Insys schätzt Prozessflexibilität

Agilität statt der Übernahme von ERP-Standards

Das Technologieunternehmen Insys schätzt Prozessflexibilität und setzt auf Agilität statt der Übernahme von ERP-Standards. Darüber führten wir ein Interview mit dem Kaufmännischen Leiter, Bernd Schöppl, und IT-/ERP-Systembetreuer Ronny Tippmann.

  • „Was bringen 400 Analysen, die sich keiner anschaut? Eine unserer Maximen ist daher, dass Anpassungen genutzt werden müssen.“ Bernd Schöppl (r.)

  • „Wir haben im Rahmen unseres ERP-Projektes in der Tat mehr auf agile Entwicklung und Anpassung gesetzt.“ Ronny Tippmann (l.)

  • Bernd Schöppl (rechts) und Ronny Tippmann haben bei der Implementierung ihrer ERP-Software ein agiles Verfahren gewählt.

  • „Ich sage es einmal etwas burschikos: Wenn man keine Lust hat, Dinge selbst zu machen, kann man externe Beratung hinzuziehen.“ Bernd Schöppl (r.)

  • „Einige Dinge, die wir in der Vergangenheit für uns haben programmieren ­lassen, finden sich in der neuen Version im Standard wieder.“ Ronny Tippmann (l.)

  • Standards in der Software sehen die Verantwortlichen bei Insys Microelectronics als Einschränkung ihrer Flexibilität.

Die in Regensburg ansässige Insys Microelectronics GmbH ist in mehreren Technologiebereichen aktiv. Neben Luftfahrtelektronik und Sicherheitstechnik, z.B. IP-fähigen und programmierbaren Schlosssystemen, bietet das Unternehmen auch Prüftechniklösungen und Anlagen zur Lebensdauersimulation an. Als viertes – und vielleicht wichtigstes – kommt das Geschäftsfeld Datenkommunikation hinzu: Datenkommunikation zwischen Maschinen und Technikern ebenso wie zwischen Maschinen untereinander.

Interessant ist, welche Rolle die Unternehmens-IT in solch einem technologisch geprägten Umfeld spielt. Darüber sprachen wir mit dem Kaufmännischen Leiter, Bernd Schöppl, und IT-/ERP-Systembetreuer Ronny Tippmann.

ITM: Herr Schöppl, können Sie kurz beschreiben, was Insys macht?
Bernd Schöppl:
Eine unserer Hauptaktivitäten ist die Entwicklung von Modems, Routern und Switches für den B2B-Bereich. Diese Geräte bieten wir inklusive der für den Anwendungsfall passenden Softwarelösungen an. Dabei sind alle Übertragungswege möglich – WLAN, Ethernet, Mobilfunk oder Festnetz, so dass die Einsatzmöglichkeiten mannigfaltig sind.

Im Bereich Sicherheitstechnik entwickeln wir Schlosssysteme für Banken und Handel. Man könnte meinen, ein Schloss sei ein Schloss, doch nicht nur bei unserem erfolgreichsten Produkt TwinLock spielen Datenkommunikation, Elektronik und die passende Software eine große Rolle. TwinLock ist IP-fähig und somit ins Netzwerk integrierbar.

ITM: Was machen Sie im Segment Luftfahrtelektronik?
Schöppl:
Dort fokussieren wir uns auf die interne Kommunikation in Luftfahrzeugen via Ethernet oder WLAN sowie die Luft-Boden-Kommunikation per Mobilfunk oder Satellitenkommunikation.

ITM: In puncto Datenkommunikation also das, was neuerdings M2M oder auch ‚Industrie 4.0’ heißt?
Schöppl:
Das machen wir im Prinzip seit unserer Gründung. Industrie 4.0 und das Internet der Dinge sind gewissermaßen der aktuelle Rahmen, innerhalb dessen industrielle Datenkommunikation in ihrer gestiegenen Komplexität und Bedeutung dargestellt wird. Unsere Geräte ermöglichen Machine-to-Machine-Kommunikation, aber auch die Kommunikation von der Maschine zum Techniker, der etwa angezeigt bekommt, wenn der Ölstand zuneige geht. Es kann auch der Speichersee im Schweizer Hochgebirge sein, der seinen aktuellen Wasserstand funkt. Kurzum: Wir entwickeln B2B-Kommunikationssysteme, denen Temperaturschwankungen und andere Belastungen nichts anhaben und die zugleich mehr Funktionalität und Programmierbarkeit als Endverbraucherprodukte aufweisen.

