IT-Standards: Interview mit Bernhard Reichl, Braintool

Methodiken im Projektmanagement

Im Interview bemerkt Bernhard Reichl, Mitgründer der Braintool Software GmbH, dass sich IT-Standards auch nach vielen Jahren der Projektarbeit noch nicht überall etabliert haben.

Bernhard Reichl, Braintool

„Standards haben sich auch nach vielen Jahren der Projektarbeit leider noch nicht überall etabliert“, weiß Bernhard Reichl, Mitgründer der Braintool Software GmbH.

IT-DIRECTOR: Herr Reichl, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
B. Reichl:
In Großunternehmen, deren Projekte dem Volumen nach umfangreicher sind oder in denen mehrere Projekte gleichzeitig erarbeitet werden, deren Ziele vielfältige Optimierungen im Unternehmen sind, ist Multiprojektmanagement von entscheidender Bedeutung. Dabei sind sowohl spezielle Anforderungen an das Team als auch an die Fähigkeit des Projektleiters gestellt. Eine hohe Bedeutung gilt in diesem Zusammenhang auch der Hard- und Software, die letztlich unterstützt, die Übersicht zu behalten und Kapazitäten richtig zu planen.

IT-DIRECTOR: Welche Risiken (z.B. finanziell, sicherheits- und zeittechnisch) bringt es mit sich?
B. Reichl:
Umfangreiche Projekte sind je nach Größenordnung immer belastend für ein Unternehmen. Zum einen ist diese Belastung personeller Natur, denn die betreffenden Mitarbeiter erfüllen in der Regel einen Teil ihrer Arbeitskraft in der Linienorganisation und den anderen in der sekundären Projektorganisation. Grundsätzlich kann man sagen: Je besser jedoch der Scope definiert ist, also Inhalt und Umfang des Projektes, und je besser Kommunikationsstrukturen und Organisationsstrukturen dargestellt sind, desto weniger wird die Hauptorganisation belastet.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
B. Reichl:
Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Messung von Projekten sind ihre Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen und Risiken. Ich drücke Erfolgsfaktoren hier in drei Worten aus: Methodik, Kultur und Transfer. Methodik ist die Art, nach der gearbeitet wird - also Standards, Methoden, Richtlinien und Prozesse. Kultur ist die Kommunikationsfähigkeit der Organisation und deren Mitglieder. In die Kultur spiegelt sich, wie die Grundsätze und eine offene Kommunikation tatsächlich gelebt werden. Transfer zeichnet das Verstehen einzelner Schritte ab. Sind notwendige Arbeitsschritte und Aufgaben nicht verstanden, können oftmals Verzögerungen in der Projektdurchführung oder Schwierigkeiten entstehen. Zum Teil werden dann Nachbesserungen, Workshops oder Seminare notwendig, um die Kultur des Projektes zu fördern.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
B. Reichl:
Beides sind Begriffe, die  unterschiedliche Methodiken kennzeichnen. Eigentlich betrachtet das Projekt-Portfolio-Management die Facetten der Möglichkeiten, die zum Erfolg des Projektes beitragen werden. Hierbei werden die verschiedenen Projekte innerhalb einer Organisation aus strategischen Gesichtspunkten des Unternehmens priorisiert. Programm-Management ist bezogen auf die Organisationsform des Projektes und beinhaltet die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung eines Projektes, um ein definiertes Projektziel zu erreichen.

IT-DIRECTOR: Wie viele IT-Projekte stemmen Großunternehmen oftmals parallel? Welche konkreten Projekte sind das meistens?
B. Reichl:
Das kann man so pauschal nicht sagen. Dies ist je nach Einzelfall unterschiedlich. Zudem gibt es sowohl intern als auch extern beauftragte Projekte. Vielmehr ist hier entscheidend, wie weitreichend ein Unternehmen vernetzt ist. Denken wir z.B. nur an das Thema „Wissensmanagement“, so sind gleichzeitig mehrere Abteilungen eines Unternehmens involviert. Logisch, dass auch dann mehrere Projekte entstehen, die parallel oder zeitversetzt gestartet werden müssen. Auch sich ändernde Anforderungen an unternehmensinterne Prozesse durch Gesetzesänderungen oder durch neue technische Entwicklungen können eine Notwendigkeit für mehrere gleichzeitig durchzuführende oder vernetzte Projekte schaffen.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
B. Reichl:
Sicherlich zunächst nach der Relevanz, was strategische Entscheidungen betrifft. Damit sind auch gesetzliche Vorgaben gemeint. Anhand des „Scopes“ eines Projektes wird die Verknüpfung und der Effekt zu anderen Arbeitsbereichen überprüft und die Auswirkung bzw. das Risiko betrachtet. Nicht zuletzt ist bei der Entscheidung über Projektdurchführungen auch das zu veranlagende Budget eine wichtige Entscheidungsgrundlage

