Baustein der CRM-Strategie

Customer Experience Management im Mittelstand

Im Kundenbeziehungsmanagement taucht mittlerweile verstärkt der Begriff „Customer Experience Management“ (CEM) auf. Auch mittelständische Unternehmen scheinen das Thema bereits auf dem Schirm zu haben. Doch was verbirgt sich dahinter, welche Softwarelösungen existieren und in welchem Verhältnis steht CEM zum klassischen Customer Relationship Management (CRM)?

„Ein permanentes Kundenerlebnis“ verspricht der Einsatz von Customer-Experience-Management-Software.

Viele Märkte sind heute von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Produkte und Dienstleistungen werden immer austauschbarer. Eine Differenzierung erfolgt somit entweder über den Preis oder den Service. Deshalb ist die enge Bindung des Kunden an die eigene Marke zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen geworden. Für eine solche Kundenbindung ist es jedoch notwendig, dem Konsumenten über alle Kanäle hinweg personalisierte und relevante Interaktionsmöglichkeiten mit der Marke zu bieten – mit dem Ziel, die Kundenbeziehung an jedem Kontaktpunkt (auch Touchpoint genannt) zu stärken. „Wer dies als Unternehmen realisieren möchte, steht vor der digitalen Transformation seiner bestehenden Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service“, bemerkt Mark Hoenke, Director Product Marketing Central Europe bei Salesforce. Laut Thomas Dreikauss, Geschäftsführer der Attensity Europe GmbH, erkennen die Unternehmen seit diesem Jahr die Bedeutung der Entwicklungen. Für 2015 zeichne sich deshalb ein Paradigmenwechsel ab: „Die Unternehmen werden mit der Suche nach Lösungen beginnen, mit denen sie die wettbewerbsentscheidenden Differenzierungsmerkmale ihrer Produkte, Dienstleistungen und ihres Services anhand der Äußerungen der Kunden erkennen können. Mit diesen Informationen können sie dann ihre Wettbewerbsposition stärken.“

In diesem Zusammenhang taucht vermehrt der Begriff „Customer Experience Management“ auf, hinter dem sich laut Jens Fehrenbacher, Contact Center Business Leader bei Avaya, ein Trend verbirgt, mit dem sich schon jetzt immer mehr Manager beschäftigen: „Nachdem CEM anfänglich noch häufig mit CRM verwechselt und wenig beachtet wurde, befasst sich heute bereits die Mehrheit der Unternehmen ganzheitlich oder zumindest in Teilbereichen mit CEM-Lösungen bzw. der Einführung von entsprechenden Maßnahmen.“ Das soll auch den – insbesondere gehobenen – Mittelstand betreffen. Hier sei man im Customer-Experience-Management-Bereich schon sehr weit gekommen, so Michael Schmidt-Voigt, Director Sales Consulting CRM Germany & Switzerland bei Oracle. Das ganze umfasse die Einbindung von sozialen Netzwerken in Vertrieb und Kundenservice, Vertrieb und Service im Internet und eine wirkliche 360-Grad-Sicht auf den Kunden über alle Kontaktkanäle hinweg. Ebenso bestätigt Harald Baumeister, Geschäftsführer der Buljan&Partners Consulting GmbH, das Interesse der mittelständischen Unternehmen an CEM: „Wir erhalten vermehrt Anfragen aus dem Mittelstand zu jenem Thema. Dabei geht es hauptsächlich darum, alle Kontaktpunkte zum Kunden zu identifizieren und für diese Punkte Verbesserungspotentiale zu entwickeln, die den größten Einfluss auf die Loyalität der Kunden haben.“

CEM-Bestandteil: Kontakt-Management-Lösungen für neue Medien

Wie intensiv die Beschäftigung mit Customer Experience Management ist, hängt dabei maßgeblich von der Art des Kundenangangs und der Größe des Kundenstamms ab. Unternehmen sollten allerdings bei der Suche nach passenden IT-Lösungen am Markt darauf achten, dass sich mittlerweile viele klassische Customer-Relationship-Management-Anbieter CEM-Expertise auf die Fahne geschrieben haben bzw. „dass das Stichwort ‚CEM’ als interessesteigerndes Label für unterschiedliche Lösungskategorien verwendet wird“, bemerkt Joachim Hauk, Managing Consultant bei Detecon. Man finde darunter Kontakt-Management-Lösungen für neue Medien genauso wie Werkzeuge zu Content-Individualisierung und Zuweisung, Lösungen für Kunden-Feedback-Management, aber auch analytische Lösungen, die externe und interne Kunden­informationen zu Profilen zusammenfügen und zur Ansprache und Analyse kritischer Kundensituationen dienen. Daher sei es wichtig, den eigenen Bedarf genau zu kennen und gezielt in der entsprechenden Lösungskategorie zu suchen.

