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Beschleunigte Prozesse mit BPM

Digitalisierung ist eines der meiststrapazierten Schlagworte der letzten Zeit: Wer nicht digital denke und handele, werde über kurz oder lang seine Wettbewerbsfähigkeit einbüßen, heißt es. Verwiesen wird dann meist auf Amazon, Zalando, Uber und Ebay. Die Beispiele mögen für deutsche Mittelständler weit hergeholt sein, doch die Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements beschleunigen nicht nur die internen Abläufe, sondern bieten auch Möglichkeiten zur besseren Kundenbindung und zur Vernetzung mit Geschäftspartnern.

Man mag den Börsenlieblingen aus Silicon Valley gegenüberstehen, wie man will, eines ist wahr: Ihre Geschäftsmodelle basieren zum größten Teil auf digitalen Prozessen, die sie nach und nach verfeinert haben. Und da sie zumindest bei den Konsumenten Erfolg haben, wäre es falsch, sich als Mittelständler auf den Standpunkt zu stellen, man habe mit dem digitalen Business generell nichts zu tun. Denn damit würde man den Unternehmenserfolg auf lange Sicht wirklich beeinträchtigen.

Beispiel Banken: Die Finanzinstitute erkannten irgendwann, dass ihnen die digitale Abwicklung von Geldgeschäften via Online-Banking in mehrfacher Hinsicht Vorteile bringt. Der Wegfall papierbasierter Transaktionen beschleunigt nicht nur die internen Abläufe, sondern versetzt darüber hinaus die Kunden in die Lage, ihre Konten jederzeit eigenständig verwalten zu können. Kundennutzen und Effizienzsteigerung gehen hier eine ziemlich perfekte Symbiose ein – sozusagen ein prototypischer Fall der Optimierung durch Prozessdigitalisierung.

Natürlich können Maschinenbauer oder Einzelfertiger einwerfen, das Beispiel träfe auf sie aufgrund der fehlenden Masse an Kunden und aufgrund des hohen Standardisierungsgrades beim Online-Banking nicht zu. Trotzdem hat der Fall Vorbildcharakter. Denn Beschaffungs- und Einkaufsprozesse lassen sich ebenso straffen wie Abläufe in der Lagerverwaltung und Logistik, dem Mahnwesen oder der Zeiterfassung. Wenn ein Außendienstmitarbeiter seine Arbeitszeiten via mobiler App direkt ins zentrale System einspeisen kann, erspart dies sowohl ihm als auch der Personalabteilung eine Menge Zeit und Papierkram. Gleichzeitig ist der gesamte Prozess weniger fehleranfällig, weil weniger Mitarbeiter an ihm beteiligt sind.

Dokumentenbasiert, wissensbasiert

Potential für schnellere Abläufe ist also an vielen Stellen vorhanden, über alle Branchen hinweg. Dies gilt sowohl für interne als auch für externe Prozesse, wobei sich ein weitgehend standardisierter und dokumentenbasierter Vorgang wie die Rechnungseingangsbearbeitung wohl leichter automatisieren lässt als individuelle Abläufe in der Fertigung eines spezialisierten Mittelständlers oder gar situative und wissensbasierte Prozesse.

Allerdings scheinen sich deutsche Unternehmen generell noch recht schwerzutun, die sich anbietenden Möglichkeiten überhaupt erst einmal zu identifizieren. Dies beginnt bereits damit, dass oftmals nicht klar ist, wer im Unternehmen für die Prozessorganisation zuständig ist. „Die prozess­orientierte Organisationsstruktur hat sich weder in mittelständischen noch in Großunternehmen bislang richtig durchsetzen können“, kritisiert Professor Hartmut F. Binner. Der Geschäftsführer der gleichnamigen Organisations-Akademie liefert die Erklärung auch gleich mit und verweist auf eine Studie der GFO, der zufolge die Geschäftsleitungen das Thema Prozessorientierung an die Mitarbeiter delegierten, selbst jedoch funktionsorientiert agierten.

Als Grundlage von Prozessdokumentationen und Ablaufbeschreibungen verwenden viele Unternehmen zwar grafische Werkzeuge, das eigentliche Management der Prozesse inklusive Prozessüberwachung und -simulation ist hingegen weniger verbreitet. Dies mag daher rühren, dass ERP- und CRM-Programmen ein deutlich höherer Wichtigkeitsgrad beigemessen wird als dem Geschäftsprozessmanagement, das – wenn es denn zum Einsatz kommt – hauptsächlich aus reinen Dokumentationszwecken und Compliance-Gründen Anwendung findet.

