IT Business Breakfast mit Robert Walters

Offshoring in Indien

Im Rahmen eines exklusiven Businessfrühstücks der Personalberatung Robert Walters erfuhren die teilnehmenden IT-Entscheidungsträger Anfang November 2013 in Düsseldorf mehr über die Vor- und Nachteile von Offshoring.

Indien, Bildquelle: Thinkstock/iStock

Indien ist ein beliebtes Land für IT-Offshoring.

Als Grundlage der Diskussion diente ein Vortrag von Michael Krause von Northgate Arinso. Im Detail beschrieb er ein abgeschlossenes Offshoring-Projekt bei einem internationalen Handelskonzern mit Sitz in Deutschland. In dessen Rahmen wollte man basierend auf einer Oracle -Siebel-CRM-Anwendung ein weltweites Bestellsystem, neudeutsch Order Management, sowie ein Loyality-Punkte-Programm auf die Beine stellen. Künftig sollten zum einen rund 7.700 Nutzer weltweit mit der Software arbeiten. Zum anderen sollten auch Kunden und Lieferanten ihre Daten im System eingeben können. Dabei lagen die Herausforderungen für die Systemgestaltung u.a. darin, dass kundenindividuelle Preise ebenso abgebildet werden mussten wie wechselnde regionale Angebote. Insgesamt umfasste der Artikelstamm des Handelsriesen zu diesem Zeitpunkt rund 75 Millionen verschiedene Produkte.

Im nächsten Schritt umriss Michael Krause wichtige Eckpunkte des Projekts: So starteten die Verantwortlichen bereits im Jahr 2009 mit der Evaluierung einer geeigneten Standardlösung. 2010 entschieden sie sich nach reiflicher Überlegung für Oracle Siebel und in diesem Zuge zu einem Teil-Offshoring der Software-Entwicklung nach Indien. Das in diesem Zuge neuformierte Projektteam bestand aus 150 Mitarbeitern, darunter agierten allein 60 Kollegen im Entwicklerteam. Insgesamt veranschlagte man für das Projekt einen Entwicklungsaufwand von rund 12.000 Manntagen, wobei der indische IT-Dienstleister iGate (heute Infosys) als Projektpartner fungierte.

Hinsichtlich der Methodik entschied man sich laut Krause für die sogenannte Scrum-Methode. Dahinter verbirgt sich – in Anlehnung an die agile Software-Entwicklung – ein interatives Vorgehensmodell, das in einzelnen Phasen organisiert wird. Dabei gehen die Ergebnisse jeder Phase wie in einem Kreislauf als Vorgaben in den nächsten, weitergehenden Entwicklungsschritt ein. Außerdem ist ein wesentlicher Fokus im Prozess die Zerteilung komplexer Themen auf kleine Entwicklungsschritte. Das reduziert die Komplexität und sorgt für Transparenz im gesamten Entwicklungsprozess.

Zeit für das Change Management einplanen

Im Projekt des Handelsspezialisten löste man die interkulturellen Herausforderungen mittels eines Rotationsmodells, in dessen Rahmen stets ein Drittel des gesamten indischen Entwicklerteams vor Ort in Deutschland arbeitete. Der Vorteil: Die Verantwortlichen erhielten dadurch einen direkten Einblick in den Fortgang des Projektes. Die Kollegen aus Indien verbrachten jeweils drei bis sechs Monate in Deutschland, was sich überdies positiv auf die Zusammenarbeit und das Vertrauen der deutschen und indischen Mitarbeiter und zudem noch auf die Fluktuation positiv auswirkte. Speziell hierzu riet Michael Krause, sich bereits früh genug an die Botschaft zu wenden, um die benötigten Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigungen zu erhalten.

Nach dem erfolgreichen Wechsel auf die agile Entwicklungsmethode in einem Nearshore-Offshore-Entwicklungsmodell über zwölf Monate nahm sich der Handelskonzern einerseits ausreichend Zeit für das Change Management sowie andererseits für die Stabilisierung. Denn mit der neuen, zentralen Bestellplattform wurden insgesamt 29 Ländersysteme abgelöst und mit zusätzlichen Funktionalitäten bedient.

Nach der Beschreibung des Projekts umriss Michael Krause mögliche Hindernisse, auf die man im Laufe eines Offshoring-Projektes treffen könnte. So sollten die Verantwortlichen neben der Zeitverschiebung auch die kulturellen Unterschiede im Hinterkopf behalten. Denn nicht nur in der indischen Gesellschaft mit ihrem Kastenwesen, sondern auch in indischen Unternehmen herrscht noch ein hierarchisches Denken vor. Zudem muss man den eigenen Mitarbeitern die Angst vor einem Offshoring nehmen. Denn IT-Outsourcing wird generell als Gefahr für den eigenen Arbeitsplatz angesehen. Hier müssen die Verantwortlichen für Transparenz sorgen.

Desweiteren sollte man mit dem Offshore-Dienstleister im Vorfeld alle Service Level Agreements, inklusive fest vereinbarter Vertragsstrafen, detailliert ausarbeiten. Am Beispiel des Handelskonzerns erwies es sich als vorteilhaft, dass man im Projekt nicht mit verschiedenen Anbietern zusammenarbeitete, sondern auf den Software-Entwicklungs-Pool eines einzigen Dienstleisters setzte. Wichtig war nicht zuletzt die frühzeitige Klärung, wie nach dem Projektende der Support sowie die Wartung des Systems weiterlaufen werden. Dabei vereinbarte man hinsichtlich der Verfügbarkeit etwa bei anstehenden Deployments eine maximale Ausfallszeit von 15 Minuten, wie Michael Krause erklärte.

Auch im nächsten Jahr wird Robert Walters verschiedene Veranstaltungen für Führungskräfte wie CIOs organisieren. Das nächste IT Business Breakfast findet am 6. März 2013 erneut in Düsseldorf statt.

Bildquelle: Thinkstock/iStock

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