SAP-Implementierung

ERP-Projekt verbessert Prozesse bei Mall Umweltsysteme

Im Rahmen einer SAP-Implementierung stand beim Mittelständler Mall Umweltsysteme von Beginn an das Thema Prozessneuausrichtung im Fokus der Verantwortlichen. Im Laufe des Projekts ergaben sich zudem weitere Aspekte, die für Geschäftsführer Wolfgang Hofmann und IT-Leiter Klaus Vollmer schnell große Wichtigkeit erlangten.

  • Im Interview berichten Geschäftsführer Wolfgang Hofmann (r.) und IT-Leiter Klaus Vollmer (l.) über das Projekt.

  • „SAP beinhaltet gewisse Zwänge, die einerseits Ängste hervorrufen, andererseits jedoch erforderlich sind, damit das ganze Unternehmen in eine einheitliche Richtung läuft.“ Klaus Vollmer (l.)

  • „Hätte mir jemand während unserer Kick-off-Veranstaltung gesagt, wir würden ein Dreivierteljahr später mit einer SAP- Implementierung beginnen, hätte ich stark an ihm gezweifelt.“ Wolfgang Hofmann (r.)

  • Der traditionsreiche Mittelständler Mall Umweltsysteme ist spezialisiert auf die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Anlagensys­temen zum Gewässer- und Klimaschutz.

ITM: Herr Hofmann, können Sie uns kurz die Unternehmensgeschichte von Mall Umweltsysteme skizzieren?
Wolfgang Hofmann:
Mall wurde 1952 in Donaueschingen-Pfohren als Betonwerk gegründet, zunächst mit dem Fokus auf Hochbau. Erst Ende der 70er-Jahre begann mit der Produktion von Betonringen für Kläranlagen der Einstieg in die Umwelttechnik. In den 80er-Jahren rückte die Ökologie immer mehr in den gesellschaftlichen Fokus. In dieser Zeit produzierte Mall zum ersten Mal monolithische Betonzisternen zur Regenwassersammlung, Zielgruppe waren zunächst Privatleute. Ökologie lag im Trend, zudem war der Bauboom der 80er gut für das Wachstum von Mall. Zur Jahrtausendwende erfolgte dann ein großer Umbruch inklusive Geschäftsführerwechsel und Namensänderung: Aus Mall Beton wurde Mall Umweltsysteme.

ITM: Ein weitreichender Schritt …
Hofmann:
Die Namensänderung war nur folgerichtig, da sich die Produktpalette Jahr für Jahr in Richtung Umwelttechnik ausgeweitet hatte und wir neue Abnehmer aus der Industrie hinzugewinnen konnten. Das Wort „Beton“ im Namen war eher hinderlich, da wir in erster Linie Verfahrenstechnik verkaufen. Trotzdem ist Beton aufgrund seiner Wasserdichtheit und Stabilität ein elementarer Grundstoff unserer meist erdeingebauten Produkte. Sie befinden sich z.B. neben Bundesstraßen oder Autobahnen, wo aufgrund der Last auf den Betonkörper große Stabilität vonnöten ist.

ITM: Wie ist die Unternehmensgruppe aufgestellt?
Hofmann:
Wir haben mehrere Unternehmensbereiche mit insgesamt sechs Produktionsstätten. Neben dem Hauptsitz hier in Pfohren befinden sich zwei weitere Werke in Baden-Württemberg, eines in Sachsen-Anhalt und ein weiteres in Nordrhein-Westfalen. 2015 kam zuletzt ein Werk in Österreich hinzu. Diese sechs Standorte sind unselbstständige Niederlassungen, funktionieren aber in ihrer Produktions- und Vertriebstätigkeit völlig autark.

Die Mall GmbH ist zudem mit 37 Prozent an einer Produktionsgesellschaft in Ungarn beteiligt und betreibt eigene Vertriebsniederlassungen in Polen und der Schweiz.

