Change-Management

Wandel im Unternehmen – auch bei Topmanagern

Die Digitalisierung bringt stetigen Wandel in die Unternehmen. Das bedeutet dauernde Anpassung bei den Mitarbeitern, auch denen im C-Level.

Wandel ist auch im Topmanagement gefordert

Wandel ist auch im Topmanagement gefordert

Bei Unternehmen aus der Hightech-Branche ist der dauerhafte Wandel Alltag. In regelmäßigen Abständen entstehen neue Technologien und Geschäftsmodelle, an die sich de Firmen anpassen müssen. Die Unternehmen reagieren darauf mit einer häufig wechselnden strategischen Ausrichtung auf neue Märkte und Produkte, internen Optimierungsprogrammen zur Effizienzsteigerung oder Fusionen und Kooperationen mit ehemaligen Konkurrenten oder Zulieferern.

Sie sind dadurch zu wahren Experten des stetigen und digitalen Wandels geworden. Sie haben gelernt, Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Prozesse systematisch und während des laufenden Betriebs anzupassen. Niemand entkommt dem Wandel: So waren satte 95 Prozent der Befragten in einer Studie der Changemanagement-Experten von Mutaree an Veränderungsprozessen in Unternehmen beteiligt.

Viele Mitarbeiter spielen nicht mit

Allerdings ist nach den Ergebnissen der Studie der Erfolg von Change-Management nicht garantiert: Lediglich 71 Prozent der befragten Mitarbeiter gaben an, Vorgaben zur Veränderung des Unternehmens konsequent umzusetzen. Die Studie stellt sogar eine gewisse Change-Müdigkeit fest, denn dank der im Zweijahresrhythmus wiederholten Umfrage wird ein rückläufiger Trend deutlich.

Ob das wohl daran liegt, dass bei Change-Projekten in Unternehmen verstärkt Risiken verschwiegen werden? Bei einer Studie von 2010 gaben immerhin 67 Prozent der Befragten an, dass sich die offene und transparente Kommunikation auch auf die Risiken des Wandels bezog. Dies bestätigten in der letzten Studie 2016/17 lediglich noch 44 Prozent.

Kein Wunder, dass nach Erfahrung der Experten lediglich 20 Prozent der Unternehmen die Projekte als erfolgreich bewerten. „Change-Projekte scheitern häufig, weil die betroffenen Mitarbeiter überfordert sind“, sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt. „Hohe Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, Überstunden, Unsicherheit und fehlende Orientierung werden von den Befragten am häufigsten als erfolgsverhindernde Umstände genannt.“

Die Unternehmenskultur entscheidet über den Erfolg

Sie empfiehlt hier eine verbesserte Kommunikation, die allein jedoch nicht ausreiche: „Die Unternehmenskultur ist Anker und Handlungsrahmen für eine erfolgreiche Veränderung.“ Zu einem ähnlichen Schluss kommt die Capgemini-Studie „Change Management 2017“, die sich vor allem Change-Projekten im Bereich der Digitalisierung gewidmet hat. 62 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass die eigene Unternehmenskultur die größte Hürde auf dem Weg zur digitalen Transformation ist.

Das Fazit der Studien-Autoren: „Nur wer sich bewusst mit der eigenen Kultur auseinandersetzt, kann Verhaltens- und Denkweisen identifizieren, welche die digitale Transformation fördern, statt sie zu verhindern.“ Doch das ist nicht alles, herkömmliches Change-Management als reine Initiative der oberen Managementebenen wird nach Ansicht der Capgemini-Experten in Zukunft nicht mehr ausreichen. 

Im Zuge der Digitalisierung muss sich das Change-Management selbst verändern. „Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt“, fordern die Autoren der Studie. „Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change-Management agil.“

Ohne Wandel im Management kein Change

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch die Weiterentwicklung des Managements. In agilen Strukturen funktionieren die klassischen Werkzeuge aus der „Command & Control“-Schule nur noch sehr unzureichend. „Digitalisierung, die Veränderungen von Führungshierarchien und Arbeitsformen, die Notwendigkeit, mit unsicheren und sich schnell verändernden Situationen umzugehen“, nennt die Studie „Future Management“ von Kienbaum Consulting als wichtigste Aufgaben des Managements.

Die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften und somit die Führungskräfteentwicklung habe an Bedeutung gewonnen, betonen die Autoren der Studie. Eine Kernkompetenz des Topmanagements ist nun strategieorientiertes Transformationsmanagement sowie der Umgang mit Widersprüchen und Veränderungen. Die größte Bedeutung gewinnen die Themen Agilität, virtuelle Führung und Digital Leadership.

Doch wie lässt sich das in der Praxis umsetzen? Die Studie empfiehlt eine kontinuierliche Weiterbildung des operativen und Topmanagements. Die Forderung des lebenslangen Lernens richtet sich allerdings häufig lediglich an die unteren Hierarchieebenen. Die Autoren der Kienbaum-Studie mahnen auch in Richtung CxO: „Ein Ausruhen auf bisherigen Erfolgen oder Berufserfahrung und auf dem bisher erreichten Level an Expertise und Kompetenz wird auf lange Sicht unweigerlich zum Scheitern führen.“

Bildquelle: Thinkstock

©2019Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH

Unsere Website verwendet Cookies, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten. Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung zu. Weitere Infos finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.

ok