IT-DIRECTOR: Wann ist es sinnvoller, IT-Projekte nacheinander durchzuführen?
B. Reichl:
Das kommt sicher auf die vorliegenden Anforderungen an. Es gibt allerdings Studien englischer Universitäten, die besagen, dass das Abarbeiten von Projekten nacheinander zumeist effektiver sei – der Hintergrund ist klar: Menschliche Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar und die Fehleranfälligkeit steigt tendenziell mit zunehmender Zahl paralleler Projekte.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
B. Reichl:
In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden sehen wir immer wieder, dass ein entscheidendes Kriterium die unterschiedlichen Sichten auf Projekte sind. Das Top-Management sucht meist den Adlerblick und möchte das Projektportfolio übersichtlich steuern können. Der Projektmanager ist wiederum mehr auf die operative Planung seiner Projekte und die Schnittstellen zu anderen Projekten fokussiert. Dies alles unter einen Hut zu bekommen, stellt hohe Anforderungen an Multiprojekt-Management-Programme. Bei A-Plan verzichten wir bewusst auf zu komplexe Funktionen, was jedoch unsere Kunden zu schätzen wissen.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
B. Reichl:
Natürlich ist eine Durchführung von Projekten mit globalen Aspekten komplex. Die Einführung als Projekt wird hier stark abhängig von der Methodik. Je konkreter die Methode umgesetzt wird und je konsequenter das Schema verfolgt wird, desto besser läuft die Koordinierung der Standorte. Auch ist bei der Durchführung die Abarbeitung der Projektpunkte in den Standorten wichtig – und natürlich die organisatorische/personelle Struktur.

IT-DIRECTOR: Inwiefern kommen hier bereits Standards zum Einsatz und welche Auswirkung haben diese?
B. Reichl:
Standards haben sich auch nach vielen Jahren der Projektarbeit leider noch nicht überall etabliert. Dennoch lässt sich beobachten, dass jedes professionelle Arbeitsschema letztlich nahezu vergleichbare Strukturen aufweist. Methodiken im Projektmanagement sind stark abhängig von der Art des jeweiligen Projektes. So sind Bauprojekte oft starren Schemata unterworfen, während sich IT-Projekte mit flexiblen Projektmethodiken wie z.B. „Scrum“ besser managen lassen.

IT-DIRECTOR: Wie viele Personen braucht es i.d.R. bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines PM-Tools?
B. Reichl:
Das hängt von der Größe des Projektes im Einzelfall ab und kann daher nicht grundsätzlich festgelegt werden. Die organisatorische Struktur eines Projektes baut sich stark hierarchisch auf. Auch sind hier unterschiedliche Methoden gängig.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
B. Reichl:
Die Grenzen verschwimmen nicht. Oder doch. Denn sie müssen verschwimmen. Das Ziel von UCC (Unified Communications and Collaboration) ist ja die Vereinheitlichung von Kommunikation und Information. Sie richtet sich also direkt auf das Kommunikationsverhalten der am Projekt beteiligten Personen. Aus den Grundsätzen der Führung wissen wir: Je besser Menschen informiert sind, desto motivierter arbeiten sie an der Lösung von Aufgaben mit. Dies bedeutet dann auch, dass diese Mitarbeiter sich ihrer Nachfrage und auch Expertise bewusst sind und sich in ihr gewürdigt finden. Damit ändert sich das Kommunikationsverhalten. Strukturen werden eingängiger und die Kultur des Projektes wird deutlich intensiver gelebt. Die auftretenden Herausforderungen, auch auf zwischenmenschlichem Gebiet (Stichwort: Teambuilding), sind einfacher lösbar. Somit fließen also eine Menge von Informationen – und um hier Nachvollziehbarkeit zu erhalten, ist UCC ein probates Mittel.

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