Einige ERP-Anbieter wie Oxaion liefern sogenannte Business-Process-Management-Engines (BPM) als zentrale Bestandteile ihrer Software gleich mit, sodass Workflows wie die Eingangsrechnungsbearbeitung innerhalb des ERP-Systems direkt auf BPM-Basis abgebildet werden können. Auch die Output-Anbieter sehen ihre Lösungen als wichtige Eckpfeiler von BPM-Initiativen. Dabei spielt nach Meinung des Kyocera-Experten Marco Herzberg vor allem das Thema Dokumenten-Management eine wesent­liche Rolle, weil – Stand heute – die meisten Abläufe wie eben der Rechnungseingang, aber auch Bestellungen oder die Auftragserstellung dokumentenbasiert sind. Und da diese Dokumente häufig geschäftskritisch seien, sei es für die Effizienz eines Unternehmens wichtig, diese immer zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle im richtigen Format zur Verfügung zu haben.

Unternehmensweit vernetzt

Ein wenig anders bewerten dies naturgemäß die Anbieter spezieller BPM-Software-Lösungen. „ERP- und DMS-Systeme haben ihre Prozesslogik und sind für sich genommen funktionell“, sagt der Geschäftsführer der Metasonic GmbH Guido Lindlar. Gleichzeitig hält er sie jedoch für nicht agil und flexibel genug, um sich den ständig verändernden Marktanforderungen anpassen zu können. Flexibilität ist das eine. Eine andere Sache ist die Verzahnung aller Komponenten. Denn eine Vernetzung über das gesamte Unternehmen kann nur erfolgen, wenn sie nicht gekapselt, sondern über alle Systeme und Bereiche hinweg erfolgt. Noch, so Manfred Zerwas, Geschäftsführer beim DMS-Anbieter SER, finde Geschäftsprozessmanagement heute verteilt über verschiedene Systeme statt. Ein Teil der Prozesse, im Wesentlichen die datenzentrierten, beispielsweise in den ERP-Systemen. Was ihm fehlt, sind unternehmensweit wirkende BPM-Systeme für die dokumentenzentrierten Abläufe – und auch die Integration informationsgebender Systeme sei oft nicht vorhanden.

Doch damit nicht genug: Wenn, wie die Analysten von Gartner vorhersagen, bis zum Jahr 2017 bereits 70 Prozent aller Geschäftsmodelle auf instabilen Prozessen beruhen, werden neue Ansätze gefordert sein. Mit instabilen Prozessen meinen die Marktforscher vor allem wissensbasierte Prozesse, die eben nicht mehr standardisiert sind wie der Rechnungseingang. Zerwas: „Der Fokus der Geschäftsprozessoptimierung lag bislang auf strukturierten Prozessen der Sachbearbeitung, wohingegen die situativen und wissensbasierten Prozesse vernachlässigt wurden.“ Das liege auch daran, dass die Masse der Workflow-Software entweder nur strukturierte oder nur situative Ad-hoc-Prozesse abbilden könne, nicht aber beides. Wenn sich nun viele Prozesse zunehmend in Richtung Wissensarbeit entwickelten, sei eine neue Generation von BPM-Software gefragt, die gleichermaßen strukturierte wie auch unstrukturierte Prozesse, also Routine- und Nicht-Routine-Arbeiten, beherrsche und zudem das Enterprise-Content-Management-System mit einbinde.

Aber in vielen Unternehmen ist die Auswahl der Software-Tools wohl erst der zweite Schritt. Vorrangig geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass Prozessmanagement eine übergreifende Aufgabe ist. Oftmals sind zwar die Fachabteilungen – beispielsweise das Qualitätsmanagement – die treibenden Kräfte in Sachen Geschäftsprozessoptimierung, doch gehen sie dabei zu isoliert vor oder wollen ihre Probleme zunächst selbst lösen.

