Nachgefragt bei Michael Groß, Unisys

Outsourcing-Betrieb im Standard

Interview mit Michael Groß, Area Sales Director bei der Unisys Outsourcing Services GmbH

Michael Groß, Unisys

Michael Groß, Area Sales Director bei der Unisys Outsourcing Services GmbH

IT-DIRECTOR: Herr Groß, worauf kommt es bei der Ausgestaltung der Service Level Agreements (SLAs) im Hinblick auf aktuelle Themen wie Cloud Computing, Mobility oder Internationalisierung an?
M. Groß:
Wichtig ist die Klarheit bezüglich des Machbaren: Keine zu engen Fristen und wenige SLAs, dafür aber einhaltbare. Die SLAs sollten in enger Abstimmung zwischen dem Geschäftsbereich, der IT-Abteilung und dem Provider definiert werden. Oft haben die Geschäftsbereiche überzogene Vorstellungen, welche SLAs notwendig sind, bzw. haben eine unzureichende Vorstellung, was die Realisierung der geforderten SLAs tatsächlich kostet.

Für einen internationalen IT-Service-Desk kann z.B. eine durchschnittliche Antwortzeit von 30 Sekunden als üblich angesehen werden. Wird eine garantierte Antwortzeit von 20 Sekunden gefordert, hat dies zur Folge, dass die Anzahl der benötigten Servicemitarbeiter und somit die Kosten um ca. zwölf Prozent ansteigen. Der hierdurch erzielte Mehrwert scheint fraglich.

Service Level Agreements müssen immer das gewünschte Ergebnis (z.B. Funktionen oder Prozessschnittstellen) beschreiben, niemals eine einzusetzende Technik oder anzuwendende Prozesse. Dies gilt zwar immer – im Hinblick auf Cloud-Services, bei denen Technik und Prozesse vollständig standardisiert sind, und Mobility, wo zum heutigen Stand noch sehr viel Bewegung in der Technik ist, jedoch umso mehr.

Die vereinbarten Service Levels müssen messbar und überschaubar sein. Denn „wer viel misst, misst Mist“. Es muss klar sein, welche Kenndaten wirklich notwendig sind, da zentrale Services eben nicht in jeder Hinsicht an den Kunden angepasst werden können. Unglücklich gesetzte Service Level können den Einsatz von Cloud-Services und internationalen Services verhindern.

IT-DIRECTOR: Einmal ausgelagert, immer ausgelagert – ist dies tatsächlich so? Was spricht dafür, ein IT-Outsourcing bzw. ein Business Process Outsourcing wieder rückgängig zu machen?
M. Groß:
Das stimmt so nicht. Wenn der ausgelagerte Teil vorher – nach beispielsweise Itil – klar definiert war und das Outsourcing entsprechend durchgeführt wurde, kann er jederzeit wieder eingegliedert werden. Dank der im Outsourcing-Betrieb durchgeführten Standardisierung könnte der wieder eingegliedert Service das Role Model für andere Services des Kunden werden.

Für die Rückführung spricht, dass sowohl Kosten- als Servicequalitätsziele des Outsourcing nicht erreicht wurden. Oftmals wird es vor dem Hintergrund der Flexibilität und der Innovationsgeschwindigkeit gewünscht, auf die Steuerung der IT wieder mehr Einfluss zu nehmen. Eine echte Rückführung in den ursprünglichen Stand wird hierbei eher selten angetroffen, vielmehr werden gerade in den letzten Jahren vollumfängliche, sog. „Comprehensive“ Outsourcing-Maßnahmen (ein Provider macht alles) in selektives Outsourcing (für jedes Silo werden die jeweils geeigneten Provider gewählt) umgewandelt. Ziel ist dabei die bessere Kontrolle für den Kunden im Zuge eines sog. „2nd Generation Outsourcing“.

Letztlich entscheidet der Business Case. Oftmals muss vor diesem Hintergrund weniger eine technische oder prozessorale, sondern eher eine kaufmännische Bewertung zweier Fragen erfolgen: das Verhältnis zwischen festen und laufenden Kosten, sowie der Umgang mit dem Personal. Man sollte nur auslagern, wenn es einen Business Case gibt – gleiches gilt für die Entscheidung, Services selber zu erbringen. Denn beides kostet zunächst Geld und hat einen mittel- und langfristigen Effekt.

IT-DIRECTOR: Welche Herausforderungen kommen mit einer wieder lokal betriebenen Organisation auf die Anwenderunternehmen zu? Wie können IT-Dienstleister ihren Kunden dabei unter die Arme greifen?
M. Groß:
Neues Personal muss eingestellt werden oder vorhandene Mitarbeiter müssen die standardisierten Prozesse lernen und befolgen – gelegentlich werden auch Mitarbeiter, die ursprünglich zum Dienstleister gewechselt sind, wieder zurück transferiert.

Falls die übrigen IT-Services nicht einem standardisierten Modell entsprechend geliefert werden, bleibt der zurückgeholte Service ein Fremdkörper. Ebenso wie bei der Herausgabe von Services ist beim Übergang zum Eigenbetrieb eine Transition erforderlich. Man sollte sich auf folgende  Punkte einstellen, die vor allem in der Anfangsphase auftreten:

- hoher Verwaltungs-  und Managementaufwand durch lokale Ressourcen
- schwierige Steuerung des Personals
- sinnvolle Standardisierung, wie globales Incident-, Asset-, Logistik- oder Break&Fix-Management wird wieder heterogen
- Trend zu Silobildung wird verstärkt, da lokale Ressourcen nach eigenen Vorstellungen handeln

IT-Diensteister sind oft über sogenannte Exit-Klauseln vertraglich zur Unterstützung bei der Beendigung des Outsourcing verpflichtet. Neue Anbieter sind natürlich oftmals gerne bereit, hier „einzuspringen“.