ITM: Wer zählt zu Ihren Kunden?
Schöppl:
Maschinen- und Anlagenbauer, Kommunen, Windradbetreiber oder auch dezentrale Energieerzeuger, die unsere Geräte zur Abrechnung und zur Kapazitätssteuerung nutzen. In der Ladesäule für Elektrofahrzeuge von innogy (früher RWE) findet man unsere Lösungen ebenso wie in Mautbrücken.

Obwohl wir in der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt sind, gehören wir in Deutschland zu den führenden Anbietern in unserem Markt. Nicht zuletzt findet man uns bei der Überwachung und Fernwartung von Heizungsanlagen vom Einfamilienhaus bis zu Großgebäuden.

ITM: Wie viele Unternehmen tummeln sich in diesem Segment?
Schöppl:
Die Konkurrenz wird größer, weil eine Reihe asiatischer Anbieter hinzugekommen ist. 2007 waren wir die ersten, die ein Produkt aus Modem, Router und Switch anbieten konnten, mittlerweile sind viele auf den Zug aufgesprungen.

ITM: Sind Sie deutschlandweit aktiv?
Schöpp
l: Ja, darüber hinaus haben wir Vertriebsniederlassungen in England und Tschechien. Im übrigen Europa verkaufen wir unsere Produkte über Partner. Seit gewisser Zeit schon arbeiten wir daran, unsere Präsenz zu erhöhen und die Vertriebsaktivitäten zu verbessern.

ITM: Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?
Schöppl:
Hier am Hauptstandort sind es über 100 Mitarbeiter, von denen die meisten Entwickler sind. Eine Besonderheit ist, dass unsere Fertigung ausschließlich über fünf externe Dienstleister erfolgt, wir produzieren nichts selbst.

ITM: Erfolgt die Steuerung der Fremdfertiger mittels Software?
Schöppl:
Noch erfolgt die Fremdfertigersteuerung nicht unmittelbar über das ERP-System. Es ist allerdings ein Fernziel und grundsätzlich möglich. Dieses Projekt werden wir ab Mitte nächsten Jahres in Angriff nehmen, nachdem wir zuvor andere Aufgaben wie Projektmanagement und CRM erledigt haben.

ITM: Welches ERP-System haben Sie im Einsatz und welche größeren IT-Projekte haben Sie in den vergangenen Jahren umgesetzt?
Schöppl:
Im April 2012 haben wir das ERP-System Canias von IAS eingeführt. Nachdem es bis ca. zum Ende des Einführungsjahres gedauert hatte, bis alle Mitarbeiter mit dem neuen System vertraut waren, gingen in den folgenden beiden Jahren viele Vorschläge zu Prozessänderungen ein. In Abständen von einem halben, dreiviertel Jahr erfolgten dann immer wieder Anpassungen.

Weil wir in Richtung CRM sowieso aktiv werden wollten, fiel 2015 die Entscheidung für einen Releasewechsel auf Canias 6.04. Diesen Wechsel, der einer ERP-Neueinführung vom Aufwand her schon recht nahe kam, haben wir jetzt verarbeitet. Nach Abschluss des Projektmanagement- und des CRM-Projektes können wir dann die nächsten Entwicklungsschritte angehen.

ITM: Waren Sie beide an der ERP-Auswahl beteiligt? Wie lange dauerte der Auswahlprozess?
Schöppl:
Ich war bei der Auswahl dabei, Herr Tippmann noch nicht. Der Auswahlprozess zog sich insgesamt über einen recht langen Zeitraum hin, gestartet wurde er 2008/2009. Über Trovarit führten wir eine Datenbankrecherche mit vorheriger Lastenhefterstellung durch, woraufhin wir uns mit vier, fünf Anbietern näher beschäftigten. Canias war zu diesem Zeitpunkt noch nicht dabei.