Organisatorische Grundlagen

Letztlich muss es jedoch darum gehen, alle Abteilungen einzubinden, Lösungen zu verknüpfen und Synergien im Sinne des gemeinsamen Geschäftserfolgs zu schaffen, wie der Geschäftsführer von Inspire Technologies Andreas Mucke anführt. „Von BI über CAD, von CAFM bis CRM gibt es zahlreiche Einsatzszenarien, um bestehende Systeme zu ergänzen. So hilft zum Beispiel das Zusammenspiel von BPM und Business-Intelligence-Systemen (BI) dabei, umfangreiche Auswertungen auch in Geschäftsprozessen zu nutzen“, so Mucke weiter.
n erster Linie ist es Aufgabe der Geschäftsleitung, die organisatorischen Grundlagen zu schaffen und einen abteilungsübergreifenden Austausch in Sachen Geschäftsprozessmanagement zuzulassen – oder besser: in Gang zu bringen. Das Ziel muss es immer sein, das Niveau der Kunden-, Service- und Qualitätsorientierung zu erhöhen.

Da ERP- und DMS-Systeme diesen übergreifenden Ansatz dem Vernehmen nach nur bedingt abbilden können, liegt der Gedanke nicht fern, über spezielle BPM-Software nachzudenken. Doch auch die hat in den Augen von Manfred Zerwas bislang immer noch gewisse Grenzen. „Für die praktische Umsetzung bedarf es einer technischen Kompetenz, die wiederum in den Eigenschaften und Fähigkeiten der jeweiligen BPM-Software limitiert ist. Da heute noch zumeist konventionelle Workflow-Systeme eingesetzt werden, die wenige bis keine flexiblen Prozesse sowie situative, wissensbasierte Aufgaben unterstützen, muss hier umgedacht werden.“ Grundsätzlich stellt er zudem fest, dass sich in der jüngeren Vergangenheit ein Wandel dahingehend verzogen habe, dass Fachabteilungen und Anwender sich nicht mehr mit „irgendwelchen“ Lösungen zufriedengeben, die ihnen von der IT vorgesetzt werden.

Dennoch wird man die übergreifende Prozessdigitalisierung ohne software-seitige Unterstützung kaum bewerkstelligen können. Andreas Mucke sieht BPM-Suiten sozusagen als den Kitt zwischen den verschiedenen Systemen, Abteilungen und Standorten, mit denen sich Prozesse übergreifend und verständlich für die Fachbereiche abbilden lassen. Dafür müssen die BPM-Lösungen allerdings angebunden werden. „Anbindungen lassen sich bei modernen Systemen per Web-Services oder Standardschnittstellen realisieren. Erst wenn bei klassischen Insellösungen schon weitreichende Eigenentwicklungen oder Anpassungen vorgenommen wurden, sind diese auch bei einer Anbindung zu berücksichtigen“, berichtet Andreas Mucke und verweist gleichzeitig auf die Möglichkeiten seiner Software und die Expertise in seinem Hause, die es erlaube, dass andere Software-Anbieter auf ihr jeweiliges Spezialgebiet – ERP, CRM oder BI – fokussieren könnten.

Ist es wirklich so einfach? Schließlich war (und ist) die Schnittstellenproblematik bei der Integration verschiedener Software-Lösungen immer ein Riesen­thema. „Der Integrationsaufwand konventioneller Workflow-Produkte ist viel zu hoch, woran viele BPM-Projekte häufig auch scheitern“, weil der Aufwand den IT-Abteilungen mehr abverlange, als sie zu leisten imstande seien. Abhilfe schaffen laut Manfred Zerwas moderne BPM-Lösungen, die Enterprise Content Management (ECM) und BPM auf einer einheitlichen, service-orientierten Plattform vereinen.

Akzeptanz der Anwender

Letztlich geht es um die Akzeptanz der Anwender, die sich in einem Geschäftsprozessmanagementvorgang wiederfinden müssen. Dabei ist es kein Geheimnis, dass die (potentiellen) Nutzer schnell die Lust verlieren, wenn ihnen das Ziel des Projekts nicht klar wird oder wenn Informationen verlorengehen. „Informationen sind Geschäftsprozesse. Sie sind erforderlich, wenn Entscheidungen getroffen und Handlungen abgesichert werden müssen“, so der SER-Geschäftsführer. Deshalb verfolgt sein Unternehmen den beschriebenen integrierten Ansatz, ECM und BPM auf einer einheitlichen Plattform zu integrieren.

