Nachgefragt bei Branimir Brodnik, Microfin

Sourcing nicht in Stein gemeißelt

Interview mit Branimir Brodnik, Geschäftsführer der Microfin Unternehmensberatung in Bad Homburg

Branimir Brodnik, Microfin Unternehmensberatung

Branimir Brodnik, Geschäftsführer der Microfin Unternehmensberatung

IT-DIRECTOR: Herr Brodnik, worauf kommt es bei der Ausgestaltung der Service Level Agreements (SLAs) im Hinblick auf aktuelle Themen wie Cloud Computing, Mobility oder Internationalisierung an?
B. Brodnik:
Entscheidend sind zwei Dinge: Die SLAs müssen erstens den Anforderungen des Unternehmens in der Praxis gerecht werden. Und zweitens muss der Endnutzer sie verstehen können. Dazu gehören einfache, konkrete Formulierungen, die von der Technik abstrahiert sind. Außerdem sollte die Gültigkeit der SLAs den gesamten Prozess umfassen, also End-to-End gestaltet sein.

IT-DIRECTOR: Einmal ausgelagert, immer ausgelagert – ist dies tatsächlich so? Was spricht dafür, ein IT-Outsourcing bzw. ein Business Process Outsourcing wieder rückgängig zu machen?
B. Brodnik:
Nein, das muss nicht so sein. Sourcing-Entscheidungen sind nicht auf Ewigkeit in Stein gemeißelt, sondern gehören regelmäßig auf den Prüfstand. Fehlende Servicequalität, Wirtschaftlichkeit, aber zum Beispiel auch mangelnde Innovationsfähigkeit des Providers können Auslöser für einen Strategiewechsel in Sachen Sourcing sein.

Es ist zwar nicht so, dass man ohne weiteres von einem Outsourcing zur Eigenfertigung und zurück wechseln kann, aber zumindest Anpassungen des Leistungszuschnittes und der Servicequalitäten sind gang und gäbe. Auch die Aufteilung von Services auf mehrere Dienstleister sollte trotz aller wirtschaftlichen Bündelungseffekte in Erwägung gezogen werden, da die Revidierung einer Auslagerung von kleineren Services einfacher umzusetzen ist. Eine gute Richtlinie hierfür ist die Dauer der Servicetransition: Diese sollte nicht länger als zwölf Monate betragen. Solche Überlegungen gehören zu jeder soliden Sourcingstrategie.

IT-DIRECTOR: Welche Herausforderungen kommen mit einer wieder lokal betriebenen Organisation auf die Anwenderunternehmen zu? Wie können IT-Dienstleister ihren Kunden dabei unter die Arme greifen?
B. Brodnik:
Software- und Hardwarebeschaffung sind keine Herausforderung. Wesentlich problematischer sind die Akquise von qualifiziertem IT-Personal, welches den Service wieder aufrechterhalten soll, und die Einführung der erforderlichen Itil-Prozesse. Aber: Ein ordentlicher Outsourcing-Vertrag sieht auch das Exit-Szenario "Insourcing" vor und verpflichtet den IT-Dienstleister zu notwendigen Unterstützungsleistungen.

IT-DIRECTOR: Über welchen Zeitraum laufen Outsourcing-Verträge im Software- bzw. Infrastrukturbereich üblicherweise?
B. Brodnik:
Die Dauer eines Outsourcing-Vertrages richtet sich nach den Kosten der Transition und dem Investitionsbedarf des Providers. Diese Kosten müssen in einem vernünftigen Verhältnis zum Total Contract Value, also den Gesamtkosten des Servicebetriebs über die Vertragslaufzeit, stehen. Weit verbreitet sind Vertragslaufzeiten von fünf bis sieben Jahren. Für kleinere Services sind Dreijahresverträge üblich. Es können aber auch zehn oder mehr Jahre sein, etwa wenn für große Full-IT-Outsourcings eigens neue Rechenzentren gebaut werden.

IT-DIRECTOR: Wie häufig werden Ihre Leistungen als Outsourcing-Partner von den Kunden einem Benchmarking unterzogen? Auf welche Benchmark-Größen kommt es dabei vor allem an?
B. Brodnik:
Benchmark-Klauseln gehören zum guten Ton eines Outsourcing-Vertrags. Leider halten 90 Prozent von ihnen nicht, was sie versprechen. Der Grund: Bei einer ausreichend signifikanten Marktpreisverfehlung sehen sie meist die Verhandlungsfolge vor. Angesichts einer wettbewerbsfreien Situation ist das für den Kunden ein mehr als nur stumpfes Schwert.

Wir empfehlen zur Vermeidung so einer Situation entweder die direkte Preisanpassung im Vertrag als Folge eines Benchmarks durchzusetzen – oder ganz darauf zu verzichten und stattdessen Preisdegressionen im Voraus zu vereinbaren. Das spart die Kosten und den Ärger eines Benchmarkings, das bei weniger standardisierten Services zudem aufwendiger Normalisierungen bedarf.

IT-DIRECTOR: Welche Punkte müssen Kunden beachten, die sich nach einem Benchmark für den Wechsel des Outsourcing-Partners entscheiden?
B. Brodnik:
Es ist in jedem Fall eine ordentliche Ausschreibung aufzusetzen, um einen starken Wettbewerb zu erzeugen. Dabei sollten im Vorfeld auch Überlegungen zur Anpassung des Leistungszuschnitts angestellt werden.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich der organisatorische, technische und vertragsinhaltliche Übergang von einem Dienstleister zum anderen? Mit welchem Aufwand müssen die Kunden rechnen?
B. Brodnik:
Kosten und Dauer sind stark abhängig vom Umfang und der Komplexität der Leistungen. Ein WAN-Rollout von mehr als 1.000 Standarten dauert schnell länger als ein Jahr. Einfache Services hingegen können mit Shadowing – der übernehmende Provider lernt vom scheidenden Provider – in wenigen Wochen fast unbemerkt für den Endnutzer ablaufen.

Wichtig ist: Die Leistungen des scheidenden Providers sollten in der Exit-Klausel des alten Vertrags definiert sein. In mehr als 70 Prozent ist das leider nicht so. Das freut den Bestandsprovider, weil ein Wechsel erschwert wird. Ein weiterer beliebter Fehler: Die Transitionskosten des neuen Providers werden im Business Case berücksichtigt, nicht jedoch die Exit-Kosten des scheidenden Providers. Das kann wirtschaftlich zu einem bösen Erwachen am Ende des Projekts führen.

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