Nachdem die Entscheidung für eines dieser Systeme gefallen war, gingen wir in ein ERP-Einführungsprojekt, das leider nicht wie geplant verlief. Die Funktionalitäten deckten sich zwar laut Datenbank mit unseren Anforderungen, die Realität war jedoch eine andere. Die Eigenheit unserer nichteigenen Fertigung mit mehreren Fremddienstleistern verlangt eine ganz spezielle Kette von Prozessschritten innerhalb eines ERP-Systems. Diese Eigenheit ließ sich über die via Trovarit ermittelte Software in unseren Augen nicht ausreichend abbilden.

ITM: Was ist das Besondere an der Abbildung der Fremdfertigung?
Schöppl:
Wir erstellen zwar alle Dokumente bis zur Stückliste und dem Fertigungsplan selbst, erhalten während der externen Fertigung jedoch keinerlei Rückmeldung zum Produktionsfortschritt. Dabei ist die systemintegrierte Kommunikation mit den Fertigungsdienstleistern das eine; die ist bei uns noch nicht vorhanden. Wir aber müssen unserem System mitteilen, dass es von keiner Maschine Rückmeldung erhält, weil es diese Maschine bei uns gar nicht gibt.
Anbieter von ERP-Systemen für die Serienfertigung glauben, ihre Modelle würden auf uns passen. Letztlich fehlen aber einige Daten, Schnittstellen und Melder. Das erste ERP-Projekt haben wir daraufhin gestoppt und haben uns in Richtung Canias umorientiert.

ITM: Die Software war nicht unter den Top-5 auf der Rechercheliste?
Schöppl:
Nein, sie war etwas weiter unten zu finden. Aber ich wusste von der Software und es kamen immer wieder einmal Anrufe vonseiten des Anbieters zum Fortgang des Projektes. Nach dem Stopp der begonnenen ERP-Einführung signalisierte ich Gesprächsbereitschaft, wenn man zusammen nachweisen könne, dass die Software für uns geeignet sei. Denn die Fehler aus dem gescheiterten Projekt wollten wir natürlich nicht wiederholen.

Daraufhin eruierten wir mit dem Bereich Supply Chain Center, wo besagte spezielle Anbindung an die Fremdfertiger stattfindet, welche Funktionalitäten benötigt werden. Als sich zeigte, dass IAS diese Anforderungen grundsätzlich erfüllen konnte, entwickelten wir  gemeinsam die heute eingesetzte Lösung. Dabei ist der Anbieter ein wenig in Vorleistung gegangen, während wir Vertrauen haben mussten. Letztlich hat es sich für beide Seiten ausgezahlt.

ITM: Wie wurde präsentiert?
Schöppl:
IAS präsentierte vor Ort mit unseren Echtdaten, zusätzlich erläuterten einige unserer Mitarbeiter beim Anbieter in Karlsruhe detailliert unsere Arbeitsprozesse. In der Folge überprüften wir dann alle Funktionalitäten auf ihre Tauglichkeit.

ITM: Was war entscheidend dafür, dass überhaupt Vertrauen entstehen konnte? Was erwarten Sie von einem IT-Dienstleister?
Schöppl:
Grundvoraussetzung ist, dass er die wesentlichen Hauptprozesse versteht. Gleichzeitig muss er natürlich die passende Software und die passenden Leute haben, mit der bzw. mit denen man die Prozesse abbilden kann. Die Chemie muss stimmen.

ITM: Oft ist es in ERP-Projekten so, dass ein Präsentator bunte Bildchen an die Wand wirft und ein anderer später implementieren muss. Dann ist schwer zu erkennen, ob die Chemie stimmt.
Ronny Tippmann:
Bei IAS ist der Berater gleichzeitig der Programmierer. Es gab von Beginn an einen intensiven Austausch hinsichtlich der benötigten Funktionalitäten und vor allem hinsichtlich von uns angestrebter Anpassungen: Der Berater präsentierte meist nach etwa einem halben Tag seine Vorschläge. Oft konnten wir zustimmen, manchmal mussten wir nachjustieren. Auf diese Weise waren wir insgesamt recht schnell in der Entwicklung, entfernten uns aber ebenso schnell von unserem ursprünglichen Lastenheft.

ITM: Also eher agile Entwicklung als Lastenheft?
Tippmann:
Wir haben im Rahmen des IAS-Projektes in der Tat mehr auf agile Entwicklung und Anpassung der Software gesetzt. An einigen Stellen haben wir Dinge einfach ausprobiert. Das bringt Vor- und Nachteile – wenn man sich verrannt hat, muss man an einen bestimmten Punkt zurück und den Prozess neu anstoßen.

