werkzeugen, die im Netz frei verfügbar sind. Daher ist ihr Einsatz verlockend. Doch mit einer Ansammlung von verschiedenen Technologien zu arbeiten, lässt jeden Effizienzgewinn dahin schmelzen. „Der ständige Wechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet Zeit und verzögert die Informationsbeschaffung“, erklärt Oppermann. „Das Management der Kanäle bindet Ressourcen und kann zu Frustration führen.“ Beratungsunternehmen wie Experton Group oder Forrester empfehlen daher integrierte, unternehmensfähige Lösungen, die Technologien wie Instant Messaging, Blogs, Document Sharing oder Wikis auf einer Plattform vereinen.

Forrester rät dazu, um bereits installierte Anwendungen herum ein solches Social-Collaboration-Angebot aufzubauen und dafür auch Cloud-Dienste in die Überlegungen mit einzubeziehen. Diese eignen sich besonders gut, um verschiedene Softwaretools auch auf Smartphones und Tablets der Mitarbeiter zu bringen.

Wer aber Social Collaboration erfolgreich umsetzen will, braucht vor allem Geduld. Aus einem Unternehmen wird nicht über Nacht ein Social Business. Die Technologie ist schnell eingeführt. Doch dann muss das Konzept in kleinen Schritten umgesetzt werden – ein Einsatzszenario nach dem anderen. Mancher Mitarbeiter nutze ein Wiki oder den Blog sofort, weiß de Ruwe. Ein anderer benötige Zeit, um sich mit den neuen Möglichkeiten vertraut zu machen. Der CIO empfiehlt außerdem, innerhalb des Unternehmens kräftig für Social Collaboration zu werben. Es sei eine große Herausforderung, neben den so genannten Early Adopters auch den Rest der Belegschaft für die Nutzung einer Social Software zu gewinnen.

 

Vier Ebenen des Social Business

Das Marktforschungsunternehmen Forrester unterscheidet vier Level, auf denen sich ein Unternehmen bei der Umsetzung von Social Collaboration befindet:

Level 1: Viele Collaboration-Werkzeuge fehlen noch, die vorhandenen werden noch nicht in breitem Maße verwendet. Eine Kultur des Austauschs und des Teilens ist noch nicht vorhanden.

Level 2: Die Softwarewerkzeuge sind vorhanden, aber noch nicht miteinander integriert. Sie werden unterschiedlich stark genutzt. Solche Unternehmen folgen häufig schon einer einheitlichen Strategie, stehen aber gerade erst am Anfang ihres Weges.

Level 3: Die meisten Tools können bereits über mobile Endgeräte verwendet werden. Eine zentrale Plattform steht allen Mitarbeitern zur Verfügung. IT und Fachabteilungen verfolgen die gleichen Zielvorgaben und arbeiten gemeinsam daran, Hindernisse zu überwinden.

Level 4: Die Social-Collaboration-Technologien sind mit wichtigen Geschäftsanwendungen verknüpft. Mitarbeiter nutzen eine integrierte Plattform, die in einen sogenannten Informa­tion Workplace eingebunden ist. Sie können von jedem Standort aus und mit jedem Endgerät arbeiten.

Bildquelle: Thinkstock/iStockphoto

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