Kommunikation auf kurzem Dienstweg

Outsourcing erfolgskritischer Infrastrukturen

Im Interview erläutert Arne Schultz, Leiter „Development & Integration Services“ bei der Innobis AG, was es beim Outsourcing erfolgskritischer Infrastrukturen an externe IT-Dienstleister zu beachten gilt und warum es extrem wichtig ist, sowohl auf Anbieter- als auch Anwenderseite geeignete Manager im Einsatz zu haben.

Arne Schultz, Innobis

„Mit Abstand am wichtigsten ist eine funktionierende Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister auf Management-Ebene“, betont Arne Schultz von Innobis.

IT-DIRECTOR: Herr Schultz, inwieweit sind Großunternehmen mit ihren teils sehr komplexen IT-Landschaften auf IT-Services angewiesen?
A. Schultz:
Gerade Großunternehmen haben häufig Schwierigkeiten, spezialisiertes Personal für jeden Aspekt der immer komplexer werdenden IT-Landschaften vorzuhalten und darüber hinaus Vertretungsfähigkeit und Weiterbildung sicherzustellen. Dienstleistungsunternehmen können hier durch ihre hohe Spezialisierung und die Anwendung anerkannter Standards wie ITIL Skaleneffekte in den Bereichen Kosten, aber auch Qualität erzielen und diese an ihre Kunden weitergeben.

Häufig unterschätzen die Unternehmen am Anfang, was der Aufbau eines Service-Levels für eine neue Technologie mit garantierten Reaktions- und Korrekturzeiten bedeutet, wenn man Aspekte wie Urlaub, Krankheit, Arbeitszeitregelungen sowie Ausbildung mit einbezieht.

IT-DIRECTOR: Welche Herausforderungen gilt es hierbei zu bewältigen – auf Seite des Dienstleisters und auf Seite des Anwenders?
A. Schultz:
Je nach IT-Landschaft gibt es da natürlich große Unterschiede zwischen den Unternehmen, aber auch den Themen, die immer wieder im Fokus stehen. Dazu zählen beispielsweise das Absichern verteilter Landschaften gegen Angriffsvektoren von außen und innen sowie das Zusammenwirken des Lebenszyklus von Standard-Software wie SAP und den in den meisten Unternehmen vorhandenen Eigenentwicklungen. So werden in Projekten aufgrund von Zeit- und Kostendruck oft Abhängigkeiten zwischen beiden in Kauf genommenen, die beim Release-Wechsel häufig zu hohem Zusatzaufwand für Analyse, Test und gegebenenfalls Rückbau führen.

Aber auch „alltägliche“ Themen wie der Aufbau und Betrieb paralleler Systemlandschaften für Projekte oder Releases sind nicht zu unterschätzen, wenn man Aspekte wie Datenstände, Konfiguration von Systemverbindungen und Deployment-Verfahren zwischen den Systemschienen mit einbezieht.

IT-DIRECTOR: Was sollte beim Outsourcing erfolgskritischer Systeme beachtet werden?
A. Schultz:
Natürlich muss die Leistungsfähigkeit des Dienstleisters der Bedeutung der Systeme angemessen sein. Dazu gehören neben der Expertise in den relevanten Wissensbereichen auch organisatorische Aspekte wie eine handlungs- und vertretungsfähige Kernmannschaft, von deren Arbeitsweise sich ein Kunde bei Bedarf auch vor Ort überzeugen können sollte.

Da – eine gewisse Anlaufphase vorausgesetzt – Probleme selten an den stabilen Systembestandteilen auftreten, gebührt dem Übergang von Änderungsvorhaben auf den IT-Betrieb besondere Beachtung. Unter dem Schlagwort „DevOps“ gewinnt dieser an sich nicht neue Gedanke derzeit immer mehr an Bedeutung. Hier sollten aus Sicht eines Betriebs klare Abnahmekriterien für Projekte existieren, die im Rahmen definierter Übergabeverfahren geprüft werden und einen reibungslosen Übergang gewährleisten.

Mit Abstand am wichtigsten ist aber eine funktionierende Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister auf Management-Ebene. Durch das Outsourcing verliert der Kunde informelle Zugriffskanäle zugunsten definierter Prozesse. Im Ausnahmefall sollte es aber weiterhin möglich sein, im Rahmen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf „kurzem Dienstweg“ zu kommunizieren.

IT-DIRECTOR: Welche Stolpersteine bringt ein Outsourcing häufig mit sich?
A. Schultz:
Die größten Schwierigkeiten entstehen, wenn das gemeinsame Verständnis über die ausgelagerte Leistung verloren geht. Das geschieht in der Regel dann, wenn der Kunde nicht mehr über internes Know-how zur Steuerung der Prozesse verfügt. Die gleiche Situation entsteht, wenn auf Dienstleisterseite keine Mitarbeiter bereitstehen, die das Geschäftsmodell und die Bedürfnisse des Kunden gut kennen und verstehen. Dadurch kommt es zu Kommunikationsproblemen an den Schnittstellen, die dann häufig dazu führen, dass das gegenseitige Vertrauen abnimmt und die Prozesse zunehmend formaler werden. Aus diesem Grunde ist es extrem wichtig, dass auf beiden Seiten geeignete Manager im Einsatz sind, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gewährleisten.

IT-DIRECTOR: Inwieweit können IT-Service-Anbieter Großunternehmen auch bei einer verlässlichen Planung unterstützen?
A. Schultz:
Für die Kunden spielt es eine große Rolle, dass der Dienstleister anstehende Aufwände für IT-Services als verlässliche Grundlage für die interne Jahres- oder Projektplanungen abschätzt. Besonders wichtig ist es dann, wenn mit dem Outsourcing keine eigenen Experten für diese Bewertungen mehr zur Verfügung stehen. Spezialisierte Dienstleister können ihre Kunden zielgerichtet unterstützen. Hierfür ist es zwingend erforderlich, dass das gesamte Tätigkeitsspektrum nach standardisierten Prozessen wie ITIL gegliedert, elektronisch erfasst und vom Auftragseingang bis zur Zeiterfassung durchgängig auswertbar ist.

Nur dadurch entsteht eine statistisch ausreichende Basis für ein standardisiertes Reporting und die Einschätzung zukünftiger Entwicklungen. Über solches Zahlenmaterial verfügen in der Regel die wenigsten Kunden selbst, so dass hier ein spürbarer Mehrwert durch den IT-Service-Anbieter entsteht.

©2018Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH

Unsere Website verwendet Cookies, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten. Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung zu. Weitere Infos finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

ok