ITM: Wer sind heute Ihre Hauptabnehmer?
Hofmann:
Als Hersteller von Anlagen, in denen Niederschlagswasser und verschiedene Abwässer behandelt werden, gehören z.B. Gastronomiebetriebe, Tankstellen, Bauunternehmen, aber auch Supermarktketten zu unseren Kunden. Wir liefern als Zulieferer zum einen direkt an die Bauindustrie, zum anderen an Gewerbe, Industrie und Kommunen und indirekt bisweilen an Privatleute.
Die Bedarfsauslöser im kommunalen, gewerblichen und industriellen Segment sind hauptsächlich behördliche und gesetzliche Normen. Abscheideranlagen, in denen Wasser von verunreinigenden Substanzen getrennt wird, sind z.B. Pflicht für Betriebe, in denen Mineralöle verarbeitet oder gelagert werden.

Verstärkt kommt die Entwässerung von Oberflächenwasser hinzu: Baut ein Discounter einen Supermarkt, muss er Anlagen zur Ableitung des Regenwassers von den Parkflächen installieren.

ITM: Wie gewinnen Sie Ihre Kunden?
Hofmann:
Es kann die direkte Akquise über Ausschreibungen sein oder wir erhalten Anfragen von Ingenieurbüros oder Bauunternehmen. Mehr als die Hälfte der Projekte laufen jedoch über den auf Tiefbau spezialisierten Baustofffachhandel, der meist als erster Kenntnis von Bauvorhaben hat. Der Baustoffhandel lagert unsere Produkte allerdings nicht ein. Die Betonteile sind sehr groß und schwer, was die Logistik entsprechend erschwert.

ITM: Sind Sie aufgrund dieser Problemstellung eher regional aktiv?
Hofmann:
Wir stehen in europäischem Wettbewerb, mit Deutschland als Hauptmarkt. Grundsätzlich ist Beton unbegrenzt weit lieferbar, nur wird es wegen des schwierigen Transports dann natürlich teurer. Je näher wir uns also am Bauprojekt befinden, desto größer unsere Vorteile. Entsprechend haben wir im Rahmen unserer Standortpolitik die Einzugsgebiete der Produktionsstätten relativ groß bemessen.

Somit können wir Süddeutschland sowie die angrenzenden Gebiete in Südeuropa gut von Baden-Württemberg aus bedienen, Benelux und Norddeutschland vom westlichen Standort sowie Skandinavien und Osteuropa von Sachsen-Anhalt aus.

ITM: Wie weit reicht die erwähnte Autarkie der Standorte?
Hofmann: 
Unsere Hauptprodukte, die monolithischen Rundzisternen, fertigen wir an allen Standorten. Im Stammwerk und im Werk in Sachsen-Anhalt kommen verschiedene großformatige Betonfertigteile in Rechteck- oder Halbschalenbauweise hinzu.

Alle zentralen Abteilungen inklusive Geschäftsführung ­sitzen hier in Pfohren: IT, Produkt-Management und -entwicklung, Technische Leitung, Vertriebsleitung, Marketing, Finanzen und Controlling sowie Einkauf und Personal. Autark sind die Außenstandorte hinsichtlich Produktion und regionalen Vertriebs.

Mall Umweltsysteme …
… zählt mit seinen Produkten für Umwelt- und Klimaschutz zu den Marktführern in Europa und beschäftigt insgesamt 470 Mitarbeiter in den Unternehmensbereichen Regenwasserbewirtschaftung, Abscheider, Kläranlagen, Pumpen- und Anlagentechnik und neue Energien. An sechs Standorten produziert das Unternehmen, Hauptsitz der Mall GmbH ist Donaueschingen-Pfohren. Vertriebsbüros unterhält Mall an 25 Standorten in Deutschland und in 15 europäischen Ländern.

ITM: Die IT ist also zentral gesteuert? Auch die Einführung einer neuen ERP-Software vor einigen Jahren?
Klaus Vollmer:
Die Entscheidung, ein neues ERP-System einzuführen, fiel früher als geplant im Jahr 2010, als unser alter Anbieter Imos schwächelte. Der Support schien nicht mehr gewährleistet, eine Weiterentwicklung gab es längst nicht mehr. Wir mussten  reagieren und stiegen mit externer Unterstützung des Beratungshauses MQ Result in ein ERP-Vorprojekt ein. Nach diesem Vorprojekt ging es in die Anbieterauswahl, die sich bis in den April 2011 erstreckte. Danach haben wir eine SAP-Einführung mit fast allen Modulen innerhalb eines Dreivierteljahres durchgezogen.