IT-DIRECTOR: Über welchen Zeitraum laufen Outsourcing-Verträge im Software- bzw. Infrastrukturbereich üblicherweise?
M. Groß:
Das hängt zunächst davon ab, ob mit dem Outsourcing auch ein Personal- und/oder Assettransfer verbunden ist. Diese – meist auch größeren – Verträge laufen in der Regel fünf bis sieben Jahre, damit eine Amortisierung der Transition und Transformation für Kunden und Dienstleister gegeben ist.

Kleinere oder weniger komplexe Verträge laufen meist drei Jahre, oft mit einer Verlängerungsoption „1+1“, also für zwei weitere Jahre. Generell ist der Trend zur kürzeren Laufzeit zu beobachten: fand man früher auch sieben bis zehn Jahre, sind heute eher drei bis fünf Jahre die Regel.

Im Umfeld des Software- oder Applikations-Outsourcing sind auch heute noch längere Laufzeiten zu finden. Das liegt daran, dass hier der Aufwand für den Wissenstransfer – gerade auch bei eng an den Geschäftsprozessen ausgelegten Individuallösungen – oft sehr hoch ist und sich nur durch eine lange Betriebsphase für den Kunden rechnet.

IT-DIRECTOR: Wie häufig werden Ihre Leistungen als Outsourcing-Partner von den Kunden einem Benchmarking unterzogen? Auf welche Benchmarkgrößen kommt es dabei vor allem an?
M. Groß:
Meist ist ein erstes Benchmarking ein bis zwei Jahre nach abgeschlossener Transition vorgesehen. Je nach Größe und Komplexität bedeutet das nach insgesamt 1,5 bis drei Jahren. Bei länger laufenden Verträgen sind danach alle ein bis zwei Jahre Benchmarks üblich.

So steht es in den meisten Verträgen. Tatsächlich durchgeführt werden die Benchmarks seltener als angenommen, da das Benchmarking mit hohen Kosten verbunden ist. In der Regel einigen sich beide Parteien vorher auf neue Konditionen. Wesentlich ist, vor Vertragsunterzeichnung den Benchmarking-Partner festzulegen und die Kosten(-verteilung) klar zu regeln. Außer dem aktuellen Marktpreis für die gleiche Leistung/Performance werden auch Faktoren wie die Einhaltung der SLAs/Höhe der Kundenzufriedenheit überprüft.

IT-DIRECTOR: Welche Punkte müssen Kunden beachten, die sich nach einem Benchmark für den Wechsel des Outsourcing-Partners entscheiden?
M. Groß:
Der Wechsel des Dienstleisters kostet Geld und birgt Risiken. Das muss durch den Business Case abgedeckt sein. Bevor der Wechsel lediglich aufgrund eines Benchmarks vollzogen wird, sollte ein solider Business Case existieren. Dazu ein paar Gedanken: Eine erneute Transition steht an. In der Übergangszeit können Friktionen im laufenden Betrieb entstehen. Auch danach kann es zu negativen Veränderungen der Service-Lieferqualität kommen. Eventuell übernommene Mitarbeiter müssen wieder eingegliedert oder vom neuen Dienstleister übernommen werden.

Eine klare Definition der Exit-Phase ist notwendig: Wie lange begleitet der aktuelle Provider mit wie vielen Ressourcen das Projekt weiter? Wie können doppelte Kosten durch den Parallelbetrieb zweier Provider vermieden werden?

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich der organisatorische, technische und vertragsinhaltliche Übergang von einem Dienstleister zum anderen? Mit welchem Aufwand müssen die Kunden rechnen?
M. Groß:
Neuausschreibung, Vertragsverhandlungen und Transition müssen durchgeführt werden. Das Ganze findet zwar zeitlich verkürzt statt – wegen der zwischenzeitlich hoffentlich erfolgten Standardisierung – muss aber dennoch erfolgen. Ausfallzeiten muss es – bei entsprechender Planung – nicht geben. Die Kosten hängen von der Größe und der Beanspruchung des eigenen Teams, der Einbeziehung eines TPA (Third Party Administrator) und den vertraglichen Bedingungen des Altvertrags ab. Ansonsten sollten die Kosten der Transition vom neuen Dienstleisters berücksichtigt werden.

Die internen Transitionskosten können mit zehn bis 15 Prozent des TCV (Total Contract Value) kalkuliert werden. Hinzu kommen eigene Kosten für die Durchführung der RFP (Requests For Proposal) und der Verhandlungsphase, die man nicht unterschätzen darf. Ein gegebenenfalls zu Rate gezogener TPA kann unterstützen, wird jedoch auch signifikante Kosten mit sich bringen. Hinzu kommt eventuell der Parallelbetrieb zweier Dienstleister für den Zeitraum der Transition.

In der Regel gibt es eine Hand-Over-Phase, in der der alte Dienstleister nach und nach seine Services an den neuen Dienstleister abgibt. Dazu ist der alte Dienstleister bereits mit Vertragsunterzeichnung oftmals verpflichtet worden. Verlängert sich die Hand-Over-Phase muss der alte Dienstleister dies unterstützen und der neue Dienstleister dies bezahlen (ebenfalls vertraglich festgelegt). Teilweise geht Personal über, das ist im Einzelfall zu verhandeln. Kosten für den Kunden sind die vertraglich vereinbarten Transitionskosten. Ausfallzeiten darf es der Theorie nach nicht geben, in der Praxis haftet dafür der neue Dienstleister.

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