Grundsätzlich ist CEM als natürliche Weiterentwicklung des klassischen CRM zu sehen: Es setzt dort an, wo das klassische Kundenbeziehungsmanagement an seine Grenzen stößt, nämlich bei der ganzheitlichen Wahrnehmung des Kunden. „Mit den CEM-Instrumenten verwalten Unternehmen nicht nur Stammdaten von Kunden, werten Informationen über Einzelpersonen aus und bilden Cluster wie beim CRM“, erläutert Thomas Dreikauss. „Beim Kundenerfahrungsmanagement holen Unternehmen ihre Kunden bei deren Erwartungen und Wünschen ab und bieten ihnen ein überzeugendes Kundenerlebnis.“ Damit verwandle sich das Verständnis vom Kunden von einer primären Käuferfunktion hin zu der zusätzlichen Funktion als Unternehmenspartner. Als solchen Partner müssen Unternehmen ihre Kunden umfassend wahrnehmen und ernst nehmen.

CEM-Strategie für Vertrieb, Marketing und Kundendienst

Naturgemäß ist eine passende CEM-Strategie insbesondere für all jene Unternehmensbereiche interessant, die direkt mit dem Kunden in Kontakt stehen – also Vertrieb, Marketing und Kundendienst. Doch letztlich sollten auch alle übrigen Abteilungen hierbei integriert werden. Denn: „Kunden segmentieren ihre Erfahrungen nicht nach Service-Abteilung, Community-Management oder Vertriebsteam“, weiß Dr. Mirjam Riesemann, Vice President Marketing der Update Software AG. „Verbinden sie mit einem Erlebnis, mit dem Produkt oder dem Verhalten eines Mitarbeiters des Unternehmens eine negative Emotion, fällt das auf die Reputation des gesamten Unternehmens zurück.“ Die Abteilungen Financials, Logistik oder Service-Center werden laut Markus Grutzeck, Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH, beispielsweise bislang eher als Kundenabwehrzentren wahrgenommen: „Unternehmen sind nicht erreichbar, Berater haben keine Entscheidungsbefugnisse und Unternehmen reagieren nicht auf Briefe, Faxe oder E-Mails.“ Das darf natürlich nicht sein. Darüber hinaus muss z.B. eine Rechtsabteilung verstehen, „dass achtseitige kleingeschriebene Vertragsklauseln beim Kunden kein Vertrauen erwecken“, fügt Harald Baumeister an. Die Rechtsabteilung muss sich also Gedanken darüber machen, ob man den Kunden bei der Zusendung und dem Inhalt der Rechnung nicht freundlicher ansprechen könnte. Letztlich werde die Kundenerfahrung durch die Kultur des gesamten Unternehmens geprägt, die von der Geschäftsleitung vorgelebt wird.

„100 Prozent Begeisterung bei Kunden lösen Maßnahmen aus, die individualisiert auf die spezifischen Wünsche der jeweiligen Zielgruppe zugeschnitten sind“, weiß Thomas Dreikauss. Durch die Verbreitung der Informationsbasis über die Kunden beispielsweise durch die Auswertung der Kommunikation über soziale Netzwerke könnten Angebote so gestaltet werden, dass der Klient bei seinen Wünschen abgeholt wird. Positives Feedback lösen außerdem CEM-Maßnahmen aus, die interaktiv ausgerichtet sind, also dass Kunden und Unternehmen in einen direkten Kontakt miteinander treten können. Mit jeder Interaktion sichert das Unternehmen wichtige Informationen über seine Zielgruppe und deren Wünsche zur Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Services.

Medienbrüche vermeiden

Auch Jens Fehrenbacher sieht in der aktiven Dialogsteuerung ein wichtiges CEM-Instrument: „Einen Kunden bei erneutem Kontakt wieder mit dem gleichen Ansprechpartner zusammenzubringen, steigert das Empfinden eines persönlichen Services.“ Zudem sollten Klienten mit wichtigen Informationen aktiv kontaktiert werden, bevor sich diese an die Unternehmen wenden. Dazu gehören u.a. Terminerinnerungen oder Statusinformationen zu einer Anfrage, Bestellung oder Reklamation. „Es empfiehlt sich auch“, so Fehrenbacher weiter, „Medienbrüche zu vermeiden und es Agenten zu erleichtern, über das vom Kunden gewünschte Kontaktmedium zu kommunizieren, um z.B. während eines Telefonats eine Auftragsbestätigung per E-Mail oder SMS versenden zu können.“ Außerdem sollten statt langer Wartezeiten am Telefon alternative Kontaktwege wie Rückruf­service oder Webchat angeboten werden, um Frust zu vermeiden. Ergänzend nennt Michael Schmidt-Voigt mobile Applikationen für Vertrieb und Kundendienst, die Einbindung sozialer Netzwerke und den traditionellen Self-Service als Verbesserungsmaßnahmen, die bei modernen Kunden sehr gut ankommen. Diese müssten natürlich noch durch ein erstklassiges Wissensmanagement untermauert werden, das Anfragen schnell und richtig beantwortet.

