Strategischer Geschäftserfolg

Digitalisierung: „Deutsche Unternehmen haben aufgeholt!“

„Ein CDO in einer Firma kann nicht die alleinige Lösung für die digitalen Herausforderungen sein“, meint Sascha Grosskopf. Jedoch biete eine solche Position zumindest die Möglichkeit, die digitalen Ressourcen zu bündeln und in strategischen Geschäftserfolg umzumünzen, so der Field-Marketing- und Demand-Generation-Team-Leiter in EMEA bei Cornerstone On Demand.

Sascha Grosskopf, Cornerstone On Demand

„Man braucht nicht unbedingt einen Digitalchef, aber der Mittelstand wartet lieber noch ab“, meint Sascha Grosskopf von Cornerstone On Demand.

ITM: Herr Grosskopf, technische Innovationen, Robotik, Mobilitätslösungen: Inwieweit ist die Digitalisierung bereits im deutschen Mittelstand angekommen?
Sascha Grosskopf:
Aufgrund der Fragmentierung der entsprechenden Mitarbeiterzielgruppen fängt nun auch der Mittelstand an, seine Prozesse anzupassen. In unserer IDC-Studie Future Culture konnten wir mittlerweile feststellen, dass deutsche Unternehmen endlich in Sachen „Digitalisierung“ aufgeholt haben – auch im Vergleich zu ihren europäischen Nachbarn. 2017 gaben beispielsweise noch knapp 18 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie sich in keiner Weise mit der Digitalisierung beschäftigt hätten – 2018 sind es nur noch 6 Prozent. Auch der Mangel an kompatiblen Technologien und Tools ist von knapp 23 Prozent auf unter 18 Prozent gesunken. Noch 2017 machte man als zwei der drei größten Hürden für die digitale Transformation die Menschen selbst aus: 43 Prozent gaben damals einen kulturellen Widerstand an – heute nur noch 30 Prozent. 27 Prozent sagten aus, dass es ihnen schwerfällt, die nötigen Talente und Fachkräfte im Unternehmen zu binden – heute sind es nur noch 20 Prozent. Interessant sind hier nicht nur die Unterschiede im Vergleich zu den Vorjahren, sondern auch zwischen den Ländern. So tun sich nicht nur zwischen der DACH-Region und den anderen europäischen Nationen teilweise große Unterschiede auf, sondern auch zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz. In der aktuellen Studie nannten noch über 30 Prozent der Befragten in Deutschland kulturelle Widerstände als Bremsklotz des digitalen Wandels – in der Schweiz lag dieser Wert bei nur 25 Prozent vor, in Österreich hingegen bei fast 40 Prozent. Am offensten standen die Skandinavier der Digitalisierung gegenüber, in Schweden und Norwegen sind die Werte mit 26 und 23 Prozent deutlich niedriger.

ITM: Welche Rolle spielen bislang die sogenannten Chief Digital Officer (CDOs) im Mittelstand? Werden sie überhaupt benötigt?
Grosskopf:
Diese Position ist im Mittelstand leider kaum vertreten. Die Spreizung sieht man bereits bei den großen Konzernen. Laut einer Cebit-Studie haben 40 Prozent der Dax-Unternehmen einen CDO, aber schon bei den Unternehmen im Mdax fällt diese Zahl deutlich ab. Nur zwei der dort gelisteten Unternehmen haben eine vergleichbare Position in ihrer Firmenstruktur, nämlich Airbus und Schaeffler. Aber das ist jetzt auch kein Grund, um Alarm zu schlagen. Denn ein CDO in einer Firma kann nicht die alleinige Lösung für die digitalen Herausforderungen sein, jedoch bietet eine solche Position zumindest die Möglichkeit, die digitalen Ressourcen zu bündeln und in strategischen Geschäftserfolg umzumünzen. Das Problem liegt bei den Schnittstellen, wo es zu Komplikationen kommen kann; schließlich kann sich dieser Bereich mit der strategischen IT überlappen. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, ob der CDO überhaupt Zugriff und Befugnisse in der HR-Abteilung hat oder erst Produkte, Sales, Marketing und Service optimiert, bevor das Personalmanagement an der Reihe ist. Man braucht also nicht unbedingt einen Digitalchef, aber der Mittelstand wartet lieber noch ab. Und das ist genau das falsche Zeichen. In anderen Unternehmen wie Axel Springer hat der Chef nämlich selbst das Digitalzepter in die Hand genommen und die Entwicklung vorangetrieben. Dies wäre auch eine Lösung für den Mittelstand. Die Voraussetzung ist jedoch keine vergleichbare Position, sondern vor allem die Bereitschaft zu Veränderungen.

