Agile HR-Methoden beim Internetknoten DE-CIX

Personalführung im IT-Umfeld

Kein Sektor ist so in Bewegung wie die Informationstechnologie. Produktzyklen werden immer kürzer und die damit verbundenen Prozesse müssen permanent neu gedacht werden. Um die zunehmende Flut der Aufgaben besser zu bewältigen, stellen Firmen verstärkt Personal ein. Doch ein solch agiles Umfeld benötigt mindestens ebenso agile Arbeitsstrukturen. Das wird häufig unterschätzt.

Motivationsschub

Agile HR-Methoden können für einen Motivationsschub bei den Mitarbeitern sorgen.

Der Wachstumsmotor IT läuft weltweit auf vollen Touren. Nach Angaben des Statistikportals Statista belief sich der Umsatz in Deutschland im Bereich Informationstechnik vor vier Jahren noch auf rund 71,2 Mrd. Euro. Ende 2015 sollen es 80,3 Mrd. sein. Denn kaum ein Geschäftszweig kommt heute noch ohne unterstützende Soft- und Hardware aus.

In der Folge steigen Druck, Stress und Arbeitsbelastung in der Branche, auch wenn die Firmen um kontinuierliches Personalwachstum bemüht sind. Doch das stellt sie vor eine weitere Herausforderung. Je schneller sich ein Betrieb vergrößert, umso flexibler müssen die Personalstrukturen sein. Immer wieder werden Teams aufgebrochen und neu organisiert. Hinzu kommt, dass in der IT-Branche andere Bedürfnisse herrschen als in anderen Bereichen. Klassisches Hierarchiedenken ist zum Beispiel fehl am Platz. Führung muss auf Augenhöhe stattfinden. „Wir sind schließlich alle Fachleute mit großer Expertise – operativ und managementseitig “, sagt auch Arnold Nipper. Der CTO der DE-CIX Management GmbH mit Sitz in Köln weiß, wovon er spricht. 1995 gründete er das Unternehmen gemeinsam mit dem heutigen Geschäftsführer Harald A. Summa. Es wickelt einen großen Teil des globalen Peering-Verkehrs über den weltweit traffic-stärksten Internet-Knoten in Frankfurt ab. Internet-Knoten sind Austauschpunkte für die Datenströme des World Wide Webs in denen Internet-Dienstanbieter so zusammengeschlossen sind, dass sie große Datenmengen zwischen ihren Netzen austauschen können.

Innerhalb weniger Jahre wuchs die DE-CIX Management GmbH. Und das extrem schnell. Die Datenmengen, die über den Knotenpunkt laufen, verdoppelten sich jährlich, die Kundenzahl dehnte sich von anfangs drei auf weltweit 700 aus. Wo in der Startphase fünf Personen saßen, nehmen heute 60 Mitarbeiter Platz. Abstimmungen per Zuruf oder im Mailverteiler griffen mit zunehmender Firmengröße nicht mehr. Folglich wurde eine neue Teamleiterebene eingezogen. Dennoch kam es verstärkt zu Missverständnissen und Konflikten in den innerbetrieblichen Abläufen. Und das obwohl sich die Firmenleitung um eine gute Atmosphäre unter den Angestellten sehr wohl bemühte: Vergünstigungen im Fitnessstudio, Gesundheitsmanagement sowie optimale Arbeitsbedingungen: eine offene, helle Bürogestaltung. Großraumbüros für die Projektarbeit, Arbeitsnischen für die Einzelarbeit sowie eine entsprechende IT-Ausstattung. Dennoch knirschte es im Getriebe.

Ursula Vranken hat genau das schon häufig beobachtet. Die Geschäftsführerin vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) in Köln beriet bereits IT-Firmen und IT-Organisationen, die ähnliches berichteten. Für die Expertin kommt das nicht von ungefähr. Denn in der Branche ist „Change“ praktisch der Normalzustand. „Firmenstrukturen entwickeln sich hier rasant“, sagt die Arbeitswissenschaftlerin. „Personalführung im digitalen Umfeld bedeutet, sich strategisch, kompetent und intensiv um die Ressource Mitarbeiter zu kümmern, insbesondere um die oft noch jungen Führungsnachwuchs.“ Denn gerade in der schnelllebigen Kommunikationsbranche würden Fachkräfte meist wegen ihrer Expertise angestellt und müssten schnell „eine Abteilung führen, ohne genau zu wissen wie“.

