03.08.2015

Der Einzelhandel ist tot, es lebe der Einzelhandel!

Von: Gesa Müller

Der Einzelhandel investiert massiv in Omnichannel-Konzepte, aber nur 16 Prozent der deutschen Handels­manager geben an, dass ihr Engagement profitabel sei. Dirk Homberg, Key Account Executive Retail bei JDA, beleuchtet die Probleme der Handelsmanager und berichtet über die Projektpraxis.

  • Der Einzelhandel ist tot, es lebe der Einzelhandel!

  • Dirk Homberg, Key Account Executive Retail  bei JDA

    Dirk Homberg, Key Account Executive Retail bei JDA

ITM: Herr Homberg, die Wachstumsraten im Online-Handel sind beeindruckend. Schon fast jeder fünfte Euro Umsatz wird im Online-Handel gemacht. Wird der stationäre Einzelhandel angesichts dieser immer schneller wachsenden Konkurrenz schlicht aussterben?
Dirk Homberg:
Außer Frage: Das Geschäft in der Fußgängerzone, wie wir es bislang kannten, stirbt in seiner jetzigen Form tatsächlich aus. Der Einzelhandel verändert sich dramatisch, denn die Erwartungshaltung auf Kundenseite ist immens gestiegen: Es ist selbstverständlich geworden, die Verfügbarkeit von Produkten online zu prüfen, Waren online zu kaufen und im stationären Einzelhandelsgeschäft abzuholen. Aber der Wunsch, in den Laden zu gehen, um Produkte zu begutachten, anzufassen und zu probieren, bleibt bestehen.

ITM: Punkten reine Online-Händler aber nicht schon über den Preis?
Homberg:
Ein gängiges Missverständnis ist, dass der große Vorteil des Online-Handels im Preis bestehe. Vielmehr liegt dieser in der Qualität der Lieferkette. Hinsichtlich Verfügbarkeit, Vergleichbarkeit, Transparenz und Nachverfolgbarkeit setzt der Online-Handel Maßstäbe, an denen sich der stationäre Einzelhandel messen lassen muss.

Deshalb ist der Einzelhandel mehr denn je auf ein integriertes Supply-Chain-Netzwerk angewiesen. Für den stationären Einzelhandel geht es darum, dem Kunden ein optimales Sortiment zu bieten und diesem ein breites Wissen über die Produkte zugänglich zu machen: Sei es über Mitarbeiterschulungen oder präzise Produktbeschreibungen innerhalb des dazugehörigen Online-Shops. Denn im Online-Handel ist es dem Käufer ein Leichtes, auf Produktinformationen, Produktbilder oder Bewertungen zurückzugreifen. Dies wiederum führt zu hohen Erwartungen an die Mitarbeiter der stationären Läden, denen sie nun gerecht werden müssen.  

Checkliste: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für SCM-Projekte
Implementierungszeit kürzer als sechs Monate?
✓    Für Projektleiter ist es wichtig, das Projekt überschaubar zu halten
und schnell Ergebnisse zu bekommen.
Stufenweise Implementierung?
✓    Projektleiter müssen nicht gleich alle Prozesse und Abteilungen umstellen, sondern mit zwei oder drei Kernprozessen starten. Die Ergebnisse und Erfahrungen erleichtern den weiteren Rollout.
Automatisierung/Management by Exception?
✓    Viele Prozesse laufen automatisch ab. Nur wenn Abweichungen aufkommen, muss man eingreifen. Intelligente Handlungsempfehlungen und das Durchspielen von Szenarien führen zu besseren Entscheidungen.


ITM: Also muss sich der stationäre ­Einzelhandel in Richtung Online-Händler ent­wickeln, um bestehen zu können?
Homberg:
Omni-Channel ist längst Realität. Wir müssen aufhören, Online-Handel und stationären Einzelhandel immer als Gegensatzpaar zu betrachten. Die Grenzen zwischen Online-Handel und stationärem Einzelhandel verschwimmen. Am Ende entscheidet immer der Kunde – und der möchte generell die Vorteile des Online-Handels nutzen, ohne dabei auf das Einkaufserlebnis im stationären Einzelhandel verzichten zu müssen.

Durch die Implementierung einer Omni-Channel-Strategie können Händler die Vorteile der Online- und Offline-Welt verbinden und Kunden mit neuen Services wie etwa Click and Collect (eine Online-Bestellung wird im stationären Einzelhandel abgeholt) überzeugen. Umgekehrt beobachten wir, dass nun Online-Händler vermehrt auf stationäre Shops setzen und damit eine neue Runde im Kampf um den Kunden eröffnen.

ITM: Die Implementierung neuer Services ist aber mit hohen Kosten verbunden.
Homberg:
Für die Kostensenkung ist das Management der Lieferkette das wichtigste Instrument: Automatisierung statt mühevoller Handarbeit. Neue Services wie die Lieferung am gleichen Tag (Same-Day-Delivery) oder Click and Collect werden vom Kunden stark nachgefragt, sind aber auch mit neuen Kosten verbunden.

Beispiel Click and Collect: Viele stationäre Shops sind zu Rückgabestationen geworden, wobei der Kunde aufgrund einer bis vor kurzem geltenden gesetzlichen Regelung nicht gewohnt war – und jetzt auch nicht bereit ist –, für Retouren zu bezahlen. Dadurch entstehen neue Kosten für den Handel, der nur noch wenige Stellschrauben hat, um Kosten zu senken. Hier kommt das integrierte Supply-Chain-Netzwerk ins Spiel.

