Externe Partner einbringen

Leuchtturm in unsteten Zeiten

Neue Technologien und Organisationsmodelle sorgen bei vielen Arbeitnehmern für Verunsicherung. Ein ­nachhaltiger Wandel erfordert dementsprechend viel ­Fingerspitzengefühl – und Kompetenzen, die manchmal nur externe Partner einbringen können.

Leuchtturm am Meer

Externe Partner können für Unternehmen einen Leuchtturm in unsteten Zeiten bilden.

Kein Mantra hält sich in der Geschäftswelt so hartnäckig, wie das der Digitalisierung. Wem die Transformation nicht gelingt, der gilt als überholt und abgehängt – da ist nicht nur das Vokabular eindeutig, sondern oft auch die gelebte Praxis. Vor allem in Deutschland ist die Angst groß, den wirtschaftlichen Anschluss zu verlieren. Das soll nicht nur regelmäßig von neuen Studien festgestellt werden, sondern das attestieren sich die Führungsetagen laut einer Bitkom-Umfrage vom vergangenen Januar inzwischen sogar selbst. Dort gaben 58 Prozent der Geschäftsführer und Vorstände an, dass ihr Unternehmen bei der Digitalisierung noch ein Nachzügler sei. Ob diese Defizite wirklich so gravierend sind, wie gerne getan wird, ist nur schwer festzustellen. Sicher ist, dass die gefühlte Schieflage im Unternehmensalltag für reichlich Aktionismus sorgt. So wird aus Panik gerne mal gedankenlos drauf los modernisiert, ohne zunächst die ausschlaggebenden Faktoren abzuwägen und gewisse Zusammenhänge zu betrachten. Die Leidtragenden sind in diesen Fällen die Angestellten, die nicht nur oft vor vollendete Tatsachen gestellt werden, sondern häufig auch noch ohne jegliche Anleitung unter den neuen Vorzeichen weiter funktionieren müssen. Das führt nicht nur kurzfristig zu Frustreaktionen, sondern senkt auch langfristig die Zufriedenheit und Effizienz der Belegschaft.

Die Gründe für solche Negativreaktionen liegen zum einen auf der Hand, sitzen bei genauerer Betrachtung aber deutlich tiefer, als es zunächst anmuten mag. Führungskräften muss bewusst sein, dass Technologie immer ein hochsensibles Thema ist, das in der Belegschaft häufig mit gewissen Zukunftsängsten assoziiert wird. Wie stark dieser Zusammenhang inzwischen ausgeprägt ist, zeigte u.a. das „Edelman Trust Barometer“ im Januar 2020. Demnach haben fast drei von vier Deutschen (73 Prozent) die Sorge, ihren Job durch Faktoren wie den technologischen Wandel und die damit einhergehende Automatisierung zu verlieren. Damit gehen feste Erwartungen an die Arbeitgeber einher: Zwei Drittel der Befragten (64 Prozent) sehen Unternehmen in der Pflicht, Mitarbeiter mit dem Blick auf Automatisierung und Innovation weiterzubilden. 75 Prozent der deutschen Arbeitnehmer geben an, dass sich besonders CEOs dafür einsetzen sollten. Führungskräfte brauchen dementsprechend ein gutes Gefühl dafür, wie technologische Neuerungen empathisch vermittelt werden können. Das ist in der Praxis allerdings nicht immer so einfach, wie es auf dem Papier klingt.

„Spätestens, wenn Mitarbeiter die Mehrwerte einer neuen Lösung und die ‚Vision des Wandels‘ nicht verstehen, ist Handeln angesagt“, betont Nina Moeller, Leitung Change und digitales Lernen bei Materna TMT. Verantwortliche hielten an diesem Punkt häufig Probleme wie Überforderung oder den mangelnden Willen der Mitarbeiter für die bremsenden Faktoren. Tatsächlich sei es aber oft die mangelhafte Kommunikation, die dazu führe, dass Teile der Belegschaft gewisse Projekte nicht aktiv unterstützen. Ein Versäumnis, dass laut Christian Rauch, VP Innovation & Portfolio der iTSM Consulting GmbH, häufig erst im Nachhinein auffällt: „Oft merkt man es nicht aktiv während der Veränderung, sondern erst hinterher, wenn zwar neue Organisationen, Prozesse oder Lösungen eingeführt wurden, sich die Verhaltens- und Arbeitsweisen der Betroffenen aber nicht wirklich verändern“, so seine Einschätzung.

Die Meinungen darüber, worauf es bei einem erfolgreichen Change-Management ankommt, gehen stellenweise auseinander, finden in gewissen Punkten aber auch ganz klar gemeinsame Nenner. „Studien belegen, dass der größte Garant für eine erfolgreiche Veränderung Kommunikation heißt“, führt etwa Nina Moeller an. Darüber, ob ein IT-Projekt den gewünschten Erfolg erzielt oder nicht, entscheidet ihrer Meinung nach nicht die technische Durchführung allein. Der Faktor „Mensch“ spiele auch bei Veränderungen im IT-Bereich eine nicht zu unterschätzende Rolle und werde allzu häufig außer Acht gelassen. „Welchem Mitarbeiter will man es verdenken, dass er den Sinn eines neuen Systems nicht versteht und er es nicht adäquat zu nutzen weiß, wenn er nicht über Zweck und Vision des Projekts aufgeklärt wurde?“, so die Expertin. Materna hat Handlungsfelder erarbeitet, die einen Change-Prozess begleiten sollten: Vision und Strategie entwickeln und kommunizieren, Motivation und Partizipation erzeugen, Multiplikatoren involvieren und kommunizieren lassen, Erfolge messen und aufzeigen sowie Stabilität und Nachhaltigkeit im Veränderungsprozess erreichen.

Laut Christian Rauch spielt die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses – Change-Management könne nicht einfach im Nachhinein durch die Hintertür realisiert werden. „Wichtig sind auch das Bekenntnis der Führungskräfte dazu, dass der Weg nur gemeinsam mit den Mitarbeitern gegangen werden kann und soll, und der Wille, entsprechend in die Mitarbeiter und begleitende Maßnahmen zu investieren“, ergänzt der Strategieprofi. Dafür benötige man auf allen Ebenen entsprechende Coaches, so dass vom einfachen Angestellten bis zum Vorstand jeder abgeholt und begleitet wird. „Schließlich muss es eine klare, einfache und starke Vision der Ziele der geplanten Veränderung geben, die alle Mitarbeiter und Führungskräfte hinter sich vereinen kann“, so Rauch. Shirley Sheffer, Managing Director bei Accenture, betont derweil, dass Change-Management kein variabler Einsparfaktor sein darf, sondern fest in der Finanzplanung berücksichtigt werden muss: „Vernünftiges Change-Management gibt es nicht von der Stange, es muss an die Unternehmen, Kultur und Herausforderungen bzw. Situation angepasst werden“, stellt die Expertin klar.

Veränderung braucht Zeit

Geht es nach Nina Moeller, dann sind Irrtümer eine häufige Ursache für gescheiterte Change-Projekte: „Das wissenschaftliche Change-Management-Modell von Richard K. Streich, Professor für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften, beschreibt für Change-Prozesse eine Abfolge der Emotionen ‚Schock‘, ‚Ablehnung‘, ‚rationale Einsicht‘, ‚emotionale Akzeptanz‘, ‚Lernen‘, ‚Erkenntnis‘ und ‚Integration‘. In all diesen Phasen, in denen sich Mitarbeiter befinden, kann es zu Missverständnissen kommen“, so die Einschätzung der Expertin. Entsprechenden Studien zufolge soll rund die Hälfte aller Projekte im IT-Bereich teurer und langwieriger als geplant ausfallen. Christian Rauch stimmt zu: „Viele Projekte scheitern oder verzögern sich auch, weil es keine adäquate Ressourcenplanung gibt und die Kosten dann aus dem Ruder laufen oder sich die Personalplanung als mangelhaft erweist. Auch Zeitpläne sind häufig zu optimistisch und zu wenig konkret.” Die häufigsten Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten sind seiner Erfahrung nach allerdings eine unpräzise Formulierung der Projektziele, unklare Kompetenzverteilung und fehlende Management-Qualitäten. Darüber hinaus würden Projekte oft an der Tatsache scheitern, dass nicht alle Stakeholder einbezogen wurden. „Eine Führungsebene, die nicht die gleichen Ziele und Werte verfolgt und vorlebt, ist ein großes Problem für Projekte und Mitarbeiter in der Praxis“, stellt wiederum Shirley Sheffer fest. Die Folge seien Spannungs- und Ausweichfelder.

Der Blick in den Unternehmensalltag zeigt, dass es gute Gründe dafür geben kann, sich für Change-Projekte externe Unterstützung zu holen. Veränderungsprozesse gehören zwar zum Alltag, können aber eben nicht immer aus eigener Kraft gestemmt werden. Externe Consulting-Partner bringen laut Nina Moeller etwa die notwendige Zeit mit, um Veränderungen kommunikativ zu begleiten: „Gemeinsam wird ein Leitbild entwickelt, das die anstehenden Veränderungen benennt und die Vision für die Zukunft formuliert.“ Der übergeordnete Zweck des Wandels müsse deutlich werden, um ein Bewusstsein für die dadurch beabsichtigte Verbesserung zu erreichen. Ein entscheidender Vorteil bei der Zusammenarbeit mit Consulting-Partnern ist laut Christian Rauch auch der erweiterte Horizont: „Externe Berater bringen Erfahrung über Erfolge und Misserfolge in anderen Unternehmen und vergleichbaren Situationen mit. Dadurch geben sie Sicherheit in der Auswahl der geeigneten Methoden und Maßnahmen und reduzieren daher deutlich das Risiko eines Misserfolgs der Projekte.“ Change-Management-Beratungen könnten demnach auf vielen verschiedenen Ebenen Unterstützung leisten und würden darüber hinaus auch Kenntnis über die fachlichen Aspekte der Veränderungsprozesse mitbringen.