ITM: Inwieweit zeigen die (bisherigen) Mitarbeiter Bereitschaft, neue digitale Kompetenzen zu erwerben?
Grosskopf:
Zuerst einmal muss gesagt werden, dass deutsche Mitarbeiter sehr gut aufgestellt sind im europäischen Vergleich. Dennoch sagten 41 Prozent der Mitarbeiter in einer anderen Studie, dass sie sich auf jeden Fall weiterbilden möchten und sich auch auf Grundlage der digitalen Technologien umschulen lassen würden. Viele haben erkannt, dass Learning unverzichtbar für das Berufsleben geworden ist. Es geht eben nicht mehr nur über den Abschluss eines Trainingsprogramms, sondern über die gesamten Lernerfahrungen. Die Herausforderung besteht eher in den veralteten HR-Tools. Immer noch sind zu viele Mitarbeiter unzufrieden mit den Planungsinstrumenten, da diese häufig immer noch zu sehr das Backend fokussiert sind. Eine Perspektive für das Learning besteht darin, den Einfluss der Administration zurückzufahren und sich am Human Capital Management auszurichten. Der Mittelstand sollte diesen Prozess unterstützen und von reinen Lernbibliotheken zu Lerninhaltsabonnements übergehen. Der einfache Zugang und die Fülle an Inhalten können demnach die Bereitschaft zu Lernen noch weiter fördern, in der die Mitarbeiter nicht nur ihre zugewiesene Ausbildung rechtzeitig absolvieren, sondern auch aktiv nach relevanten Lernkursen und Materialien für die Zukunft suchen, um ihre eigene Karriere voranzutreiben. Dies wäre eine Win-Win-Situation, die über das reine Learning hinausgeht: Das Management muss nur noch administrativ eingreifen, aber die Mitarbeiter sind alle die Regisseure ihrer eigenen Personalförderung.

ITM: Inwieweit haben sich bereits IT-Weiterbildungsstrategien in den mittelständischen Betrieben etabliert?
Grosskopf:
Der Übergang zu digitalen Geschäftsmodellen erfordert natürlich Veränderungen bei zentralen Organisationsprozessen und in der Arbeitsorganisation der Mitarbeiter. Mittlerweile ist sich der Mittelstand dieser Herausforderungen bewusst und sieht auch im Widerstand gegen Änderungen der Unternehmenskultur das wichtigste Hindernis für die digitale Transformation. Dabei sollte die Veränderung der Unternehmenskultur auch eines der wichtigsten Ziele des Personalbereichs sein. Betrachtet man z.B., wie wenig in den Transformationsprozess investiert wird und wie wenig HR und IT miteinander verzahnt sind, entsteht der Eindruck, dass der Mittelstand deutlich unter seinen Möglichkeiten agiert. Drei Viertel der mittelständischen Unternehmen erklären laut unserer FAZ-Studie beispielsweise, sie würden die Arbeitsleistung und das Entwicklungspotential ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter vollständig oder teilweise regelmäßig bewerten. Doch im Normalfall versuchen viele Betriebe immer noch, ohne eine feste Struktur den Wert ihrer Beschäftigten zu erfassen, oder sie betreiben eine eindimensionale Performance-Analyse. Denn ein Drittel von ihnen greift dabei auf klassische Standard-Software statt auf HR-spezifische IT-Angebote zurück. Immerhin 30 Prozent aller Betriebe arbeiten mit einer Inhouse-Installation eines HR-Management-Systems, während fast jedes vierte Unternehmen überhaupt keine IT-Lösung für das Performance-Management nutzt. Lösungen im SaaS-Bereich (Software as a Service) verwenden gerade einmal 13 Prozent der Unternehmen. Daher muss das Ziel lauten, dass man weg vom reinen Prozess kommt und eine Employee-Engagement-Plattform schafft.

ITM: Wie bzw. mit welchen konkreten Tools können die Mitarbeiter digitale Kompetenzen erwerben?
Grosskopf:
Da hier der Mitarbeiter im Vordergrund steht, muss das Unternehmen sich ganz auf deren Nutzerbedürfnisse ausrichten. Das Stichwort lautet hier „Consumerization“. Denn eine datengestützte Erfolgsmessung in Form von Predicitve Learning kann sogar vorhersagen, welche Seminare und Weiterbildungen für welche Mitarbeiter passen. In den meisten Unternehmen sind die Systemlandschaften leider sehr zersplittert. Die Entwicklung eines optimierten LMS (Learning-Management-System) darf jedoch nicht isoliert als Silo betrachtet werden, sondern muss als Hauptbestandteil einer an der Unternehmensstrategie gebundenen Personalkonzeption begriffen werden. Daher müssen attraktive Fortbildungsangebote in unterschiedlichen Ausgabeformaten wie „Mobile“ oder „Web“ auf der Basis einer holistischen Lösung fußen. Diese sollten auch mobil abrufbar sein und attraktive Inhalte bieten wie Simulationen oder Gamification-Tools.