Schöppl:
Wir haben das ursprünglich erstellte Lastenheft genutzt, um die Prozesse des QM-Managements auf Basis der Software ViFlow abzubilden. Denn die Vorarbeit war ja nun einmal komplett gemacht worden. Dadurch hatten wir auch eine exzellente Vorlage für den neuen ERP-Anbieter, der  anhand der Dokumente sowie unserer präzisen Erklärungen wusste, wie wir arbeiten.

Der Vorteil an agiler Entwicklung ist grundsätzlich, dass man besprochene Prozessanpassungen direkt in die Software einbringen und deren Auswirkungen sofort erkennen kann. Durch direktes Nachsteuern ist man meist binnen weniger Tage am Ziel.

Bei der herkömmlichen Variante mit Lastenheft ist es hingegen oft so, dass über mehrere Tage ein theoretischer Prozess erarbeitet und dann von einem prozessfremden Entwickler über drei, vier Wochen programmiert wird. Ist der Prozess dann kompiliert im Hause, erinnern sich die Ersteller häufig gar nicht mehr an jeden Grund für eine bestimmte Vorgehensweise. Dies führt zu Komplikationen und Verzögerungen. Die agile Arbeitsweise war letztlich ein wesentlicher Grund für die Entscheidung zugunsten IAS.

ITM: Trovarit mit seinen gefühlten 2.573 Kreuzchen ist das genaue Gegenteil von agilem Vorgehen.
Schöppl:
In unserem Falle nicht, weil wir diese Phase bereits hinter uns hatten und auf Basis des fundierten Wissens in allen Fachbereichen bereits die konkreten Anforderungen kannten. Wir brauchten das agile Verfahren im Grunde nur darüber aufzusetzen – und es hat funktioniert. Das heißt nicht, dass das Ergebnis sofort jeder versteht. Aber die Prozesse, die man wie bei jeder Software-Einführung noch formen muss, gestalten sich derart, dass man sie auch formen kann und dass das Ergebnis brauchbar ist.

Und: Sollten wir Prozesse im Laufe der Zeit verändern wollen oder müssen, ist auch dies einfacher möglich, weil sie nicht zu weit von der Realität entfernt sind.

ITM: Würden Sie nach den gemachten Erfahrungen den Weg der Datenbankrecherche noch einmal gehen?
Schöppl:
Nein, das würden wir nicht noch einmal machen.

ITM: Würden Sie stattdessen direkt auf agile Entwicklung setzen?
Schöppl:
Wenn es um Unternehmensbereiche geht, die ausreichend geregelt, dokumentiert und gelebt sind. Wenn nicht, muss man sich dem Prozess der Dokumentation und Beschreibung erst einmal aussetzen. Das kann man aber auch selbst machen.

ITM: Vielleicht unter Zuhilfenahme eines externen Beraters?
Schöppl:
Ich sage es einmal etwas burschikos: Wenn man keine Lust hat, es selbst zu machen, kann man externe Beratung hinzuziehen. Im Prinzip ist der externe Berater jedoch nur der Protokollant, dem man die Prozesse ja auch erst einmal erklären muss.

ITM: Übernehmen die Externen nicht oft auch die Rolle des Rechtfertigungsgebers bei wichtigen Entscheidungen?
Schöppl:
Das mag in manchen Unternehmen so sein, bei uns nicht. Wir sind entscheidungsfreudig genug. Ich glaube, die Gefahr von Rechtfertigungsstrategien steigt, je größer und reglementierter ein  Unternehmen ist. Dort beobachtet man eher diese Absicherungsmentalität. Wir hingegen wollen vorankommen.

„Was bringen 400 Analysen, die sich keiner anschaut? Eine unserer Maximen ist daher, dass Anpassungen genutzt werden müssen.“
Bernd Schöppl

ITM: Eben fiel das Stichwort Serienfertigung: Haben Sie bei Ihrer Software-Auswahl gezielt nach Branchenlösungen geschaut?
Schöppl:
Nein, denn wenn man ehrlich ist, ist eine Branchenlösung immer nur eine Weichenstellung. In den Gesprächen mit ERP-Anbietern zeigte sich jedoch einige Male, dass deren „Branchenlösung“ Serienfertigung unseren Prozessen meist am nächsten kam.