Kritische Überprüfung der Teams

Das Peering-Unternehmen DE-CIX hat diese branchentypischen, strukturellen Wachstumsherausforderungen erkannt und holte sich zur Lösung externe Unterstützung mit dem IPA ins Haus. In einem ersten Analyseschritt wurde die Gesamtsituation bezogen auf Mitarbeiter und Führung erfasst. Anschließend konnten erste Aspekte aufgezeigt werden, die für eine spätere Lösung wichtig sein sollten: Verschiedene Erwartungen über die Zusammenarbeit, Aufgaben- sowie Rollenverteilung innerhalb der Teams und auf Teamleiterebene galt es auszuräumen und eine gemeinsame Basis zu schaffen. Auch die Teamstrukturen sollten sich einer kritischen Überprüfung unterziehen, um sie agiler, schlanker und leistungsfähiger zu machen.

Verantwortlich für den Impuls, sich durch externe Spezialisten beraten zu lassen, war seinerzeit Lucia Falkenberg, die mit verschiedenen Managementaufgaben in der HR-Abteilung bei DE-CIX betraut war. Sie hatte schnell erkannt, dass „internes Motivationstraining und Konfliktmanagement hier nicht reichten. Die Organisation verlangte nach fundierter Analyse, einer strategischen und strukturellen Neuausrichtung.“

Doch der Anfang zum HR-Reboot war mit Skepsis verbunden. Warum man bei der aktuellen Arbeitsbelastung auch noch darüber reden solle, wie man miteinander rede, so – überspitzt gesagt – der Tenor. Was Arnold Nipper samt Team zum Umdenken brachte, war eine Beratung, die auf die Bedürfnisse des DE-CIX zugeschnitten war – ausgerichtet an den Themenkomplexen Strategie und Struktur, Führung und Kultur, Übertragung von Verantwortung sowie neue Arbeitskonzepte.

Weniger Stoff für Konflikte

Hierzu durchlief das Management eine Reihe ineinander verzahnter Maßnahmen, darunter Einzeltrainings, moderierte Gespräche und ein Coaching des Entwicklungsteams, das aktuell noch andauert. Den Anfang machte CTO Nipper. In einem intensiven Coaching unter vier Augen sensibilisierte Vranken den studierten Mathematiker für die Komplexität der Personalführung im digitalen Umfeld. Dabei scheute sie sich nicht, auch Unangenehmes anzusprechen. Heute ist der DE-CIX-Manager darüber froh: „Ich weiß nun, dass ich bereit sein muss, mich zu verändern, damit sich etwas in der Organisation ändert.“ Er hat vor allem gelernt loszulassen. In das operative Geschäft greift er heute nicht mehr ein und konzentriert sich stattdessen auf seine Managementaufgaben. Für ihn bedeutet das weniger Stress, für sein Team eine klarere Verteilung der Rollen und weniger Stoff für Konflikte.

Der Grundstein hierfür wurde mitunter in dem einjährigen „Digital Leader“-Programm des IPA gelegt, an dem das gesamte Management teilnahm. Unter der Anleitung von Ursula Vranken entwickelte es in vier Modulen ein tieferes Verständnis für „Digital People Management“ – die Personalführung im IT-Umfeld. Statt Hierarchie und Kontrolle rückten Agilität, Partizipation und Vertrauen in den Vordergrund. Auf dieser Basis entstand ein Führungsleitbild, das u.a. das selbstständige Handeln innerhalb der Teams und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit stärkte. Jeder sollte entsprechend seiner Expertise eingesetzt und weiterentwickelt werden. Die Führungskräfte sollten in laufende Prozesse nur lenkend eingreifen. Und das auch nur bei Bedarf.

Das ist nur mit festen Abstimmungsprozessen und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen möglich – im Einzel sowie im Team. Denn nur dann ist der Austausch über Projektverläufe sichergestellt. Heute gehört das bei DE-CIX zum Alltag. Die Führungskräfte haben überdies gelernt, im Team zu moderieren, Konflikte abzuschätzen und Lösungen aufzuzeigen. Die Folge: Weniger Reibungspunkte und eine Stärkung des Wir-Gefühls.

Hierzu passt ein Beispiel: Auch wenn DE-CIX Technik in ihrer „Unternehmens-DNA“ hat – in der Mitarbeiterkommunikation verzichtet sie jetzt auf selbige. „Ich habe viel über E-Mail erledigt“, so CTO Nipper. Doch genau das sorgte früher für Verzögerungen. Etwa wenn nicht alle Fragen hinreichend geklärt wurden und der Projektverantwortliche aufgrund zeitlicher Verschiebungen stundenlang auf die Antwort wartete. Der direkte Austausch von Angesicht zu Angesicht oder über eine Telefonkonferenz macht hingegen Rückfragen möglich. Und Nipper abschließend: „Seitdem läuft alles einfach runder.“

Bildquelle: Thinkstock/iStock

©2018Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH

Unsere Website verwendet Cookies, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten. Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung zu. Weitere Infos finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

ok