Auch bei Inspire geht man diesen Weg und liefert auch gleich ein konkretes Beispiel, den des automatisierten Vertragsmanagements, das als Bestandteil eines ganzheitlichen BPM Unternehmen bei der vereinfachten und regelkonformen Erstellung und Verwaltung von Verträgen unterschiedlichster Couleur unterstützt – für die verschiedensten Anwendungsbereiche. Verträge sollten sich hierbei auch mobil abrufen und Vertrags- sowie Risikomanagement eng miteinander koppeln lassen, um so Effizienz und Sicherheit zu stärken. So kann BPM den unterschiedlichsten Anwendern und Fachbereichen zu besserem Überblick verhelfen. „Von Modulen im Bereich Analyse bis hin zu Big Data lassen sich Dashboards erstellen, Excel-Auswertungen ablösen, Prozesse nachverfolgen, komplexe Datenauswertungen und Planungen erstellen sowie Simulationen und Berichtswesen erzeugen. So werden Risiken vermieden und Kontrollen automatisiert“, zeigt sich Andreas Mucke relativ euphorisch.

Um diese positiven Effekte erzielen zu können, müssen die Unternehmensverantwortlichen einen geeigneten Ansatz finden, um die Akzeptanz der Belegschaft zu gewinnen. Natürlich muss die ausgewählte Software passen, doch noch bedeutender ist laut Professor Binner, dass die Führungskräfte als Vorbilder vorangehen und die Mitarbeiter von Beginn an einbinden. Ganz wichtig ist in diesem Zusammenhang, die latente Angst vor Automatisierung zu nehmen. Die Mitarbeiter müssen den Nutzen erkennen, ein Aufoktroyieren wird in den wenigsten Fällen erfolgreich sein. Und man sollte klein anfangen. „Oft wird bereits in frühen Projektphasen versucht, sehr komplexe Prozesse abzubilden. Dabei steckt für viele Unternehmen bereits in der Abbildung kleiner (Teil-)Prozesse ein hoher Nutzen“, sagt stellvertretend für viele Experten Marcel Schober, Technologievorstand der Oxaion AG.

BPM-Projekte scheitern dann, wenn nicht alle Mitarbeiter mit Prozess-Know-how eingebunden werden. Eigentlich logisch, doch kommt es auf den hierarchischen Aufbau des jeweiligen Unternehmens an. Von oben nach unten (neudeutsch: top-down) funktioniert definitiv nicht. Außerdem ist in der Folge das Change Management ein kritischer Punkt. Zum einen müssen die Mitarbeiter bereit sein, gewohnte Abläufe zu hinterfragen und auch zu verändern, zum anderen müssen sie im Umgang mit dem BPM-System geschult werden.

BPM in der Praxis

Wen alle Punkte berücksichtigt werden, kann es wie bei dem SER-Kunden ikw laufen. Der Spezialist für effektives Forderungsmanagement hat sich zur Unterstützung der elektronischen Sach- und Vorgangsbearbeitung für die Software Doxis4 Task entschieden und ist nach einem Prototyping-Modell vorgegangen. Dabei wurden die Anwender schon sehr früh in das BPM-Projekt eingebunden und brachten ihre Expertise und Anforderungen ein. Anhand prototypisch modellierter Prozesse ließen sich Anforderungen und Umsetzung leicht miteinander vergleichen und auf den Bedarf zuschneiden. Basierend auf ihrem Fachwissen steuerten die Wissensarbeiter Anregungen für die Modellierung der Prozesse bei und konnten verfolgen, wie die Lösung im Prototyping nach und nach entstand. Laut Kundenaussage ist die Akzeptanz der Mitarbeiter wesentlich höher, als wenn man ihnen ein fertiges System vorgesetzt hätte.

Fakt ist auch: Kopfarbeit lässt sich nicht durch Maschinen erledigen, aber effizienter machen. Geschäftsprozessmanagement bildet dabei das unternehmerische Gerüst. Dort, wo bestmögliche menschliche Entscheidungen getroffen werden müssen, erweisen sich zu eng definierte Prozessmodelle als nachteilig. Hier müssen Wissensarbeiter die Oberhand behalten, um anhand ihrer Erfahrungen und Kompetenzen Beurteilungen vorzunehmen und Handlungsanweisungen zu treffen. Der Mensch ist und bleibt also trotz aller Digitalisierung und Automatisierung der entscheidende Faktor.

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