Tippmann: Ich glaube, Branchenlösungen funktionieren nur dann, wenn der Anwender wirklich nur in einer Sparte unterwegs ist und nur eine bestimmte Produktart herstellt. Für unser diversifiziertes Geschäftsfeld funktioniert eine Branchensoftware nicht. Unsere Software könnte man Insys/Canias bzw. Canias/Insys nennen.

ITM: Wie weit haben Sie den Standard denn verändert?
Schöppl:
Wir haben ungefähr ein Drittel angepasst. Ich bin der Überzeugung, dass kein Unternehmen im Standard arbeiten kann, weil es gar keinen Standard gibt. Es gibt gewisse Grundsatzprozesse, z.B. in der Finanzbuchhaltung oder im Belegfluss, die sich bewährt haben und die im Standard programmiert sind. Abseits davon gibt es aber lauter Individuallösungen, was auch gut ist.

ITM: Oft sind Anpassungen jedoch problematisch bei Releasewechseln?
Tippmann:
Wir sind sorgfältig vorgegangen, so dass die Anpassungen bei uns keine nennenswerten Probleme verursachten. Da gab es an anderen Stellen größere Probleme als bei den Anpassungen.

Die Key User aus den Fachbereichen mussten die Daten und Transaktionen kontrollieren, was eine Menge Mehrarbeit bedeutet. Nach dem Umstieg zeigte sich dann, dass einige Teilprozesse nicht getestet worden waren. Aber solche Dinge sind normal.

Apropos Anpassungen und Releasewechsel: Einige Dinge, die wir in der Vergangenheit für uns haben programmieren lassen, finden sich in der neuen Version im Standard wieder.

ITM: Somit haben Sie als Anwender Einfluss auf die Weiterentwicklung des Standards?
Schöppl:
Ja, ganz sicher. Wir machen viele Dinge als Erste, was den Vorteil hat, dass wir oft auch zuerst bedient werden und für größere Anpassungen ein vernünftiges Preis-/Leistungsverhältnis erhalten. Letztlich muss es beiden Seiten ein brauchbares Ergebnis bringen. Von übermäßiger Knebelei halten wir nicht viel, aber Qualität hat eben ihren Preis – in der Hinsicht fühlen wir uns bei IAS gut aufgehoben.

ITM: In welchen Bereichen haben Sie denn maßgeblich angepasst?
Tippmann:
Wir haben einige Anpassungen im Bereich Kundenstamm vorgenommen. Im IAS-Standard müsste man für jeden Geschäftsbereich jeweils einen neuen Kundendatensatz anlegen. Diese Mehrfachpflege wollten wir unbedingt vermeiden. Deshalb haben wir umgebaut und buchen nicht auf Kopf-, sondern auf Positionsebene. Zudem wollten wir wissen, wo Kosten und Einnahmen entstehen und haben vielerorts angepasst.

Andere Beispiele: Stücklisten betrachten wir immer im Zusammenhang mit dem Materialstamm. Im Standard könnte man auch Stücklisten erstellen, die mit dem Materialstamm nicht viel zu tun haben. Zudem haben wir nach und nach ein eigenes Reporting- und Abfragesystem auf Basis von Canias aufgebaut.

ITM: Brauchten Sie dafür Anbieterunterstützung?
Tippmann:
Ich habe bei IAS einen Programmierkurs belegt, wodurch wir nutzvolle Abfragen in nicht unerheblichem Maße selbst in Canias erstellen können. Dadurch, dass die Software so flexibel ist, können wir eigene Transaktionen selbst einbringen. Dies ist ein riesiger Vorteil unserer Software. Ich kenne im Vergleich dazu andere ERP-Systeme, in denen ein ähnliches Vorgehen mit ungleich mehr Aufwand verbunden wäre. Die Anforderungen kommen im Übrigen aus allen Fachbereichen: Im Einkauf haben wir die Lieferantenbewertung komplett auf eigene Füße gestellt.

Schöppl: Wichtig ist dennoch der ständige Austausch mit dem Anbieter. Für Anpassungen, die tief in den Code hineinreichen, benötigen wir den Berater hier ein, zwei Tage vor Ort. Dass wir viel selber machen können, ist aber uneingeschränkt gut, denn sonst würde wir gewisse Dinge nicht oder viel seltener machen.