ITM: Welche Rolle spielt hierbei das E-Learning?
Grosskopf:
Hier erwarten wir viele spannende Neuheiten wie z.B. „Virtual Classrooms“, „Smart Media“ oder E-Tutoring. Auch firmenübergreifende Seminare sind mit Cross-Corporate-Learning längst keine Zukunftsmusik mehr. Andere Modifikationen des E-Learning, die erheblichen Einfluss auf die Weiterbildung im Mittelstand haben werden, ist die schrittweise Einführung des Micro-Learning und die Erweiterung des Social-Media-Learning. Und wenn wir von schrittweiser Einführung des Micro-Learning sprechen, dann trifft dies auch genau den Sinn der neuesten Entwicklung. Denn Micro-Learning bedeutet Personalförderung in kleinen Lerneinheiten. Übernommen wurde diese Technik aus dem Sport, wo man in gezielten, aber kurzen Intervallen entsprechende Muskeln trainiert oder an seiner Technik in Werfen, Surfen, Schießen etc. feilt. In Zukunft wird dieses Prinzip nun auch genutzt, um die grauen Zellen zu trainieren. Dementsprechend praktisch sind die Übungen im Vergleich zum theoretischen Lernen aufgebaut, die Settings verlangen auch angewandtes Wissen ab. Spezielle Beispiele hierfür sind bereits erfolgreiche Apps wie das Sprachtraining Duolingo. Dies zeigt auch, dass das Micro-Learning sich gut mit Gamification koppeln lässt, um letztendlich praxisnahe Erfolge bei den Mitarbeitern messen zu können.

ITM: Worin bestehen die Herausforderungen beim elektronisch unterstützten Lernen?
Grosskopf:
Wichtig ist es vor allem, Mitarbeiter kontinuierlich zu schulen und auf den aktuellen Stand zu bringen. Im Prinzip befinden sich ja alle Mitarbeiter in einem permanenten Onboarding-Prozess. Und stellt verständlicherweise die HR vor Herausforderungen, da viele Unternehmen schon Probleme damit haben, einen High Performer überhaupt erst richtig an Bord zu holen. Umso schwieriger wird es, ihn zu halten und weiterzuentwickeln. In dieser Dynamik nimmt systematisches und software-gestütztes Wissensmanagement eine immer wichtigere Rolle ein, um Wissen zu teilen, zu multiplizieren und vor allem zu steuern. Wegen des digitalen Wandels muss vor allem der Mittelstand eine breite Auswahl an Instrumenten bieten und die Lernfreiheit ermöglichen. Jeder muss die Information finden, die er sucht – jederzeit an nahezu jedem Ort. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man auf die Kraft der Cloud-Technologien setzen. Dadurch können Unternehmen den Wissenstransfer und -austausch effizient fördern. Mitarbeiter beteiligen sich dann aktiv an der Wissensentwicklung des Unternehmens. Mit nutzergenerierten Inhalten können Mitarbeiter ihre Expertise vermitteln und sich intern als Experten positionieren und Anerkennung finden. Dies erhöht Mitarbeiterengagement und -motivation.

ITM: Welche Bedeutung schreiben Sie dem „lebenslangen Lernen“ zu?
Grosskopf:
Lebenslanges Lernen meint eben auch ein permanentes Onboarding. Das bedeutet, dass sich heute alles auch hierarchisch messen lassen muss, z.B. welche Schulungen welchen Wertzuwachs haben. Daher sollten sich Verknüpfungen zwischen dem Learning und dem Performance-Management durch Algorithmen ähnlich wie im Modell der Spotifiy-Analogie ausdrücken. Es werden also Play- u. Learning-Listen für den Nutzer generiert oder die Administration erhält über den automatisierten Support eine Meldung, dass beispielsweise 70 Prozent der Belegschaft mittlerweile das Compliance-Training absolviert hat. Der Trend geht daher vom organisationalen Lernen zum individualisierten Lernen. Bisherige HR-Methoden waren im oft noch systemorientiert, finanziell motiviert und Silolösungen. Im Gegensatz dazu erfordert das digitale Zeitalter einen modernen, menschenzentrierten Ansatz.

Bildquelle: Cornerstone

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