Nachgefragt bei Holger Hansen, ISG

Vertraglich zugesicherte Innovation

Interview mit Holger Hansen, Director bei der Information Services Group Germany GmbH

Holger Hansen, Information Services Group

Holger Hansen, Director bei der Information Services Group Germany GmbH

IT-DIRECTOR: Herr Hansen, worauf kommt es bei der Ausgestaltung der Service Level Agreements (SLAs) im Hinblick auf aktuelle Themen wie Cloud Computing, Mobility oder Internationalisierung an?
H. Hansen:
Unabhängig von der Leistungsart sichern Service Level Agreements grundsätzlich die vertraglich zugesagte Qualität, ihre Ausgestaltung muss die der Leistung zugrunde liegenden Geschäftsanforderungen widerspiegeln und – ohne dabei laufend den Vertrag ändern zu müssen – eine schnelle Anpassung an veränderte Randbedingungen und eine anhaltende Verbesserung der Qualität über die Vertragslaufzeit ermöglichen. Die mit der Internationalisierung von Leistungen einhergehende Standardisierung von Prozessen und Liefermodellen zieht notwendig eine Standardisierung von Service Level Agreements und ihrer Steuerung nach sich und erfordert eine Einbettung in globale Prozess- oder IT-Lieferketten mit unterschiedlichen Akteuren. Aktuelle Dienstleistungen wie Cloud Computing oder Mobility werden in der Regel als Standardservice angeboten, der Kunde hat dadurch wenig Einfluss auf die damit verbundenen Qualitätsmerkmale, Abrechnungsmodelle oder Leistungsinhalte und sollte sich auf die Absicherung wettbewerbskritischer Kriterien wie Datenschutz und Datenintegrität konzentrieren.

IT-DIRECTOR: Einmal ausgelagert, immer ausgelagert – ist dies tatsächlich so? Was spricht dafür, ein IT-Outsourcing bzw. ein Business Process Outsourcing wieder rückgängig zu machen?
H. Hansen: Sind Kostenreduzierung, die Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Notwendigkeit eines flexiblen Leistungsbezugs typische Motive für Outsourcing, sprechen für eine Insourcing-Entscheidung – z.B. im Rahmen von marktorientierten oder ressourcenbasierten Strategien – Beweggründe wie Reduzierung der Abhängigkeit von Lieferanten, Sicherung und Weiterentwicklung von unternehmensinternem Know-how, verbesserter Zugang zu Marktinformationen, neue Produktentwicklungen oder Wettbewerbsvorteile durch limitierte bzw. einzigartige Ressourcen. Anlässe für Insourcing sind z.B. signifikante Veränderungen im Kerngeschäft oder der Größe eines Unternehmens, begleitende Motive sind auch unternehmensweite Personalentscheidungen wie Arbeitsplatzgarantien.

IT-DIRECTOR: Welche Herausforderungen kommen mit einer wieder lokal betriebenen Organisation auf die Anwenderunternehmen zu? Wie können IT-Dienstleister ihren Kunden dabei unter die Arme greifen?
H. Hansen: Um Entscheidungen über neu aufzubauende oder zu erweiternde Prozesse bei der Wiedereingliederung einer Dienstleistung treffen zu können, ist die Kenntnis der aktuellen Prozesse, auch der ausgelagerten und der Zugriff auf die zugrunde liegenden Daten notwendig. Eine der größten Herausforderungen beim Insourcing ergibt sich deshalb daraus, dass die externen Dienstleister relevante Daten und Prozesse kontrollieren. IT-Dienstleister unterstützen dabei, indem sie Schlüsselpersonal und die Qualität der Leistungen während der Übergangsphase sichern und alle notwendigen Daten und Dokumente zur Verfügung stellen.

