Smarte Geschäftsmodelle

Digitale Services als Differenzierung

Bei immer mehr Produkten sind die physischen Grenzen der Optimierung erreicht. Maschinen, Anlagen und Geräte werden zunehmend austausch- und vergleichbar. Eine wirksame Differenzierung wird künftig wohl nur noch über innovative digitale Services und Geschäftsmodelle im Sinne des Internet of Things (IoT) oder von Industrie 4.0 möglich sein. Wie jedoch könnten diese aussehen?

Hand bedient iPad

Wenn die physischen Grenzen der Optimierung erreicht werden, entscheiden zunehmend digitale Vorgänge über Erfolg oder Verlust.

Dem Kompressorenhersteller Kaeser ist die Monetarisierung von IoT-Innovationen bereits gelungen: Das Unternehmen bietet seinen Kunden beispielsweise ein maschinenübergreifendes Druckluft-Management-System (Sigma Air Manager 4.0) an, das um das Dienstleistungsangebot Sigma Air Service ergänzt wird. Bei diesem Predictive-Maintenance-Service werden die Prozessdaten der Druckluftstation über die Cloud in Echtzeit an das Kaeser-Servicecenter übermittelt, sodass sich Wartungstermine vorausschauend und bedarfsgerecht planen lassen. Der Nutzen für den Kunden soll in einer Reduzierung von Ausfallzeiten, erhöhter Energieeffizienz und niedrigeren Servicekosten zu finden sein.

Solche digitalen Zusatzleistungen bieten bereits mehrere Maschinenhersteller an. Aus Geschäftsmodellperspektive vielversprechender und bislang eher selten sind hingegen Betreibermodelle wie Sigma Air Utiliy: Kaeser baut, installiert und betreibt das Druckluftsystem beim Kunden, der nur die Druckluft bezahlt, die er tatsächlich benötigt. Das Erlösmodell basiert hier – trotz festgelegtem Grundpreis – auf der Abrechnung pro Kubikmeter Luft und entspricht einem klassischen Pay-per-use-Modell, das im Cloud Computing und in verschiedenen Dienstleistungssegmenten schon seit Längerem Anwendung findet.

Pay per use als IoT-Geschäftsmodell

Solche Leistungsangebote können Zielgruppen erschließen, für die aufgrund von Investitions- oder Finanzierungsengpässen ein klassischer Kauf bisher nicht infrage kam. Der steigende Wettbewerbsdruck kann dazu führen, dass immer mehr Unternehmen solche Angebote schnüren.

Der Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf geht noch einen Schritt weiter: Statt wie bisher nur Hardware zu liefern, wurde eine eigene Industrie-4.0-Plattform namens Axoom geschaffen, die selbst als IoT-Geschäftsmodell fungiert und den Kunden zudem die Basis für eigene Geschäftsmodelle liefern soll: Die Plattform erlaubt Maschinenbetreibern die digitale Steuerung und Optimierung ihrer Prozesse. Die browser-basierte Software vernetzt bei Bedarf alle Wertschöpfungsschritte vom Auftragseingang über die Ressourcenverwaltung und die Fertigung bis hin zur Auslieferung und zum Reporting. Ein zweites Plattformangebot richtet sich an die Maschinenhersteller und dient der Verwaltung und Analyse der Anlagen im Feld sowie der Weiterentwicklung der Produkte. Auf der Basis dieser Daten lassen sich zudem neue Geschäftsmodelle entwickeln und schneller zur Marktreife bringen.

Die Plattform Axoom wurde konzipiert, um die Wertschöpfungskette von Unternehmen neu auszurichten und den Servicebereich aufzuwerten. Die Monetarisierung neuer digitaler Services ist dabei unabhängig von der klassischen Trumpf-Produktpalette und besteht aus mehreren Komponenten: Erlöse werden zum einen direkt von Herstellern und Betreibern der Lösung erzielt und können zum anderen perspektivisch auch über Provisionen aus dem App-Store generiert werden, auf dem Partner ihre Anwendungen der Axoom-Community anbieten können. Im Rahmen dieser Diversifizierung wird Trumpf letztlich selbst zum Software-Hersteller.

Vom Maschinenhersteller zum Softwarehaus

Nun lassen sich solche Konzepte natürlich nicht einfach kopieren. „Für derlei neue Geschäftsmodelle sind sowohl ein systematisches Vorgehen als auch ein sehr kundenzentrierter, iterativer Ansatz erforderlich“, sagt Jan Rodig, CEO von Tresmo, einem auf die Konzeption und Umsetzung von IoT-Projekten spezialisierten Dienstleister. Er empfiehlt eine Kombination klassischer Strategieentwicklungsmethoden mit modernen Ansätzen wie Design Thinking und Rapid Prototyping, um die erarbeiteten Hypothesen schnell zu testen und wertvolle Kundenrückmeldung zum geplanten Angebot und zu möglichen Erlösmodellen zu erhalten. „So können langwierige und teure Fehlentwicklungen vermieden werden, da man schnell ein Gefühl dafür bekommt, ob man auf dem Holzweg ist oder den Kunden tatsächlich konkreten Nutzen bietet”, ergänzt Rodig.

Wie sich IoT-Potential heben lässt
Die Anpassung des Erlösmodells ist eine der größten Problemstellungen bei IoT-Projekten. Drei Dimensionen sollten vorab sorgfältig geprüft werden:

  • Gegenstand der Monetarisierung: Welche Leistung wird vergütet? Zwar wird das physische Produkt in den meisten Fällen zunächst die Hauptleistung bleiben. Diese wird nun nicht mehr nur durch traditionelle Services, sondern beispielsweise auch durch digitale Dienstleistungen ergänzt.

  • Erlösstrom: Woran bemessen sich Zahlungen im Zeitablauf? Besonders diese digitalen Services ermöglichen nutzungs- oder erfolgsabhängige Bezahlmodelle, denn die dafür notwendigen Daten lassen sich erfassen und auswerten.

  • Erlösbeziehung: Wer bezahlt die Leistung? Die klassische direkte Erlösbeziehung zwischen Anbieter und Kunde wird nun vermehrt durch indirekte Modelle ergänzt: Werbefinanzierung, Datenverkauf oder Provisionsmodelle verschieben das Erlösmodell.

    Quelle: Tesmo

Bildquelle: Thinkstock/iStock

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