Im Gespräch mit zwei Experten

IT-Outsourcing souverän steuern

In einem gemeinsamen Interview erläutern Olaf Baunack, Geschäftsführer ­Alsbridge GmbH, und Hartmut Jaeger, Vice President Sales (Europe) bei ­Sirion Labs, wie Outsourcing-Vertragsgestaltung und Controlling-Software ineinandergreifen sollten.

  • Olaf Baunack, Alsbridge

    Olaf Baunack, Geschäfts­führer Alsbridge GmbH

  • Hartmut Jaeger, Sirion Labs

    Hartmut Jaeger, Senior Vice President – Sales (Europe) bei Sirion Labs

IT-DIRECTOR: Herr Baunack, eine gängige Methode, IT-Kosten zu sparen, ist das Outsourcing von ganzen Unternehmensbereichen oder einzelnen Projekten. Welche Rolle spielt das Controlling in diesem Zusammenhang?
O. Baunack:
Wir binden bei Outsourcing-Projekten immer das IT-Controlling im Rahmen des Business Case mit ein. Denn die Sicherstellung des Business Case obliegt im Zuge des Projektes der Projektleitung und erst nachher dem Controller. Irgendwann ist das Projektteam weg und dann muss das Controlling sicherstellen und dokumentieren, dass die prognostizierten Einsparungen tatsächlich auch umgesetzt werden. Sonst besteht die Gefahr, dass die vorab identifizierten Einspareffekte diffundieren. Passiert das nicht, kann das Value Leakage hier bis zu 20 Prozent des Auftragsvolumens ausmachen.

H. Jaeger: Allgemein betrachtet ist der Ansatz, Kosten durch Auslagerung von IT zu sparen, ein komplexer zweiteiliger Prozess, der in den Zeitraum vor und nach der Vertragsunterzeichnung zerlegt werden kann. Der erste Zeitraum ist geprägt von strategischen Überlegungen – Angebote einholen, Marktpreise vergleichen, schließlich die Ausschreibung und Vertragsgestaltung. In der zweiten Phase geht es um die technische Umsetzung – also die Transition und die Transformation – sowie die Steuerung der Lieferanten etc. Das Controlling kommt in der Regel erst mit der ersten Rechnung des IT-Dienstleisters ins Spiel. Besser ist es, die Controlling-Verantwortlichen schon bei der Vertragsgestaltung mit an Bord zu holen.

IT-DIRECTOR: IT-Controlling wird oft mit Kostenmanagement und Budgetüberwachung gleichgesetzt. Welche Aufgaben schreiben Sie dem Controlling darüber hinaus zu?
H. Jaeger:
Beim IT-Controlling beobachten wir tatsächlich eine sehr starke Fokussierung auf die Kosten. Das führt zum einen zu einem reaktiven Management. Zum anderen springt ein solcher Ansatz zu kurz, wenn es etwa um komplexe Themen wie Dienstleistung geht. Hier muss auch die Qualität der erbrachten Leistung sichergestellt sein.

O. Baunack: Dem IT-Controlling fehlen vielfach die übergreifende Sicht und oft auch die vertiefenden Informationen. Schließlich geht es beim IT-Outsourcing darum, welche Leistungen ein Unternehmen für welchen Preis erwirbt. Sich nur auf den Preis zu kaprizieren, greift in der Tat zu kurz. Controlling ist das eine – die technische Performance und die Leistungsbewertung, die in anderen Abteilungen vorgenommen werden, sind das andere. Ein guter Austausch zwischen diesen Unternehmensbereichen ist hier enorm wichtig.

IT-DIRECTOR: Outsourcing-Projekte, die die Erwartungen nicht erfüllen, sind keine Seltenheit. Worauf ist bei der Vertragsgestaltung zu achten?
H. Jaeger:
Dass der Business Case als solcher nicht erfüllt wird, ist sicherlich ein Aspekt. Aber es spielen natürlich noch andere Dinge eine Rolle. Es geht vielmehr um die Leistungsqualität, aber auch um die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Lieferanten. Das sind weiche Faktoren, an denen nicht selten eine solche Lieferantenbeziehung scheitert.