IT-DIRECTOR: Über welchen Zeitraum laufen Outsourcing-Verträge im Software- bzw. Infrastrukturbereich üblicherweise?
H. Hansen: Während noch vor einigen Jahren Vertragslaufzeiten für Infrastruktur-Outsourcings von sieben bis zehn Jahren und für Anwendungswartung und -entwicklung zwischen fünf und sieben Jahren durchaus üblich waren, sind mittlerweile kürzere Laufzeiten zu beobachten, im Infrastrukturumfeld zwischen fünf und sieben Jahren, für Anwendungswartung und -entwicklung sind es gerade in der ersten Generation solcher Verträge oft Dreijahresverträge mit Verlängerungsoption.

IT-DIRECTOR: Wie häufig werden Ihre Leistungen als Outsourcing-Partner von den Kunden einem Benchmarking unterzogen? Auf welche Benchmark-Größen kommt es dabei vor allem an?
H. Hansen: Langjährige Outsourcing-Verträge räumen dem Kunden üblicherweise ab dem zweiten Vertragsjahr das Recht auf regelmäßige Benchmarks ein, in der Regel mit einem Mindestabstand von einem Jahr. Wie häufig das in Anspruch genommen wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab, so zum Beispiel inwieweit der Dienstleister seine Produktivitätsoptimierung dem Kunden über sinkende Festpreise weiter gibt oder wie schnell sich der entsprechende Dienstleistermarkt verändert. Entscheidend ist, dass Konsequenzen, wie Preisanpassungen klar geregelt sind. Typische Benchmark-Kriterien sind neben der Sicherstellung eines marktüblichen Preis-Leistungsverhältnisses auch Kundenzufriedenheit, Prüfen der Dokumentation (auch im Hinblick auf ein Insourcing) und die Überprüfung von vertraglich zugesicherter Innovation und laufender Verbesserung der Leistungen.

IT-DIRECTOR: Welche Punkte müssen Kunden beachten, die sich nach einem Benchmark für den Wechsel des Outsourcing-Partners entscheiden?
H. Hansen: Eine Entscheidung für einen Wechsel des Dienstleisters nach einem Benchmark im laufenden Vertrag wird immer das Ergebnis einer sorgfältigen Abwägung der mit dem Wechsel verbundenen, erheblichen Kosten und Risiken sein und in der Regel auch erst erfolgen, wenn jeder Versuch gescheitert ist, die durch die Benchmark-Ergebnisse nahe gelegten Nachbesserungen beim bisherigen Outsourcing-Partner einzufordern. Ähnlich wie beim Insourcing ist die Sicherstellung der Leistungen während der Übergangsphase, das Bereitstellen von Schlüsselpersonal und der Zugang zu allen notwendigen Daten und Dokumenten entscheidend für den Erfolg des Wechsels. Die gewünschten Verbesserungen aufgrund des Benchmarks sollten sich natürlich im neuen Vertrag wiederfinden.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich der organisatorische, technische und vertragsinhaltliche Übergang von einem Dienstleister zum anderen? Mit welchem Aufwand müssen die Kunden rechnen?
H. Hansen: Um die organisatorischen und technischen Herausforderungen bei einem Übergang zu meistern, ist es entscheidend, ein solches Unterfangen als strategisches, also vom Top-Management unterstütztes, und straff geführtes Projekt zu realisieren, in das alle Beteiligten, einschließlich der Dienstleister, von Anfang an in kontrollierter Weise eingebunden sind. Da mit einem Wechsel des Dienstleisters oft kein Personalübergang verbunden ist, dauern Übergang (Transition) und die darin enthaltene, notwendige Wissensübergabe (Wissenstransfer) deutlich länger als bei einer Übernahme der Wissensträger, zum Beispiel bei Anwendungswartungs- und entwicklungsleistungen typischerweise sechs bis 18 Monate. Kosten und Störanfälligkeit in dieser Zeit bestimmen sich im Wesentlichen durch gleichzeitige Beauftragung des bisherigen und des zukünftigen Dienstleisters bzw. seiner Teams und die Integration des Wissenstransfers in den operativen Alltag.

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