Externer Dienstleister vs. eigene IT-Tochter

Wer kann es besser?

Beim IT-Outsourcing bieten sich den Großunternehmen zwei Optionen: Entweder übertragen sie ihre Infrastruktur oder Teile davon an einen externen Dienstleister oder vertrauen auf eine eigene IT-Tochter. Doch wer kann sich im Wettbewerb besser behaupten?

Armdrücken, Bildquelle: Thinkstock/Hemera

Der Quartalsbericht „Sourcing Monitor Deutschland“*, die Marktbeobachtung des Schweizer Beratungsunternehmens Active Sourcing, zeigt für das vergangene Jahr 40 IT-Outsourcing-Deals auf, die in Deutschland unterzeichnet werden konnten – bei einem Vertragsvolumen von mindestens zehn Mio. Euro. Im Jahr 2011 sollen es nur 22 Verträge gewesen sein. Verantwortlich für den Aufwärtstrend sind laut Studie u.a. die Outsourcing-Aktivitäten von Daimler, Bayer Business Services, Allianz und verschiedener Finanzinstitutionen. Nach der Anzahl abgeschlossener Verträge erweise sich der Dienstleistungssektor etwas auslagerungsfreudiger als die Industrie.

IT-Outsourcing ist also definitiv ein großes Thema. Dass die Firmen hierbei auch gerne auf Inhouse Outsourcing setzen, ist laut Paul Schuster, Director Business Operations bei der Matrix Technology AG, nicht neu. „Schon seit über zehn Jahren lässt sich beobachten, dass Großunternehmen ihre IT in ein Tochterunternehmen auslagern oder diesen Schritt zumindest in Betracht ziehen“, betont er. Das Interesse von Unternehmen an einer Auslagerung ihrer IT in eine eigene Servicegesellschaft sei aber heute nicht größer als in der Vergangenheit. Laut Joseph Konfli, Senior Vice President und Head of Executive Advisory Unit bei NTT Data EMEA, habe sich allerdings das Motiv von unternehmensinternem Outsourcing im Vergleich zu früher geändert. „In den letzten Jahren waren diese Aktionen rein kosten- und vor allem IT-getrieben“, stellt er fest. „Heutzutage gibt es Bestrebungen aus den Fachbereichen, eine eigene Schatten-IT aufzubauen oder auszulagern, um den schnellen Marktanforderungen gerecht zu werden.“ Hier setzen die Unternehmen auf Geschwindigkeit, Flexibilität und marktkonforme Services.

Ein anderes Denken ist gefragt

Bevor sich Unternehmen für eine Auslagerung bestimmter Aufgaben entscheiden, sollten sie sich zunächst einige Fragen stellen: Sind jene Aufgaben von strategischer Bedeutung? Handelt es sich etwa um Kernkompetenzen der Firma? Ist die interne Leistungserbringung wettbewerbsfähig in puncto Güte und Preis? Kann die Wettbewerbsfähigkeit langfristig intern aufrechterhalten werden? Inwiefern ließen sich die Aufgaben auf die interne IT-Abteilung abwälzen? Denn es muss ja nicht gleich eine eigene IT-Tochter gegründet werden. Unternehmen haben auch die Möglichkeit, die eigene IT-Abteilung zum kundenorientierten, professionellen Service-Provider umzubauen. Das sei allerdings mit einem gewaltigen „Mind Change“ für alle Beteiligten verbunden, warnt Frank Dzierzon, Geschäftsführer der Clearview Consulting GmbH. Denn hier sei ein ganz anderes Denken gefragt. „Nicht mehr die Technik steht im Vordergrund, sondern Services – diese SLA-gerecht und effizient abzuliefern, ist das neue Maß der Dinge“, betont er. „Die dazu erforderliche Dienstleistermentalität bekommt man erfahrungsgemäß nicht allen IT-Mitarbeitern vermittelt.“ So bietet es sich schon allein aus diesem Grund an, eine eigene Organisation aufzubauen, die die Speerspitze für das Konzept „Service- und Kundenorientierung“ vorlebt.

Ein weiterer entscheidender Treiber neben der Erfüllung schnelllebiger Markt- und Kundenanforderungen ist der Wunsch nach mehr Kostentransparenz. Außerdem ist es vor allem dann interessant, ein eigenes Tochterunternehmen zu gründen, „wenn sensible Geschäftsinformationen innerhalb des Konzerns verbleiben sollen“, so Joseph Kronfli von NTT Data, „oder das Know-how nicht an externe Unternehmen weitergegeben werden soll.“

Kein Kinderspiel

Doch die Neugründung einer IT-Tochter ist kein Kinderspiel – da sind sich die Experten fast alle einig. Der Aufwand hängt dabei von der Komplexität und der Zielsetzung eines Unternehmens ab. Es spielen sowohl inner- als auch außerbetriebliche Faktoren eine Rolle. Strenggenommen müsse die interne Ausgründung einer IT-Tochter wie ein komplettes Outsourcing vorbereitet werden, betont Holger Bredenkötter, Outsourcing-Experte und Director bei der IT-Management Beratung Noventum Consulting GmbH. „Dazu gehört die praxisnahe Definition der Servicepakete, die Festlegung von Service Levels, eine marktorientierte Preispolitik und so weiter. Andernfalls planen sie eine Mogelpackung.“