Eine Investition in das Lieferketten-Management sollte als Testvariante für den Händler dienen, damit er in die Funktionsweise neuer Services hineinwächst. Große Handelsunternehmen ziehen neue Services groß auf – mit der Folge, dass die Implementierung Monate in Anspruch nimmt. Bis zur Fertigstellung des Projekts kann sich der Markt verändert haben. Hier bräuchte der Handel Implementierungsansätze, die kurzfristig Ergebnisse liefern. Das bewerkstelligen nur flexible Plattformen: Anstatt einer Neuprogrammierung erfolgt nur eine Konfiguration der Software. Das spart Implementierungszeit und Kosten. 

ITM: Welche Anforderungen muss Supply Chain Ma­na­ge­ment erfüllen, um fit für Omni-Channel zu sein?
Homberg:
Ob online oder offline: In der Omni-Channel-Realität werden sich die Händler durchsetzen, die schnell auf die Änderungen des Verbraucherverhaltens, der Nachfrage und des Angebots reagieren können. Händler müssen in Zeiten des kundenzentrischen Handelns ihren Bedarf planen und Nachfrageschwankungen voraussagen können. Schlüssel dafür sind Systeme, die große Datenmengen anwendungsorientiert verarbeiten, Prozesse automatisieren und Prognosen anpassen können. Der stationäre Einzelhandel braucht eine integrierte Lieferkette, um den Kunden mit dem richtigen Sortiment zufriedenzustellen. Daher müssen alle Glieder der Supply Chain enger zusammenarbeiten und eine bessere Kontrolle über das aktuelle Geschehen am Verkaufsort haben. Die Organisation hinter der Ladentheke wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Online- und Einzelhandel kein Gegensatzpaar

ITM: Oftmals heißt es, Deutschland hinke in den Bereichen Online-Handel und Omni-Channel-Ausbau international hinterher. Abgesehen von Investitionen: Wo liegen die Hindernisse für deutsche Händler?
Homberg:
Die Hindernisse liegen wohl vor allem in den Köpfen der Geschäftsführer. Dass Deutschland generell im Bereich Digitalisierung sehr langsam vorankommt, ist längst bekannt. Eine kürzlich von JDA Software in Auftrag gegebene Studie zeigt, dass auch die digitale Weiterentwicklung im stationären und Online-Handel in Deutschland noch nicht fest genug verankert ist. Nur 13 Prozent der deutschen Führungskräfte im Handel sehen den Ausbau von Online-Kanälen für die Zukunft als Priorität, ganz im Gegensatz zu den in diesem Bereich führenden Ländern wie den USA.

Ein weiteres Ergebnis: Während in China und den USA über drei Viertel der befragten Geschäftsführer den Wettbewerbsvorteil von Online- und Retail-Giganten durch die Same-Day-Next-Day-Delivery fürchten, sehen nur die Hälfte der deutschen Geschäftsleiter die neue Konkurrenz. Möglicherweise übersehen sie diese aber auch, weil sie den Anschluss an die Digitalisierung der Lieferketten bereits verloren haben. Andererseits stehen neue Services, wie beispielsweise Click and Collect, im internationalen Vergleich in Deutschland besonders hoch oben auf der Agenda. Das liegt wohl vor allem daran, dass ein großer Teil der internationalen Wettbewerber bereits einen Schritt weiter ist.

ITM: Welche Lösungen bietet Ihr Unternehmen? Wie verläuft deren Implementierung?
Homberg:
Gute Software-Lösungen zeichnen sich dadurch aus, das Supply Chain Management weitestgehend automatisch auf dem Management-by-Exception-Prinzip zu organisieren: Statt sich durch alle Prozesse klicken zu müssen, kümmert sich der verantwortliche Manager nur noch um die Ausnahmefälle. Denn auch der Einkauf bezieht aktuelle Kundenbedürfnisse in die Planung mit ein. Der Kunde rückt also in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die sonstigen Prozesse laufen automatisch ab, ohne personellen Zeitaufwand. Statt in jedem Fall neue Lösungsmöglichkeiten entwickeln und abwägen zu müssen, geben unsere Systeme Lösungen vor, stellen deren Ergebnisse dar und setzen sie auf Knopfdruck um, weitestgehend ohne Notwendigkeit des Eingriffs.

Zum Implementierungsprozess: Unsere Empfehlung ist, lieber mit 80 Prozent der Funktionalität kurzfristig zu starten, als erst nach Jahren, wenn überhaupt, 100 Prozent zu erhalten. Der Trend bei der Umsetzung von Supply-Chain-Lösungen geht weg von langen Implementierungszeiten, bei denen erste Ergebnisse erst nach Jahren greifbar sind. Moderne Systeme setzen auf template-basierte Ansätze, die die Umsetzung deutlich verkürzen. Dabei favorisieren wir einen stufenweisen, evolutionären Ansatz, bei dem die Anwender schon nach sechs bis acht Monaten greifbare Ergebnisse erlangen können, Erfahrungen sammeln und darauf aufbauend schrittweise Anpassungen einführen. Typische Investitionsvolumina für die Umsetzung liegen zwischen 800.000 und 1,5 Mio. Euro – abhängig vom funktionalen und geografischen Umfang.

ITM: Können Sie uns Beispiele aus der Praxis geben, wie diese Lösungen im Unternehmen umgesetzt wurden und ab wann sich die Investition zu lohnen beginnt?
Homberg:
Einer unserer US-Einzelhandelskunden hat eine Steigerung der Schnelligkeit der Demand-Prognosen um 50 Prozent erzielt – und das in Verbindung mit einer Erhöhung der Vorhersagegenauigkeit um 10 Prozent in Bezug auf Lieferantenbestellungen. Mit den positiven Effekten auf Lagerbestand und Verfügbarkeit liegt der ROI hierbei deutlich unter zwei Jahren. 

Bildquelle: Thinkstock

©2018 Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH