IT-Projekte parallel stemmen

Mehr Transparenz durch Multiprojektmanagement

Gerade für Großunternehmen mit weltweit verteilten Standorten ist es eine Herausforderung, mehrere ­IT-Projekte parallel zu ­stemmen. Multiprojektmanagement (MPM) kann hier ­Unterstützung bieten, obgleich der Einsatz ­entsprechender Lösungen auch Risiken birgt.

Landschaft, Bildquelle: Thinkstock/iStock

Mit Multiprojektmanagement erlangen Großunternehmen mehr Transparenz über ihre IT-Projektlandschaft.

Die Koordination von zahlreichen IT-Projekten zur gleichen Zeit ist insbesondere in Konzernen eine bedeutende Aufgabe, die aktuell immer wichtiger wird. Dazu tragen laut Carsten Schulze, Leiter Business Consulting bei der Assecor GmbH, eine ganze Reihe unterschiedlicher Faktoren bei. Bei der IT seien dies beispielsweise die kürzer werdenden Release-Zyklen der Software. Schließlich werde kein modernes Betriebssystem je wieder so lange laufen wie Microsoft Windows XP.

In Großunternehmen, deren IT-Projekte dem Volumen nach umfangreicher sind als bei Mittelständlern oder in denen mehrere Projekte gleichzeitig erarbeitet werden, ist Multiprojektmanagement (MPM) heutzutage von entscheidender Bedeutung. Es bringt drei wesentliche Vorteile mit sich, wie Ulrich Rötzer, Solutions Consultant bei Planview, betont: „Erstens das Steuern von Abhängigkeiten zwischen den Projekten, zweitens die Früherkennung von Ressourcenengpässen. Drittens ermöglichen konsistente Bewertungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente eine optimale Einplanung und Priorisierung der Projekte.“

Allerdings muss Multiprojektmanagement eine konsequente Unterstützung von oberster Stelle erfahren, denn „nur wenn sich das Top-Management auf ein verbindliches MPM offensiv verständigt und es konsequent einfordert, kann dieses erfolgreich sein und den entsprechenden Nutzen generieren“, betont Mpm-Experts-Beraterin Sabine Dietrich. Warum gerade dieser Aspekt wichtig ist? „Die Einführung eines Multiprojektmanagements greift zumeist in die Hoheitsgebiete der Linienführungskräfte ein und bricht mit klaren Prozessen und Kriterien etablierte Netzwerke auf“, so Dietrich. Das könne auf Widerstände stoßen. Auch Norman Frischmuth, Geschäftsführer der Proventis GmbH, bestätigt, dass MPM vom Management gewollt sein muss: „Gibt es keine Einsicht für die Notwendigkeit, Multiprojektmanagement organisatorisch zu formalisieren, sind alle Bemühungen in diese Richtung sehr schwerfällig. Die Entwicklung von MPM benötigt Zeit und konstante Akteure.“ Das bedeutet, dass das Thema im Unternehmen thematisch verankert werden muss.

Das eine oder andere Unternehmen mag sich noch sträuben, auf Multiprojektmanagement zu setzen, weil das ganze selbst ein Projekt ist, das Zeit und Geld kostet. Zudem liegt ein Risiko in der Komplexität und deren Bewältigung durch alle Beteiligten. Hier gilt es, die richtige Balance zu finden, weiß Andreas Natter, Geschäftsführer der Contec-X GmbH. Doch „wer die Risiken und Aufwände für ein MPM scheut, muss sich fragen: Wie hoch sind die Risiken einer intransparenten, nicht synchronisierten Projektlandschaft?“ Der Aufwand rentiert sich letztlich nachweisbar immer mit den erzielten Ergebnissen: dem Start und der aktiven Steuerung der „richtigen“ Projekte und dem Abschluss dieser in guter Zeit und mit vernünftigem Budget. „Die Risiken halte ich also für absolut überschaubar“, meint Sabine Dietrich, „und im Rahmen des Lernprozesses eines engagierten Multiprojektmanagements für schnell abstellbar.“

Allerdings besteht ihrer Ansicht nach eine Gefahr in der Gläubigkeit an die Wunderwaffe „Tool“. Ein RAID-Plattensystem mache allein schließlich auch noch keine Business-Continuity. Ein Tool könne nur so gut sein wie die Prozesse, die Rollen und letztendlich auch die Multiprojekt-Management-Kultur im Unternehmen. „Der Weg muss also klar heißen: Zuerst sind die Organisation, Prozesse und Methoden zu klären, bevor ein Tool diese unterstützen kann.“

Kriterien der Software-Auswahl

Und dieses Tool sollte einige Kriterien erfüllen, um den Anwendern einen konkreten Nutzen zu bieten. Zwingend notwendig ist eine gemeinsame Plattform, die bei allen standortübergreifenden Projekten eines Unternehmens genutzt wird. Die MPM-Software muss dabei alle Phasen des Projekt-Management-Prozesses (PM) abdecken, „um entsprechende Auswertungen ohne Medienbrüche zu realisieren“, betont Kai Steinbrecher, Produktmanager bei der Ibo Software GmbH, und kritisiert zugleich: „In vielen Unternehmen herrscht eine Vielfalt an Tools vor, die zwar Lösungen für einzelne Problemstellungen im Projektmanagement darstellen, ob ihrer Vielfalt aber ein effektives Datenmanagement verhindern.“ Grundsätzlich erklärt Steinbrecher einen pragmatischen Ansatz als hilfreich, weil sehr viele Personen mit der Projekt-Management-Software in Berührung kämen und man die Akzeptanz der Anwender benötige, um ein effektives Multiprojektmanagement zu realisieren.

Auch Thomas Schlereth, Geschäftsführer der Can Do GmbH, wirft einen Blick auf die Anwender. Alle Beteiligten – also Projektleiter, Portfoliomanager, Abteilungsleiter und Mitarbeiter – sollten mit der gleichen Lösung arbeiten. „Dabei sollte das Tool unterschiedliche Sichtweisen und ergonomische Verfahren für die einzelnen Anwendergruppen bereitstellen“, so Schlereth. Gleiches betont Bernhard Reichl, Mitgründer der Braintool Software GmbH: „In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden sehen wir immer wieder, dass ein entscheidendes Kriterium die unterschiedlichen Sichten auf Projekte sind.“ Das Top-Management suche meist den Adlerblick und möchte das Projektportfolio übersichtlich steuern können. Der Projektmanager sei wiederum mehr auf die operative Planung seiner Projekte und die Schnittstellen zu anderen Projekten fokussiert. „Dies alles unter einen Hut zu bekommen, stellt hohe Anforderungen an Multiprojekt-Management-Programme“, betont Reichl.

Letztlich müssen alle notwendigen Daten für die Planung, Ausführung und Kontrolle der IT-Projekte global und online verfügbar sein – sprich in der Cloud. Zudem sollte ein MPM-Tool mehrsprachig ausgelegt sein und unterschiedliche Währungen abbilden können, meint Ulrich Rötzer von Planview. Für das System gelte es, eine 24-Stunden-Verfügbarkeit und einen Rund-um-die-Uhr-Support sicherzustellen.

Ist die erste Hürde, die Auswahl einer passenden MPM-Lösung, genommen, gilt es, das nächste Hindernis zu überwinden: die Einführung der Software in bisweilen weltweit verteilten Standorten. „Hierbei sollten Unternehmen den Best Practices von der Einführung anderer, strategisch wichtiger Anwendungen folgen“, schlägt Andreas Natter von Contec-X vor. „Bewährt hat sich die Vorbereitung über eine umfassende, globale Konzeption.“ Die Umsetzung erfolgt dann sinnvollerweise als Pilotierung in einem Land, an die sich dann der länderspezifische Rollout anschließt. Die Herausforderung dabei: Es muss ein gemeinsamer Nenner gefunden werden, um die Komplexität zu begrenzen und die Integration aller Daten zu vereinfachen. Wie reibungslos eine Software-Einführung vonstatten geht, hängt auch davon ab, inwieweit die weltweiten Standorte fachlich bereits nach einheitlichen Projekt-Management-Standards arbeiten und in das PM-Vorgehen des Konzerns integriert sind. „Es ist häufig so“, meint Kai Steinbrecher, „dass erst bei der Einführung der Software bemerkt wird, dass an bestimmten Standorten eine völlig andere Herangehens- und Arbeitsweise vorherrscht. Das macht das Vorhaben nicht leichter.“

Herausforderungen liegen aber auch in unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Sprachbarrieren oder etwa in Zeitzonen. Diese sind laut Steinbrecher aber nicht entscheidend. Entscheidend sei vielmehr die Akzeptanz und die erreichte Reife und Integration der Disziplin des Projektmanagements in den verschiedenen Lokationen. Je höher die Akzeptanz und der Reifegrad seien, desto einfacher und effizienter gestalte sich die Einführung der passenden MPM-Software.

Standards noch nicht etabliert

Aber auch Standards erleichtern den Einführungsprozess, „da die sonst notwendigen Diskussionsphasen für diesen Bereich entfallen“, erklärt Norman Frischmuth von Proventis. „Wenn ich mich also methodisch auf den Frameworks nach PMI (Project Management Institute) festlege, müssen wir nicht mehr die Begriffe oder gar Methoden diskutieren. Die sind dann klar definiert.“ Doch: „Standards haben sich auch nach vielen Jahren der Projektarbeit leider noch nicht überall etabliert“, bemerkt Bernhard Reichl. Dennoch lasse sich beobachten, dass jedes professionelle Arbeitsschema letztlich nahezu vergleichbare Strukturen aufweist. Methodiken im Projektmanagement seien stark von der Art des jeweiligen Projektes abhängig. „So sind Bauprojekte oft starren Schemata unterworfen, während sich IT-Projekte mit flexiblen Projektmethodiken wie z.B. Scrum besser managen lassen“, sagt Reichl.

Laut Thomas Schlereth ist allerdings nicht jedes Entwicklungsprojekt für Scrum geeignet. „Für die Einsatzplanung von Tagesgeschäften, Wartungsleistungen etc. gibt es eigentlich keine Standardverfahren. Wir empfehlen in unseren Rollout-Projekten den Kunden, eher eine Art Werkzeugkasten aus verschiedensten Methoden und Standards zu etablieren, aus denen die Projektleiter dann die ideale Kombination für ihr Projekt auswählen.“

Wie viele Personen wiederum bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines MPM-Tools gebraucht werden, lässt sich pauschal nicht beantworten, „weil der Aufwand maßgeblich von der Reife des Projektmanagements im Unternehmen abhängig ist“, erklärt Kai Steinbrecher. „Die Software sollte so beschaffen sein, dass die unternehmensspezifischen PM-Prozesse realisiert und die Daten einheitlich nach dem PM-Standard des Unternehmens erfasst werden können. So wird eine gesunde Basis für ein zentrales Multiprojektmanagement geschaffen, die Aufwände in Stabseinheiten wie einem Project-Management-Office minimiert.“

Auch Peter Bernhard, Director Marketing EMEA bei Planview, betont, dass es vom Einzelfall und den Besonderheiten eines Unternehmens abhängt, wie viele Personen für die Steuerung eines MPM-Tools benötigt werden. Als Einflussgrößen nennt er „die Anzahl der Produkte eines Unternehmens und die Anzahl der Märkte, in denen es vertreten ist, die Tiefe des Herstellungsprozesses – also der Anteil von Eigenfertigung und Fremdbezug von Produkten – sowie die Dynamik des Marktes“.

Der Änderungsdruck im Markt ist enorm und so werden aus den einzelnen Fachbereichen kontinuierlich Themen an die IT weitergegeben. Das führt dazu, dass meist zu viele IT-Projekte parallel gestemmt werden müssen. Natürlich alle mit der höchsten Priorität. „Wer jetzt kein MPM hat, kann nur noch Feuerwehr spielen, nicht aber wirklich strategisch entscheiden“, warnt Norman Frischmuth. Nach Erfahrung von Assecor-Berater Carsten Schulze wiederum laufen, „je nach Größe und Situation bis zu 200 Projekte verschiedenen Umfangs gleichzeitig“. Andreas Natter geht sogar noch weiter. Er meint, bis zu 500 parallele IT-Projekte – darunter Plattformwechsel, Out- oder Insourcing, Applikations-Upgrades, Software-Einführungsprojekte und Software-Entwicklungsprojekte – seien in größeren Unternehmen keine Seltenheit.

Manchmal muss jedoch dem einen oder anderen IT-Projekt Vorrang eingeräumt werden, da nicht genügend Ressourcen gleichzeitig zur Verfügung stehen. Welches Projekt dann zuerst in Angriff genommen wird, entscheidet sich nach bestimmten Kriterien. An erster Stelle steht hier natürlich die Dringlichkeit bzw. Wichtigkeit eines Projektes. Generell haben gesetzliche oder geschäftssichernde Maßnahmen eine hohe Priorität. „Weitere Kriterien sind häufig die Rentabilität oder Wirtschaftlichkeit“, so Norman Frischmuth. „Was muss investiert werden und was bringt es am Ende des Tages? Mit sogenannten Business-Case-Berechnungen werden hierfür Prognosen erstellt, die auch in die Priorisierung einfließen können.“ Strategische Themen seien ebenfalls oft ein Eckpfeiler der Priorisierung. Und „spätestens bei der Terminplanung kommen Kriterien wie Investitionskosten, Cashflow-Belastungen und Folgekosten, interne Kompetenzen sowie Risiken hinzu“, ergänzt Andreas Natter.

Um bei der Vielzahl an Projekten und deren jeweiligen Stellenwerten im Gesamtgefüge den Überblick zu behalten, also Transparenz über die Projektlandschaft zu erhalten, ist der Einsatz eines professionellen Multiprojektmanagements letztlich unabdingbar. Denn: „Ohne die gesamte Betrachtung aller Projekte lassen sich Wertschöpfung und Effizienz nicht optimieren“, bringt es Natter auf den Punkt. „Die Summe der Einzeloptima ergibt nicht das Gesamtoptimum aller Projekte. Sprich: Viel Einzelprojektmanagement ist noch lange kein Multiprojektmanagement.“

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