Eine wichtige Rolle spielt auch das Beschwerdemanagement. So sind Beschwerden beispielsweise eine gute Quelle, um Verbesserungspotentiale für Unternehmen zu erkennen. Außerdem sind sie eine Chance, „dem Beschwerdeführer zu zeigen, dass man seine Beschwerde ernst nimmt, sich um ihn kümmert und ihn damit im Bestfall zu einem noch loyaleren Kunden macht“, berichtet Harald Baumeister. Gleiches bestätigt Jens Fehrenbacher: „Ein intelligentes Beschwerdemanagement und kompetente Mitarbeiter spielen eine sehr wichtige Rolle, da gerade bei Reklamationen eine vermeintlich schlechte Erfahrung mit Geschick und guten Lösungen in eine positive gewandelt werden kann.“ Verfüge ein Mitarbeiter im Contact Center über die richtigen Informationen, könne er das Anliegen eines verärgerten Kunden nicht nur aufnehmen, sondern möglicherweise schon direkt eine Lösung anbieten.

Aufwand einer Customer-Experience-Management-Strategie

Der zeitliche, personelle und finanzielle Aufwand bei der Einführung einer durchdachten CEM-Strategie mit entsprechenden Tools hängt dabei stark vom spezifischen Unternehmen und seinem Marktumfeld ab. Während z.B. Joachim Hauk und Thomas Dreikauss der Meinung sind, dass die Ausgestaltung einer Customer-Experience-Management-Strategie aufwendiger ist als die einer Customer-Relationship-Management-Strategie, betont Michael Schmidt-Voigt, dass man mit CEM „schneller und kostengünstiger am Ziel ist als mit einer traditionellen CRM-Strategie“, wobei CRM die Grundlage für CEM bilde. Man habe daher in der Vergangenheit bereits in das Kundenbeziehungsmanagement investiert und führe das dann weiter. CEM-Komponenten seien modular und zumeist in der Cloud verfügbar, wodurch sie mit weniger Aufwand implementiert werden könnten. Zu beachten ist allerdings, das führt Harald Baumeister an, dass eine Kundenerfahrungsmanagement-Strategie im Unternehmen häufig ein komplettes Umdenken erfordert. „Allein diese Verankerung in der Führungsebene kann ein bis zwei Jahre dauern.“ Darüber hinaus bringt die Einführung von Customer Experience Management ein paar Stolpersteine mit sich. „Der erste Stolperstein kann schon darin bestehen“, so Marc Hoenke, „dass ein Unternehmen die digitale Transformation als ein Projekt mit klar definierten Start- und Endpunkten betrachtet.“ Sie sei jedoch eine permanente Reise. Weitere Problematiken stellen laut Joachim Hauk zu lange konzeptionelle Entwicklungsphasen und eine falsche Fokussierung auf positive Überraschungen dar, statt zunächst negative Erfahrungen zu vermeiden. Oftmals wird auch vieles auf einmal gemacht. Messen lässt sich der Erfolg einer CEM-Strategie letztlich an steigenden Umsatzzahlen, am direkten Kunden-Feedback, der -bindung und -zufriedenheit, Anzahl an Weiterempfehlungen sowie Identifikation des Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen und nicht zuletzt dem Unternehmen selber. „Im Erfolgsfall wird der Kunde zum Botschafter des Unternehmens“, weiß Thomas Dreikauss. Der Erfolg von CEM wird daher häufig anhand des sogenannten Net Promoter Score (NPS) gemessen. Hinter dieser Kennzahl verbirgt sich die Weiterempfehlungsrate eines Unternehmens. „Es gibt aber auch noch weitere aussagekräftige Kennzahlen“, bemerkt Harald Baumeister abschließend. Darunter falle die Bereitschaft, ein Premium auf den Preis zu akzeptieren, die Länge der Kundenbeziehung oder der sogenannte Share of Wallet, also wie viel der Kunde seines für entsprechende Produkte verfügbaren Einkommens bei einem Unternehmen ausgibt. 

Bildquelle: © Thinkstock/iStovkphoto

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