Frank Dzierzon von Clearview pflichtet ihm bei: „Outsourcing heißt immer ‚Services und SLAs definieren’ – das gilt beim internen ebenso wie beim externen Outsourcing.“ Ein Unternehmen, das intern outsourcen will, muss also einen gewissen Aufwand betreiben, um die relevanten IT-Services, SLAs usw. festzulegen und an die Anwender zu kommunizieren. Das sei deshalb so wichtig, weil es in der neuen Welt eben nur noch „Service-Erbringung“ gebe – ein „Wir tun, was immer notwendig ist“ könne sich die IT-Abteilung in einem Outsourcing-Umfeld schon aus Kostengründen nicht mehr leisten.

Im Prinzip gelten bei der Auslagerung an eine IT-Tochter die gleichen Spielregeln wie beim Outsourcing an einen externen Partner. Andreas Büch, Vice President Infrastructure Services bei Capgemini, fasst zusammen: „Eine IT-Tochter muss alle Anforderungen erfüllen, die an einen externen Anbieter gestellt werden: Service Level Agreements, eine klare Governance-Struktur, eine Risikoabwägung, ob der Inhouse-Partner die Services beispielsweise auch unterbrechungsfrei liefern kann, und natürlich müssen auch die Kosten wettbewerbsfähig sein.“ Hinzu kommen Themen, die in der Unternehmensstrategie begründet sind, so z.B. ob die Tochter die Expansionsstrategie des Unternehmens in neue Märkte begleiten und ob sie schnell und skalierbar neue Geschäftsfelder mit Know-how sowie Ressourcen unterstützen kann. „Alternativ kann die IT-Tochter auch so aufgestellt werden“, fügt Andreas Büch an, „dass sie als reine Managementgesellschaft im Auftrag des Mutterunternehmens externe Dienstleister steuert.“

Komplexe Verträge

Der Vertrag zwischen Mutterkonzern und Tochterunternehmen ist in der Regel sehr komplex, wie Holger Bredenkötter bestätigt: „Der Gesellschaftsvertrag regelt das Rechtsverhältnis, der Rahmenvertrag die Leistungsarten und die Dauer der Laufzeit, die Leistungsbeschreibungen wiederum die Leistungsqualität, den Umfang und die Fragen der Verrechnung.“ Die Leistungsverrechnung ist dabei stark vom Leistungsschnitt abhängig und kann somit von Fall zu Fall recht unterschiedlich aussehen. Was die Vertragslänge anbelangt werden nach Erfahrung der Matrix Technology AG am Anfang der Auslagerung in der Regel längere Laufzeiten vereinbart. „Vertragslängen von zehn Jahren sind keine Seltenheit“, weiß Paul Schuster. „Später einigen sich Mutterkonzern und IT-Tochter häufig auf kürzere Zyklen von rund fünf Jahren.“

Capgemini empfiehlt grundsätzlich im Innenverhältnis die gleichen Spielregeln zu verwenden, wie sie bei Abkommen zwischen Unternehmen und externen Dienstleistern üblich sind: SLAs mit klaren Messkriterien und Preisen, die auf marktüblichem Niveau sind und auf marktüblichen Abrechnungsmethoden basieren. Nur dann sei eine Vergleichbarkeit zwischen der konzerneigenen IT-Tochter und externen Unternehmen sowie entsprechende Transparenz möglich.

Am Drittmarkt Fuß fassen

Ob die Tochter ihre Services auch extern anbieten darf, ist wiederum eine Frage der Konzernstrategie und der Firmenpolitik. „Bei den meisten Fällen des Inhouse Outsourcing wurde von Konzernseite begrüßt bzw. gar beabsichtigt, dass die Tochter auch Drittgeschäft abwickelt und dort ihr ‚eigentliches’ Geld verdient“, weiß Dr. Dr. Lothar Fohmann, Executive Partner der Levelfive AG. „Dies hat aber aus einer Vielzahl von Gründen in der Praxis zumeist nicht funktioniert. Es gibt nur wenige im Drittmarkt erfolgreich ausgegründete IT-Töchter.“ Die meisten seien ohne einschneidende Neupositionierung und -ausrichtung nicht in der Lage gewesen, im Drittmarkt zu reüssieren oder auch nur Fuß zu fassen. Zu groß seien die Unterschiede zwischen rein firmeninterner Aufträge (Captive Business) und echtem Kundengeschäft. Denn Captive Business komme, wenn die Tochter nicht zu viele Fehler macht, ohne (echten) Wettbewerb „quasi automatisch“, während Aufträge im Drittmarkt im Wettbewerb und gegen die Wettbewerber mühsam zu akquirieren sind.