ITM: Gibt es denn entsprechende Erweiterungen nicht oftmals in ähnlicher Form bereits bei anderen Anwendern.
Schöppl:
Nicht wirklich, denn in dem Prozess des Selbergestaltens weiß ja niemand exakt, was letztlich herauskommt. Schaut man sich vorgefertigte Prozesse genauer an, beginnt die Anpassprozedur meist hinterher. Sofern also die Möglichkeit besteht, entwickeln wir lieber gleich selbst. Denn meist passt das, was andere oder der Hersteller entwickelt haben, genau nicht. Insofern kann ein Standard immer nur ein theoretischer Optimalansatz sein, um den Aufwand in der Annäherung geringzuhalten. Wenn man sich dann angenähert hat, beginnt aber erst die eigentliche Arbeit, erst dann wird es konkret.

ITM: Es ist doch ein hehres Ziel, den Aufwand geringzuhalten?
Schöppl:
Vor allen Dingen in Deutschland tendieren viele Menschen dazu, alles genau planen zu wollen. Meiner Meinung nach verbringen wir jedoch zu viel Zeit mit Planung. Wenn man stattdessen ab einer gewissen Planungsreife Projekte einfach einmal starten würde, käme man viel schneller zu Ergebnissen und wüsste bereits auf dem Weg, ob man sich in die richtige Richtung bewegt. Dann könnte man auch besser korrigieren, weil man sich ja vorher bereits genügend Gedanken gemacht hat.

Die letzten 30, 20 oder gar zehn Prozent lassen sich durch noch mehr Planung nicht kompensieren. Und wenn, dann nur mit ex­tremem Aufwand. In der gleichen Zeit könnte man auch zwei Wege ausprobieren und wüsste dann genau, welcher der richtige ist.

ITM: Ist dies in Ihren Augen ein deutsches Problem?
Schöppl:
Der Perfektionsdrang in Deutschland ist schon sehr ausgeprägt. Während in anderen Ländern die Bereitschaft größer ist, Projekte einfach einmal zu starten, wird bei uns jede Eventualität mehrfach diskutiert. Es mangelt oft an Entscheidungsfreudigkeit, man will sich immer absichern.

Es kommt darauf an, das richtige Maß zu finden, weil man sich sonst irgendwann nur noch mit sich selbst beschäftigt. Genauso ist es mit dem ERP-System: Was bringen 400 Analysen, die sich keiner anschaut? Eine unserer Maximen ist daher, dass vorgenommene Anpassungen genutzt werden müssen. Was nicht genutzt wird, weil es vielleicht aus einer Laune heraus entstanden ist, schalten wir wieder ab. Denn wir wollen nicht, dass sich das System aufbläht und tonnenweise Reports produziert werden, die niemand benötigt. Das ist nur unnötiger Ballast.

ITM: Betreiben Sie die IT hier im Hause?
Tippmann:
Wir betreiben sie hier im Hause, sie wird allerdings von einem externen Dienstleister betreut. Server und Netzwerke sind personalseitig outgesourct, physisch steht die Hardware hier.

ITM: Spielen Sie mit dem Gedanken, die IT großflächiger auszulagern?
Schöppl:
Ja, mit diesem Thema beschäftigen wir uns. Entwicklungen und Patente werden wir sicher nicht auslagern, jedoch wird man perspektivisch nicht umhinkommen, gewisse Daten auszulagern, weil man ohne die Cloud an vielerlei Diensten, Leistungen und Services nicht mehr wird teilhaben können. Natürlich müssen Verfügbarkeit, Stabilität und Sicherheit stimmen.

Wir betreiben z.B. Entwicklungsarbeit für unsere Kunden. Alleine diese Zusammenarbeit schreit ja förmlich nach dieser Art des Datenaustauschs. Da auch Großkonzerne zu unseren Kunden zählen, müssen wir beim Thema Cloud dabei sein, sonst werden uns in Zukunft Projekte verlorengehen.

