Kreise statt Köpfe

Was Holokratie und Co. wirklich können

„Hierarchie, Anarchie, Holokratie“ ist ein Bonmot, das gerne benutzt wird, um die Sinnlosigkeit agiler Organisationsstrukturen zu verdeutlichen. Und dennoch sind immer mehr Konzerne, Start-ups und Mittelständler gewillt, sich von patriarchischen Führungsformen zu verabschieden und agile Modelle zu testen.

  • Menschen bilden einen Kreis

    Die Holokratie schafft Hierarchen fast völlig ab. Dabei übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung und organisieren sich selbst.

  • Ruth Schulze, Fachreferentin bei Bosch

    Ruth Schulze, Fachreferentin bei Bosch

  • Heike Schmidt, Europace

    Heike Schmidt, Holokratin und Marketing-Verantwortliche bei Europace

  • Rainer Brang, Erfinder des Hörberts

    Rainer Brang, Unternehmer und Erfinder des Hörberts

  • Stefan Kennerknecht, Europace AG

    Stefan Kennerknecht, Vorstand und Co-CEO der Europace AG

  • Frank Schabel, Hays

    Frank Schabel, Sprecher beim Personaldienstleister Hays

So nehmen laut einer Studie des Personaldienstleisters Hays und der PAC-Unternehmensberatung agile Methoden einen hohen Stellenwert ein: Bereits zwei Drittel der befragten Firmen halten sie für wichtig und 40 Prozent nutzen sie zu Teilen. Allerdings gibt es Widerstände: Konkurrenzdenken verhindert vernetztes Handeln (72 Prozent). Das Tagesgeschäft beansprucht zu viel Zeit (65 Prozent). Und auch die geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern (55 Prozent) steht im Weg.

Für Hays-Sprecher Frank Schabel sind drei Aspekte wichtig: Zum ersten benötigen Betriebe eine andere Art der Führung – eher einen Coach und Moderator, der nicht mehr fachlich führt. Zum zweiten bedürfe es einer hohen Flexibilität und ausgeprägten Lernkultur. Und zum dritten müsse in Unternehmen transparenter kommuniziert werden. Die wichtigsten Aufgaben für die Führungskräfte seien das Managen der Komplexität in der Kooperation (58 Prozent) heißt es im aktuellen HR-Report, eine neue Führungskultur (53 Prozent) und neue Vernetzungsformen (50 Prozent). „Es sind vor allem deren mentale und soziale Kompetenzen gefragt“, meint Schabel. Denn Vorgesetzte müssten in der Lage sein, kritische Mitarbeiter mitzunehmen, offen und wertschätzend zu reagieren und eine Feedback- und Fehlerkultur zu entwickeln.

Stefan Kennerknecht, Vorstand und Co-CEO der Europace AG, sieht „Wissensunternehmungen, in denen die Menschen das Wissen der Organisation halten“, als prädestiniert, um Hierarchien abzuschaffen und, wie in seinem Fall, die Holokratie einzuführen. Als Teil eines börsennotierten Unternehmens, der Hypoport AG, will der Online-Marktplatz für Baufinanzierungen und Ratenkredite eines sein: schneller als die Konkurrenz. Langatmige Hierarchien und aufwendige Abstimmungsschleifen stören da nur, wenn das Tagesgeschäft technische Innovation heißt. Doch wie funktioniert ein Unternehmen aus 160 Menschen, indem es keine Arbeitsplatzbeschreibungen und Abteilungen mehr gibt, stattdessen Rollen, Kreise, Verantwortlichkeiten und einen übergeordneten Zweck? „Wie ein Organismus“, lautet Kennerknechts Antwort.