Shirley Sheffer betont ebenfalls den Erfahrungsvorsprung von externen Partnern: „In Veränderungsprozessen sind Kreativität und Innovation entscheidend“, so ihre Einschätzung. Der Kontext einer Festanstellung gebe der Handlung von internen Mitarbeitern einen gewissen Rahmen. Sie wissen viel über das eigene Unternehmen und darüber, was gut funktionieren kann und in der Vergangenheit funktioniert hat. Das verstellt manchmal den Blick auf mögliche Veränderungen. Veränderungswille hat zudem immer Konfliktpotential innerhalb einer Organisation. Externe Partner könnten losgelöst von diesem Rahmen kurzfristiger, unabhängiger und weniger politisch agieren.

Kompass für die Digitalisierung

Der Stellenwert eines nachhaltigen Change-Managements leuchtet ein – erst recht, wenn man das aktuelle Tempo der Digitalisierung betrachtet. Neue Technologien bergen immer häufiger disruptive Potenziale, die innerhalb kürzester Zeit zu neuen Marktsituationen führen können. Das schafft Unsicherheiten, wie auch Nina Moeller feststellt: „Es werden mehr und mehr technische Lösungen eingeführt, die auf den ersten Blick für den Einzelnen nicht durchschaubar sind“, so ihre Einschätzung. Die Zahl der neu eingeführten IT-Lösungen nehme dramatisch zu, werde für die Mitarbeiter dabei immer weniger greifbar. „Hier hilft nur gute Kommunikation und Aufklärung, welchem Zweck die Veränderungen wirklich dienen und was jeder Einzelne für Vorteile davon hat“, so Moeller.

Folgt man der Einschätzung von Christian Rauch, dann sind dabei nicht unbedingt die fachlichen Herausforderungen das Problem: „Es ist weniger die steigende Komplexität, als vielmehr die immense und dramatisch wachsende Vielfalt der möglichen Technologien, die im Unternehmen eine Rolle spielen könnten“, so sein Urteil. Hinzu komme das sich ständig wandelnde Vokabular, das es den Mitarbeitern schwer mache, Schritt zu halten. Nina Moeller stellt derweil klar, dass eine intensive Change-Begleitung immer dann erforderlich wird, wenn sich eine über einen langen Zeitraum gelebte Praxis oder Arbeitsweise verändert und in das persönliche Umfeld der Mitarbeiter eingegriffen wird – ganz „egal, ob Cloud Computing, Big Data, Analytics oder eine SAP-Implementierung“ das Thema ist. Dabei sei die Art der Begleitung auch abhängig davon, wie Veränderungen im Unternehmen bereits gelebt werden.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 04/2020. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

So wie die Umsetzung von technologischen Modernisierungsmaßnahmen ein ausgeprägtes Maß an Feingefühl und Strategiesinn erfordert, ist auch der Aufbau von neuen Organisationsmodellen bisweilen eine empfindliche Angelegenheit. Gerade in Zeiten, in denen der Ruf nach agilen Prozessen immer lauter wird, erfordern entsprechende Umstrukturierungsmaßnahmen ein starkes Change-Management. Als Beispiel nennt Christian Rauch eine klassisch hierarchisch strukturierte Organisation, die plötzlich auf kleine, schlagkräftige und selbstorganisierte Teams setzen möchte, um sich zukünftig an den Produkten statt der Fachlichkeit oder Technologie auszurichten: „Solche Organisationsformen erfordern eine hohe Eigenverantwortung und Selbstorganisation bei allen Betroffenen und machen gleichzeitig gerade mittlere Management-Ebenen oftmals obsolet“, führt der Experte aus. Die Folgen: Führungskräfte von heute seien morgen keine mehr, und Mitarbeiter von heute bekämen morgen nicht mehr direkt gesagt, was sie zu tun oder zu lassen haben, sondern müssten eigenverantwortlich das jeweils Richtige tun. „Das ist eine große Veränderung, die nur langfristig geschehen kann und definitiv durch Change-Management begleitet werden muss”, so Rauch.

Die Praxis zeigt, dass Change-Management kein nettes Extra ist, das irgendeine Arbeitsgruppe zusätzlich neben dem Tagesgeschäft bewerkstelligen kann. Vielmehr handelt es sich bei dem Ansatz um einen grundlegenden Strategieaspekt, der im Zweifel über den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens entscheidet. Da Wandel stets auch Reibung und Irritation mit sich bringt, können externe Partner nicht nur aus ihrer Erfahrung mit anderen Projekten schöpfen, sondern auch als vermittelnde Instanzen agieren.

Bildquelle: Getty Images / iStock / Getty Images Plus

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