Die Insys Microelectronics GmbH ...
... ist seit 1992 bewährter Lieferant für Produkte und Lösungen in der Elektrotechnik. Über 100 Mitarbeiter arbeiten am Stammsitz in Regensburg. Dank eigener Entwicklungskompetenz und einem professionellen, persönlichen Service ist Insys ein bevorzugter Technologiepartner für verschiedenste Branchen. Zusätzlich zu Standardprodukten gilt Insys als erfahrener Partner für kundenspezifische Projekte.
www.insys-tec.de

ITM: Können Dokumente überhaupt noch sicher sein, wenn alles permanent online ist?
Tippmann:
Exakt aufgrund dieser Fragestellung betreiben wir insgesamt fünf unterschiedliche Netzwerke: Test-/ und Entwicklungsnetzwerke für die Produktentwicklung und ein „Office“-Netzwerk für die einzelnen Geschäftsbereiche. Das Netz für die Entwicklungsarbeit ist komplett abgeschottet und hat keinen Internetzugang.

Schöppl: Wir wissen, dass es Wirtschaftsspionage gibt und dass wir ein durchaus interessantes Ziel sind. Absolute Sicherheit gibt es nicht, man sollte aber versuchen, die Sicherheit mit vertretbarem Aufwand so hoch wie möglich zu schrauben.

ITM: Inwieweit ist auch der unternehmensübergreifende Austausch von Produktionsdaten bei Ihren Kunden ein Thema?
Tippmann:
Wir werden es nicht immer gewahr, wenn Firmen ihre Maschinen oder Produktionsprozesse untereinander koppeln. Wir erfahren es aber, wenn wir die Geräte individuell programmieren, um diese Kopplungen zu ermöglichen.

Schöppl: Was wiederum der Beweis dafür ist, dass es den einen Standard nicht gibt, der für 80 Prozent der Anwender passt. Selbst in unserem Bereich nicht. Wenn eine Netzwerkbuchse im Standard viermal verbaut ist, dann braucht Unternehmen A sie sechsmal, während Unternehmen B sie nur zweimal benötigt, dafür aber zwei andere Ausgänge. Dies ist bei uns realisierbar und wird rege genutzt.  

Ich glaube, dass man seine Flexibilität organisieren muss. Versucht man hingegen, alles immer zu standardisieren, schafft man sich seine eigenen Probleme, weil man aufgrund von Kompromissen immer unzufrieden ist. Standards sind nur sinnig bei Prozessen, die jeden Tag gleich sind und die von vielen Leuten genutzt werden.

ITM: Es gibt viele Firmenverantwortliche, die im Gegenteil Standardprozesse anstreben.
Schöppl:
Die werden sich aber immer dabei erwischen, dass sie ihre Geschäftsprozesse ändern und anpassen. Und das ist nicht gut, denn Prozesse sind ja entstanden, weil sie funktionieren und das Unternehmen vom Mitbewerb abheben.

ITM: Aber es ist doch ebenso denkbar, dass man komplizierte Prozesse mittels Standards in der Software vereinfachen kann?
Schöppl:
Sicher, wenn man bei der Prozessabbildung feststellt, dass man ihn durch Reduzierung der Schritte verbessern kann, spricht nichts gegen die Übernahme von Standards. Aber dass man seinen Prozess verändert, nur weil die Software nichts anderes kann, ist schlecht. Denn sollte man den Prozess später erneut ändern müssen, ist dies nicht möglich, weil die Software es nicht kann. Ein derart diversifiziertes Unternehmen wie wir muss jedoch flexibel bleiben, zumal, wenn das Thema Fremdfertigung hinzukommt.

ITM: Welche größeren IT-Projekte laufen gerade oder sind in der Planung?
Schöppl:
Nach Beendigung des Releasewechsels sind wir vor einigen Wochen mit einem neuen CRM-Modul live gegangen. Zudem finalisieren wir gerade das Projektmanagement – danach ist erst einmal Ruhe im Bereich ERP.  Ich bin kein Freund ständigen Testens, denn es zeigt sich frühestens nach einem halben Jahr im Alltagsbetrieb, wo nachgebessert werden muss. Alle aufkommenden Punkte werden erfasst und irgendwann gleichzeitig angegangen. Lässt man Änderungen ständig zu, schürt dies unnötig Erwartungen. Dabei entstehen viele Änderungswünsche rein aus Launen heraus. Dass eine Software sehr gut funktioniert ist spätestens dann klar, wenn die Farbgestaltung Thema wird ...

Bildquelle: Claus Uhlendorf

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