Holokraten verstehen sich als Teil vom Ganzen. Jeder Mitarbeiter nimmt verschiedene Rollen ein und bringt seine Kompetenzen in unterschiedlichen Kreisen ein (siehe Infokasten). Allerdings sind Organismen anfällig. Wer mal einen viralen Infekt hatte, weiß, dass schnell der ganze Apparat flach liegt, obwohl nur ein paar Schnupfenviren im System zirkulieren. „Ja“, sagt Kennerknecht, jeder im System könne ein mittleres Erdbeben auslösen. Das ist ein Risiko, wenn Hierarchien fallen. Aber ein überschaubares. Er selbst habe das im eigenen Haus schon getan. Es dauerte nur wenige Tage, bis das System sich neu ausgerichtet hat und der Organismus wieder auf die Beine kam. Fast wie bei einer Erkältung.

So funktioniert Holokratie

Die Holokratie schafft Hierarchen fast völlig ab. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und organisieren sich selbst. Brian Robertson gilt als Pionier der Holocracy. In der Holokratie übernehmen Mitarbeiter Rollen, die in Kreisen zusammengefasst werden. So kann es einen Produktionskreis geben, in dem Kollegen für Entwicklung, Personalplanung, Beschaffung und Lager zuständig sind. Die Kreise organisieren sich selbst und legen Zuständigkeiten fest. Üblich ist, dass Mitarbeiter mehrere Rollen übernehmen und zu verschiedenen Kreisen gehört. Außerdem kann jeder Mitarbeiter Rollen wechseln. Damit die Kreise kommunizieren können, gibt es doppelte Verbindungen. Jeweils ein Vertreter eines Kreises wird in den nächsthöheren und -unteren Kreis gesandt. Holokraten unterscheiden bei Besprechungen zwischen den operativen Treffen, die den Alltag regeln und Steuerungsmeetings. Diese dienen dazu, Strukturen weiterzuentwickeln: Hier werden Zuständigkeiten verteilt, Kreise zusammengelegt und aufgeteilt. Holocracy macht den Chef zwar nicht überflüssig – er wird nur noch bei kritischen Fragen konsultiert. Das soll Freiräume verschaffen, um Neues zu entwickeln.


Seither ist die Entwicklungsdynamik im Unternehmen wieder so, wie Kennerknecht sich das vorstellt. Was war geschehen? „Wir haben Kreise aufgelöst“, erzählt er. Danach mussten sich die Leute wiederfinden, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klären. So ein Beben kann manchen erschüttern. Die Holokratie trennt zwar strikt zwischen Rolle und Mensch, doch nicht jeder kann sich mal eben von seiner Rolle lösen. Die Identifikation ist oft hoch.

Kritiker sehen genau darin einen unmenschlichen Anteil holokratischer Systeme. Hinter den Rollen stecken Biografie und Schicksale. Es ist menschlich, sich über seine Aufgabe, Rolle, zu definieren. „Stimmt“, meint Kennerknecht. Deshalb sei es wichtig, Räume für diese Bedürfnisse zu schaffen. „Clean the air“ heißt das in den Berliner Büroräumen. Nach jeder holokratischen Besprechung gibt es die Gelegenheit, die Luft emotional zu säubern. Größte Übung dabei: bei sich zu bleiben. Aus der Ich-Position zu sprechen. Verantwortung für Handeln und Gefühl zu übernehmen. Gesagtes sowie Gehörtes zu reflektieren, ohne es persönlich zu nehmen. „Die Werkzeuge sind wichtig“, weiß Kennerknecht inzwischen. Und meint Kommunikationsprozesse an der Hand zu haben, die eben nicht über den Menschen und seine Würde hinwegfegen, sondern Platz geben für Bedürfnisse und Wünsche.

Selbstorganisation braucht Führung und Macht

Auch bei Bosch in Stuttgart testet man Formen der Selbstorganisation. 19 Personaler haben sich aufgemacht – Juristen und Ingenieure, Sozialpädagogen und Psychologen, Sportwissenschaftler und Kaufleute arbeiten seit einem Jahr in Eigenregie zusammen. Das klingt nach einem „hippen“ Garagen-Start-up, doch Fachreferentin Ruth Schulze stellt fest: „Selbstorganisation braucht Führung und Macht.“ Allerdings seien Ansprüche nicht mehr durch Posten zementiert, sondern in Rollen geteilt. Teams wählen Rolleninhaber auf 1,5 Jahre. Danach werden die Karten neu gemischt.