O. Baunack: Bei der Vertragsgestaltung geht es ja in erster Linie um die „hard facts“: Laufzeit, Kündigungsfristen, Umfang, Leistungsbeschreibungen, Service Level Agreements, Preisgestaltung und Lieferantensteuerung. Die „soft facts“ – der Culture Fit zwischen Dienstleister und Kunden – muss vorher geklärt sein. Denn die Hoffnung, dass sich die beiden Parteien schon irgendwie zusammenfinden, trügt doch häufig. Wir lösen das in unseren Beratungsprojekten über entsprechende Workshops.

IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielt dabei eine Controlling-Software?
H. Jaeger:
Mit unserer Software lässt sich z. B. das Thema Relationship-Management gut abbilden. Wenn alles nur in Powerpoint, Word und irgendwelchen handschriftlichen Notizen erfasst wird, ist eine vernünftige Auswertung schlicht nicht möglich. Bei einer Controlling-Software können die Daten über den gesamten Zeitraum erhoben und ausgewertet werden. So lassen sich diverse Fragen beantworten wie etwa „Wie entwickelt sich die Zusammenarbeit? Laufen mehr Beschwerden auf? Werden die Themen der Governance-Meetings abgearbeitet?“. Das wird beispielsweise durch eine solche Software transparent. Damit wird das klassische IT-Controlling in die Lage versetzt, den reaktiven Modus zu verlassen und solche Prozesse proaktiv zu steuern.

IT-DIRECTOR: Und an welcher Stelle kommen spezialisierte Beratungsunternehmen wie beispielsweise Alsbridge ins Spiel?
O. Baunack:
Sourcing Advisor sind von Anfang an und bis über die Vertragsunterzeichnung hinaus mit an Bord. Durch unsere Beratungsleistungen und Workshop-Angebote möchten wir für Unternehmen und IT-Provider von Anfang an der Enabler einer fairen Partnerschaft sein. Es geht darum, bei den Partnern ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Dieser Ansatz hört natürlich nicht mit der Vertragsunterzeichnung auf. Es geht auch um die Begleitung durch den ganzen Sourcing-Life-Cycle.

IT-DIRECTOR: Stichwort Vertrag: Wie bewerten Sie den Einsatz von Controlling-Software?
O. Baunack:
Wir stellen im Rahmen unserer Beratungen immer wieder fest, dass die Unternehmen in der Regel eine sehr zerklüftete IT-Landschaft haben. Ohne eine leistungsfähige Software gehen die Transparenz und auch die Durchgängigkeit der Informa­tionen verloren. Das ist der Grund, warum wir im Rahmen der Sourcing-Aufträge den Software-Einsatz empfehlen.

IT-DIRECTOR: Wie sollten denn IT-Outsourcing-Verträge aus Sicht eines Controllers gestaltet sein?
O. Baunack:
Natürlich gilt es immer, bei der Vertragsgestaltung möglichst viele Unklarheiten zu beseitigen. Es bedarf einer ganzheitlichen Sicht auf die Dinge. Für das Controlling besonders relevant sind die harten Fakten. Es geht um messbare Key-Performance-Indikatoren, mit denen der Controller feststellen kann, ob eine Leistung erbracht wird oder nicht. Daraus kann er unmittelbar Maßnahmen ableiten und empfehlen. Er möchte eine durchgehende KPI-Kette, die letztendlich das gesamte Leistungsspektrum abbilden kann.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 07-08/2016. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

H. Jaeger: Ein weiterer wichtiger Aspekt kommt hinzu: Solche Verträge sind nicht mehr statisch, sondern entwickeln sich heutzutage dynamisch. Die ersten Änderungen fließen bereits in den ersten Wochen der ­Transition und auch während der Transformation ein. Die Controller brauchen die Möglichkeit, alle diese Änderungen möglichst leicht und stringent in das Vertragswerk einzubauen. Wenn alle Klauseln aufgemacht werden müssen, um nur einen Bestandteil zu ändern, steht der Controller auf verlorenem Posten. Verträge müssen heute aktiv gemanagt werden können. Das geht nur mit einer entsprechenden Software.

Bildquelle: Alsbridge, Sirion Labs

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