Die Regel ist, dass für einen erfolgreichen Eintritt in den Drittmarkt eine Geschäftsstrategie entwickelt und Marketing- und Vertriebsfunktionen aufgebaut werden müssen. Oftmals muss auch das Serviceportfolio der früheren IT-Abteilung stark geändert und erweitert sowie die Qualität massiv verbessert werden. Hierfür muss häufig ein Teil der Mannschaft qualifiziert oder gar ausgetauscht werden. „Ein selbstständiges Agieren am Drittmarkt will gelernt sein“, bringt es Holger Bredenkötter auf den Punkt. „Die Bewegungsfreiheit einer vertraglich gebundenen Tochter ist auch oft sehr eingeschränkt.“ Ihre Kapazitäten seien weitgehend durch die enge Verzahnung mit den Fachabteilungen des Mutterunternehmens gebunden. Der gewachsene kollegiale Zusammenhalt binde Energien und die „Hey Joe“-Mentalität lasse nicht viel Platz für eigenständiges Operieren am Markt.

„Die Idee, externe Kunden gewinnen zu können, war vermutlich die größte Motivation bei der Gründung von IT-Tochterunternehmen“, ergänzt Bernd Schäfer, Leiter des Outsourcing-Geschäfts für den DACH-Bereich bei Accenture. „Tatsächlich geschafft haben das allerdings nur wenige IT-Töchter – und dann auch nur als regionale Player, z.B. die Swisscom in der Schweiz, T-Systems in Deutschland oder Raiffeisen-Informatik in Österreich.“

Verzicht auf Know-how

Dass die Ausgründung einer IT-Tochterfirma nicht so häufig von Erfolg gekrönt ist, mag auch daran liegen, dass internes Outsourcing generell einige Nachteile mit sich bringt. Diese sind beispielsweise oft auf die (De-)Motivation der outgesourcten Mitarbeiter, plötzlich nicht mehr zum Konzern zu gehören, zurückzuführen. Problematisch sind auch die Kluft, „die plötzlich zwischen alten Kollegen entsteht, wenn sie jeweils neue Interessen vertreten müssen“, weiß Joseph Kronfli von NTT Data, „neue oder größere Anforderungen an die neue Einheit und der Mutterkonzern, der eventuell auf bestehendes Know-how verzichtet, wenn die Mitarbeiter wechseln.“ Gleiches bestätigt Paul Schuster von der Matrix Technology AG: „Die IT-Mitarbeiter verlassen den Mutterkonzern in Richtung IT-Tochter, und so fehlt es plötzlich an Know-how und Ressourcen für den Aufbau der Steuerungseinheit. Hinzu kommt, dass die Zusammenarbeit zwischen den Einheiten durch offizielle Verträge deutlich formeller wird als bisher.“ Das bedeute für beide Seiten erhebliche Zusatzaufwände.

Stellt sich nun noch die Frage, wie sich – gerade auch in Anbetracht der Nachteile – das Interesse der Unternehmen an Inhouse Outsourcing zukünftig wandelt. Laut Lothar Fohmann wird das Thema dort wieder interessant, wo der Anwender mit externem Outsourcing schlechte Erfahrungen gemacht hat und mit vertretbarem Aufwand die eigene IT-Lieferfähigkeit wieder aufbauen kann. Ansonsten werde das Interesse an Inhouse Outsourcing weiter abnehmen, u.a. weil die externen Outsourcing-Provider zu geringeren Kosten bessere Qualität liefern und ihre Prozesse weitgehend standardisiert sowie stabilisiert haben.

Auch Paul Schuster erkennt eher eine Tendenz in Richtung Outsourcing an einen Drittanbieter. Doch gerade wenn Spezialanwendungen individuelles Know-how erfordern, seien Unternehmen mit einer eigenen IT-Tochter besser bedient. Joseph Kronfli sagt dem Inhouse Outsourcing sogar eine positive Zukunft voraus: „Insourcing wird definitiv kommen, denn die Unternehmen wollen sich neu ausrichten und Kernbereiche selbst mit IT bedienen. Vor allem wollen sie die Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduzieren.“

 

Gründe für (echtes) externes Outsourcing

  • Kosten der IT-Tochter zu hoch
  • Businessorientierung der Services unbefriedigend
  • Flexibilität der Services unbefriedigend
  • Qualität der Services unbefriedigend
  • Prozesse (zu) komplex und nicht mit vertretbarem Aufwand standardisierbar
  • Lieferfähigkeit geografisch ungenügend
  • Compliance-Fähigkeit nicht vorhanden und auch nicht mit vertretbarem Aufwand herstellbar
  • IT-Tochter nicht/nicht hinreichend innovativ

Quelle: Dr. Dr. Lothar Fohmann, Executive Partner, Levelfive

 

* Der Statistik-Report erscheint quartalsweise und gibt detailliert Auskunft über die Total Contract Values (TCV) der abgeschlossenen Verträge im deutschen IT-Outsourcing-Markt. Active Sourcing berücksichtigt ausschließlich Deals mit einem Vertragsvolumen von mindestens zehn Millionen Euro.

 

Bildquelle: Thinkstock/Hemera

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