Für Routineaufgaben wie das Scannen in der Lohnbuchhaltung oder von Bewerbungen ist die kreative Wucht der Selbstorganisation nicht sinnvoll. Dagegen für Aufträge, die große Gestaltungsräume und Kundenorientierung beinhalten oder schnell umgesetzt werden sollen. Oder deren Ziel noch nicht klar ist. Etwa ein Fahrrad-Leasing für die Bosch-Mitarbeiter. Zusammen mit einem Sportwissenschaftler und einem Kaufmann hat Schulze eine Analyse erstellt und dadurch die Bedürfnisse der Mitarbeiter besser verstanden. „Ich lerne viel“, begeistert sich die Referentin für diese Arbeitsstruktur, „wir haben einen sehr wertschätzenden Umgang, sind hochmotiviert und haben auch noch Spaß.“

Früher wäre das Projekt von Abteilung zu Abteilung gewandert – an den Schnittstellen hätte es gehapert, weil sich keiner damit identifiziert hätte. In der Selbstorganisation haben die drei Kollegen das Fahrrad-Leasing zu ihrem Baby gemacht und mit Experten daran gearbeitet. Das Feedback während des Prozesses kam viel schneller und führte zu effektiveren Reaktionen. Ergebnis: eine schnellere Lösung, die von den Mitarbeitern gut angenommen wird.

Der Ton ändert sich also. Holokratin Heike Schmidt fragt in ihrer Rolle als Marketing-Verantwortliche bei Europace ihre Kollegen: „Was brauchst du, um deine Rolle auszufüllen?“ Statt Mitarbeitern zu sagen, was sie zu tun haben, lässt sie diese selbst entscheiden. „Das motiviert“, beobachtet Schmidt und merkt, dass Meetings produktiver würden, weil es darin nur noch ums Synchronisieren geht, statt um „lautes Brüllen“. Wenn jeder Einwand gehört wird und es ein klares Reglement zur Prüfung gibt, entsteht Transparenz. Andererseits bedeutet kein Einwand, dass etwas gut genug ist, um es auszuprobieren. „Holokratie liefert Denk- und Herangehensweisen, die ganz anders sind, als jene, die ich in anderen Organisationen kennengelernt habe“, resümiert Schmidt.

Freiraum für jedermann

Wenn das Bitten um Zustimmung entfällt, entsteht Freiraum für jedermann. Das gefällt nicht jedem. Führen Unternehmen selbstbestimmte Organisationsformen ein, steigt mitunter die Fluktuationsrate. Bei Zappos, dem amerikanischen Zalando-Vorbild, verließen ein Fünftel der Mitarbeiter das Unternehmen, nachdem die Holokratie eingeführt wurde. Auch Rainer Brang hat sich in die 45-seitige Holokratie-Verfassung eingelesen. Für den Erfinder des Hörberts, einem Mp3-Player aus Holz für Kinder, ist das Regelwerk zu komplex für den Alltag. Dennoch arbeitet seine Firma Winzki als selbstverwalteter Organismus. Ähnlich wie Europace-Chef Kennerknecht hat sich der schwäbische Tüftler überlegt, wie die Firma funktionieren soll, in der er arbeitet und sich wohlfühlen will. Die Holokratie diente ihm als anschauliches Betriebsmodell.

„Als mir klar war, dass es nicht um meine persönlichen Präferenzen geht, sondern darum, ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen, war die Selbstverwaltung gesetzt“, erinnert sich Brang, der es schätzt, dass eine Fragekultur in seinem 20-Mitarbeiter-Unternehmen heranwächst. Um jährlich 10.000 Hörberts zu produzieren, müssen die Winzki-Teams miteinander reden. Will etwa die Produktion in der Vorweihnachtssaison möglichst keine Überstunden schieben, taktet sie die Auslastung übers Jahr verteilt. Lager, Einkauf und Finanzen müssend dazu gehört werden. „Also fragen die Kollegen bei den jeweiligen Schnittstellen an“, erläutert Brang.

