Nachgefragt bei Dirck Hanßen, Sysback

Service Level exakt messen

Interview mit Dirck Hanßen, Vorstand der Sysback AG

Dirck Hanßen, Sysback AG

Dirck Hanßen, Vorstand der Sysback AG

IT-DIRECTOR: Herr Hanßen, worauf kommt es bei der Ausgestaltung der Service Level Agreements (SLAs) im Hinblick auf aktuelle Themen wie Cloud Computing, Mobility oder Internationalisierung an?
D. Hanßen:
Ein Service Level ist immer nur so gut, wie er zweifelsfrei bestimmt und exakt gemessen werden kann. Mit der Nutzung von Clouds, ganz gleich ob private oder öffentliche, dem Trend zum BYOD (Bring your own Device) und der damit einhergehenden Nutzung verschiedenster Netzwerkprovider vervielfältigen sich die Datenzugriffswege und verlängern damit die Kette der Faktoren, die SLAs beeinflussen. Diese Zunahme an Komplexität verstärkt häufig die Diskrepanz zwischen der gemessenen und der gefühlten Einhaltung von Service Levels. Dies muss mit berücksichtigt und sorgfältig dokumentiert werden. Der Servicegeber muss für die von ihm zu vertretenden Glieder der Kette saubere Service-Level-Reports anbieten.

IT-DIRECTOR: Einmal ausgelagert, immer ausgelagert – ist dies tatsächlich so? Was spricht dafür, ein IT-Outsourcing bzw. ein Business Process Outsourcing wieder rückgängig zu machen?
D. Hanßen:
Auch in der Zukunft wird es Wandel geben. Strategie- bzw. Gesetzesänderungen oder sonstige Compliance-Themen werden dazu führen, Entscheidungen zu überprüfen. Daher sehe ich die Aussage „einmal ausgelagert, immer ausgelagert“ kritisch. Ein Weg zurück ist und muss auch möglich sein, aber einfach ist er nicht. Wenn allerdings ohne Änderungen der Strategie oder der Gesetzeslage ein Insourcing vorgenommen werden soll, muss die Frage erlaubt sein, ob die ursprüngliche Entscheidung zum Outsourcing falsch war und ob der Kunde schlecht beraten war.

IT-DIRECTOR: Welche Herausforderungen kommen mit einer wieder lokal betriebenen Organisation auf die Anwenderunternehmen zu? Wie können IT-Dienstleister ihren Kunden dabei unter die Arme greifen?
D. Hanßen:
Im Rahmen eines Outsourcings werden viele bis alle Funktionen der IT-Abteilung ausgelagert und daher nicht mehr im eigenen Hause vorgehalten. Soll ein Insourcing erfolgen, sind Investitionen fällig, weil entsprechende Funktionen noch eine Zeitlang durch den Outsourcer betrieben werden müssen, parallel jedoch bereits die neue, interne Organisation aufgebaut werden muss. Das bedeutet eine hohe Doppelbelastung. Da beim Insourcing §613a BGB (Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang) nicht zur Anwendung kommt, müssen alle Funktionen redundant aufgebaut werden. Elementar bei einem solchen Projekt ist es, von Anfang an auch die Aufgaben proaktiv zu berücksichtigen, die im produktiven Betrieb erst später abgearbeitet werden müssen. Wir haben für derart komplexe Verlagerungen von Betriebsaufgaben ein „Transition to Production“-Tool (TTP) mit mehr als 600 Betriebskriterien entwickelt, das die Übergabe für den Kunden nachvollziehbar dokumentiert und die Qualität des IT-Betriebs jederzeit sicherstellt.

Entscheidet sich ein Kunde für ein Insourcing, sollte sein Dienstleister die Übergabe unterstützend betreuen, sozusagen als Aufgabe der „Entlastung“. Zeigt er sich unkooperativ, nimmt sein Image Schaden und er empfiehlt sich letztendlich nicht für zukünftige Betriebsübernahmekunden.

IT-DIRECTOR: Über welchen Zeitraum laufen Outsourcing-Verträge im Software- bzw. Infrastrukturbereich üblicherweise?
D. Hanßen:
Üblicherweise laufen solche Verträge mindestens 36 Monate. Wurden kontinuierliche Anpassungen oder sogar Benchmark-Prozesse vereinbart, sind fünf Jahre Laufzeit mit einer zweimaligen Option zur Verlängerung um ein Jahr üblich. Generell ist die Laufzeit natürlich abhängig von Rahmenbedingungen wie Themen rund um §613a BGB, Regionalität oder Internationalisierung, sowie bezüglich des Reifegrads des zu übernehmenden Betriebes oder Bereiches.

IT-DIRECTOR: Wie häufig werden Ihre Leistungen als Outsourcing-Partner von den Kunden einem Benchmarking unterzogen? Auf welche Benchmark-Größen kommt es dabei vor allem an?
D. Hanßen:
Die Frage stellt sich so nicht. Beim Outsourcing zählen Faktoren wie Zufriedenheit, Innovation, Flexibilität und Transparenz. Wenn alles in Balance ist, ist ein Benchmark lediglich ein Testat. Gibt es eine Unwucht, wird ein Lenkungsausschuss einberufen, der für Klarheit und eine einvernehmliche Sicht auf die Mängel sorgt. Mittels „Open Book“-Verfahren und gegebenenfalls eines Benchmark-Prozesses wird üblicherweise eine Einigung auf dem Mediationsweg herbeigeführt, häufig unter Einbindung eines externen Dritten.

IT-DIRECTOR: Welche Punkte müssen Kunden beachten, die sich nach einem Benchmark für den Wechsel des Outsourcing-Partners entscheiden?
D. Hanßen:
Ein Wechsel bringt natürlich erhebliche Aufwände und auch Risiken mit. Kunden sollten unbedingt hinterfragen, warum der bisherige Dienstleistungspartner eine bestimmte Leistung nicht wie gewünscht anbietet. Gründe hierfür können sein: Legacy, fehlende Bereitschaft zu Innovation oder Technologiewechsel, fehlende Mechanismen zur Vertragsanpassung etc. Nur wenn der Servicegeber wirklich den Anschluss verloren hat bzw. nicht bereit ist „mitzuziehen“, sollte ein Wechsel in Betracht gezogen werden. Äußerste Vorsicht ist geboten, wenn sich Kunden nur aufgrund eines Preisvorteils für einen Wechsel entscheiden. Es empfiehlt sich auf jeden Fall, die Preis-Leistungsstruktur vom neuen Anbieter plausibel nachvollziehbar darlegen zu lassen.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich der organisatorische, technische und vertragsinhaltliche Übergang von einem Dienstleister zum anderen? Mit welchem Aufwand müssen die Kunden rechnen?
D. Hanßen:
Das lässt sich nicht pauschal beantworten, da die Komplexität eines Wechsels höchst unterschiedlich ist und somit auch die Auswirkungen. In jedem Fall müssen die Beteiligten ausreichend Zeit bekommen, einen detaillierten Transitionsplan zu erstellen, zu prüfen und zu verabschieden. Auch hier ist der Einsatz eines externen Dritten – als Mediator – sinnvoll. Ist der Übergang sorgfältig und sauber geplant, können Ausfallzeiten zwischen keiner und 48 Stunden entstehen. Routine ist ein solches Projekt nie und das muss allen Beteiligten klar sein.

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