IT-Health-Check

Wenn die IT kränkelt

Interview mit Capco-Partner Andreas Pfeil über den Zustand der IT in der Finanzbranche

Andreas Pfeil, Capco

Andreas Pfeil, Partner bei Capco

In den letzten Jahren sind die Herausforderungen an IT-Systeme stetig gewachsen. Gerade Banken müssen aufgrund immer neuer Regularien besonders fürsorglich mit großen Datenmengen umgehen und in Echtzeit an regulierende Stellen berichten. Doch häufig werden die vorhandenen Systeme den gewachsenen Ansprüchen nicht mehr gerecht – dies geht auch zu Lasten der Sicherheit. Wir sprachen mit Capco-Partner Andreas Pfeil über den Zustand der IT in der Finanzbranche.

IT-DIRECTOR: Herr Pfeil, wie gesund ist die IT der Finanzbranche?
A. Pfeil:
Ein Arzt würde sagen: Lieber Patient, bitte kommen Sie in die Praxis, wir müssen dringend sprechen. Denn die IT-Infrastruktur vieler Banken ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie keine holistische Struktur aufweist. Sie ist über Jahrzehnte entlang sich regelmäßig wandelnder Marktanforderungen, Produktlaunches und Umstrukturierungen  gewachsen. Die Kernbankenstruktur der Bankenverbunde ist häufig noch recht zuverlässig. Aber darin findet sich immer auch eine Vielzahl an Einzelsystemen, die alt und anfällig, für die Geschäftsabwicklung aber von großer Bedeutung sind.

IT-DIRECTOR: Was ist das Problem bei Systemen, die über Jahrzehnte gewachsen sind?
Pfeil:
Das ständige Erweitern oder Reagieren auf Anforderungen führt – um im Bild zu bleiben – zu Adipositas. Und das kann bekanntlich zu massiven und langfristigen Schäden führen. Die Herausforderungen, die ein sich ständig wandelnder Markt stellt, spiegeln sich in der Entwicklung wieder. Galt es für Banken vor zehn Jahren primär, komplexe Derivate anzubieten, sind heute sichere Investmentprodukte gefragt, eine zuverlässige Liquiditätssteuerung und eine schnelle Reaktion auf die zahlreichen regulatorischen Anforderungen. Mit jedem neuen Markttrend wurde an die bestehende IT-Struktur angebaut, so dass wahrliche IT-Monster entstanden sind. Deren Komplexität ist teilweise schwer zu überblicken, so dass kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, welche Elemente für die Anpassung von Geschäftsprozessen notwendig sind und welche nicht.

IT-DIRECTOR: Wie gehen Sie bei einem "Health-Check" vor?
Pfeil:
Im ersten Schritt versucht man die Komplexität der IT messbar zu machen. Dazu wurde gemeinsam mit der University of New York und der Commerzbank ein praxisorientiertes IT-Framework entwickelt. Es fokussiert vier Analysebereiche, in denen sich die Gesundheit des IT-Systems messen lässt: Applikationen, IT-Infrastruktur, Businessprozesse und Governance. Mit diesen vier Feldern lässt sich die gesamte IT-Landschaft abbilden – von den Anwendungsbereichen über die Geschäftsbereiche und die darin ablaufenden -prozesse bis hin zu der Rolle der beteiligten Akteure. Im zweiten Schritt leitet man die Schwachstellen innerhalb des IT-Systems ab, es entsteht eine Art Heat-Map. Sie zeigt, wo die IT-Struktur die größte Komplexität aufweist und wo der „Patient IT“ besonders anfällig ist.

IT-DIRECTOR: Was geschieht, nachdem die Diagnose gestellt wurde?
Pfeil:
Dann nehmen wir die größten Schmerzpunkte genau unter die Lupe. Wir analysieren, ob es Benchmarks oder Best-Practices gibt, bei denen die Komplexität erfolgreich entzerrt wird und die kosteneffiziente Prozesse ermöglichen. Es gilt Möglichkeiten zu finden, an den jeweiligen Stellen eine schlankere, zuverlässige und sichere IT zu entwickeln. Je nach Kundenwunsch endet mit dieser Phase die Analyse, denn der eigentliche „Health Check“ ist hiermit abgeschlossen. Jetzt entscheidet der Kunde, ob gemeinsam ein Fahrplan für ein umfassenderes Beratungsprojekt aufgesetzt wird, um die IT zu optimieren.

IT-DIRECTOR: Wie sehen Beratungsprojekte aus, um dem Problem „Schmerzpunkt“ entgegenzuwirken?
Pfeil:
Ein IT-Health-Check dauert sechs Wochen. Ein Beratungsprojekt, das die IT-Infrastruktur erneuern soll, wickeln wir mit erfahrenen Beratern in sechs bis 24 Monaten ab. Der Zeitplan hängt natürlich vom Umfang des Projekts ab. Allerdings baut man Projekte heute so auf, dass alle sechs Monate ein Teilerfolg erreicht wird. Bei Projektstart definiert man die Schwachstellen, auf die sich das Projekt konzentrieren soll. Kein Unternehmen gibt die Restrukturierung der kompletten IT-Infrastruktur in Auftrag. Zeitlicher Aufwand und erforderliche Ressourcen wären nicht zu überblicken, hinzukommt, dass sich die Branche permanent weiterentwickelt.

IT-DIRECTOR: Gibt es bewährte Erste-Hilfe-Maßnahmen?
Pfeil:
In der Tat. Zu allererst kann man sich auf Governance-Seite das bestehende Portfolio anschauen. Es kommt immer wieder vor, dass unter den bestehenden und geplanten Produkten solche dabei sind, die nicht wirtschaftlich sind. Der Markt wandelt sich einfach so rasant, dass Banken hier nicht immer rechtzeitig reagieren und Strukturen anpassen. IT-Strukturen, die solche Produkte unterstützen, kann man natürlich abschalten. In vielen Fällen existieren auch überalterte, hochsensible IT-Elemente. Permanente Betreuung ist hier erforderlich, was die Idee technologischer Automatisierung ad absurdum führt. Hier muss man natürlich abwägen, ob eine Abschaltung möglich ist – ein Ende mit Schrecken ist oft besser als ein Schrecken ohne Ende.

IT-DIRECTOR: Sie sagten, dass Projekte insbesondere auf strategische Ziele abzielen – was halten Sie für die größten Herausforderungen der nächsten Jahre, für die auch die IT dann fit sein sollte?
Pfeil:
Regulierung und Fixkostenreduktionen sind die zentralen Herausforderungen. Das weiß die Branche zwar nicht erst seit heute, aber vielfach haben sie noch keine Strategie dafür, wie sie es umsetzen werden. Es ist sehr schwierig, innerhalb der Komplexität gewachsener Portfolien und der dahinter liegenden IT-Systeme einerseits und der regulatorischen Anforderungen andererseits die Aufgaben zu priorisieren, die man anpacken muss. Das ist auch eine der größten Hürden, die wir bei unseren Projekten nehmen müssen. Fachkräfte müssten sich eigentlich mit Projekten zur IT-Infrastruktur, zur Fixkostenreduktion und zur Vorbereitung auf die regulatorischen Anforderungen gleichzeitig befassen. Hier muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden, den Change in Geschäftsstrategie und IT zu managen – es gibt keinen Königsweg.

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