Früher wäre dieser Wunsch auf seinem Tisch gelandet und er hätte nachgedacht, gerechnet, wieder nachgedacht und wieder gerechnet und schließlich einsam entschieden. Jetzt übernehmen Mitarbeiter diese Denkarbeit und tragen gefallene Entscheidungen, weil sie sie verstehen und nicht aus Gehorsam. Wenn es kritisch wird, müssen gemeinsam neuen Prozesse entwickelt werden. „Selbstfürsorge“, nennt das der gelernte Software-Entwickler. Die gestattet er sich, weil für den Chef mehr Freiräume entstehen. Und gleichzeitig entsteht eine Holschuld für die Mitarbeiter, weil jeder für seine Umgebung (eigen-)verantwortlich ist.

So will Daimler Schwamrintelligenz nutzen

Winzki ist seit der Gründung vor fünf Jahren schnell gewachsen. Aber auch Brang hat die Erfahrung gemacht, dass nicht jeder Bewerber sein eigener Chef sein will. Der Einstellungsprozess dauert daher einen ganzen Tag lang. Potentielle neue Mitarbeiter gehen in jeden Bereich und sprechen direkt mit den künftigen Kollegen. Auch das gemeinsame, morgendliche Frühstück ist Teil des Kennenlernprozesses. Alle betroffenen Kollegen werden anschließend gehört. Wenn aus Sicht der Firma nichts gegen den Kandidaten spricht, wird er gefragt, ob er den Deal: „Freiheit gegen Verantwortung“ eingehen will.

„Schwarmintelligenz“ nennen das die Fachleute. Die will auch Autobauer Daimler nutzen. Unter dem Label Leadership 2020 soll ein Fünftel der weltweit 285.000 Mitarbeiter künftig in Schwarmorganisationen eingebunden sein. Zwar ist Schwarm noch keine Holokratie. Und ein Chef ohne Krawatte und in Jeans, wie Dieter Zetsche sich inszeniert, noch keine Abkehr von der Hierarchie. Doch der Stuttgarter Autobauer macht eines deutlich: Digitalisierung und Elektrifizierung sind nicht mit herkömmlicher Arbeitsweise zu haben. Personalvorstand Wilfried Porth sagt dann der dpa Sätze wie: „Wer sich mit diesen Themen beschäftigt, stellt fest: Da brauche ich an einigen Stellen andere Entscheidungsprozesse, damit man schneller wird.“ Dabei gehe es bei Daimler um recht simple Dinge wie Reisegenehmigungen. Statt mehrerer Hierarchien seien nur noch der Reisende selbst und der direkte Vorgesetzte beteiligt. Dieses Prinzip – weniger Unterschriften und weniger Genehmigungen – diskutiert der Konzern jetzt auch für andere Prozesse.

Von der Hierarchie zur Selbstorganisation

  • Bereitschaft: Chefs müssen sich drauf einlassen.
  • Neue Definition: Die Führungskraft als Coach und Gestalter eines Rahmens.
  • Klarheit: Solle es 100-%-Holokratie werden oder ein individuelles, maßschneidertes Betriebssystem?
  • Prototyp Implementierungskreis: Besetzt mit oberster Führungskraft, die Kriterien festlegt, Prozess und Kreismitglieder begleitet, reflektiert und trainiert.
  • Führungsrolle: Chefs, die bereit sind, traditionelle Ansprüche aufzugeben und in eine neue Rolle hineinzuwachsen.
  • Hohe Fehlertoleranz: ausprobieren und messen, was wie funktioniert.
  • Langer Atem und Geduld

Bildquellen: Thinkstock/iStock und die genannten Anbieter

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