ITM: Wie viele Systeme waren anfänglich im Rennen?
Vollmer:
Zu Beginn stellten sechs Systemhäuser ihre Lösungen vor, darunter IFS, zwei SAP-Partner sowie zwei Microsoft-Partner, einer mit Navision, einer mit Axapta. Nach der ersten Runde blieben vier Systeme übrig, bevor sich am Ende IFS und SAP – angeboten von itelligence – gegenüberstanden. Nach dem ersten Finale, in dessen Rahmen hier im Hause erneut ausgiebig präsentiert wurde, waren wir noch sehr uneins. Es gab zwar in manchen Fachbereichen Präferenzen in Richtung SAP, im Bereich Fertigung gab es jedoch deutliche Stimmen in Richtung IFS.

Vor diesem Hintergrund baten wir beide Anbieter, ein weiteres Mal entsprechend unseren Anforderungen zu präsentieren. Nach diesem zweiten Finale fiel die Entscheidung dann fachbereichsübergreifend einstimmig zugunsten von SAP – inklusive Geschäftsführung. Dieser Konsens war natürlich ein wichtiges Signal, so konnte später niemand sagen, er hätte die Software nicht gewollt.

ITM: Warum zogen Sie externe Berater hinzu?
Hofmann:
Als wir erfuhren, dass unser Altanbieter Ende 2011 den Geschäftsbetrieb einstellen würde, blieben uns knapp zwei Jahre. Es war uns klar, dass wir nicht in der Lage gewesen wären, alleine eine professionelle ERP-Auswahl zu bewältigen.

Zusammen mit MQ initiierten wir folglich erwähnten Auswahlprozess, der für sich genommen bereits viele Prozesse revolutionierte. Eigentlich blieb kein Stein auf dem anderen, was daran lag, dass wir in unserer alten ERP-Landschaft mit Imos als Warenwirtschaftssystem und Varial für den Finanz- und Personalbereich mit vielen Schnittstellenproblemen zu kämpfen hatten. Zudem gab es Prozesse, die Imos nur sehr rudimentär unterstützte.

Bevor überhaupt der Name irgendeines ERP-Anbieters fiel, wurden zunächst in internen Workshops mit MQ unsere Nutzenpotentiale definiert. Dieser Prozess dauerte etwa fünf Monate. Aus den Nutzenpotentialen ergab sich dann ein Lastenheft, das wiederum als Grundlage für die eigentliche Auswahl diente.

ITM: Wie gingen Sie im Auswahlprozess vor?
Hofmann:
Die ursprünglich sechs Anbieter wurden zunächst auf vier reduziert. Jeder dieser Anbieter bekam die Möglichkeit, anhand unseres Lastenheftes sein System und sein Know-how einen halben Tag lang zu präsentieren. Aufgrund der Vielzahl der angefragten Funktionalitäten war klar, dass für die einzelnen Bereiche nicht viel Zeit bliebe. Es musste also relativ zügig gehen, dennoch für uns als potentiellem Kunden so transparent wie möglich. Ein SAP-Haus schnitt hier weniger gut ab, während ein Navision-Anbieter die benötigte Funktionalität nicht bieten konnte.

Im Finale standen mit SAP von itelligence und IFS zwei Systeme, die vor allem aufgrund der Menge der installierten Systeme in Deutschland relativ konträr waren.

ITM: Es war also eine völlig offene Angelegenheit?
Hofmann:
Hätte mir jemand während unserer Kick-off-Veranstaltung gesagt, wir würden ein Dreivierteljahr später mit einer SAP-Implementierung beginnen, hätte ich stark an ihm gezweifelt. Und zwar aufgrund des Vorurteils, bei SAP handele es sich um ein mächtiges, träges und vor allem teures Werkzeug, das eigentlich gar nicht zu einem Mittelständler wie Mall mit seinen flachen Hierarchien, schnellen Entscheidungswegen, kurzen Reaktionszeiten und seiner hohen Innovationskraft passt.

IFS lag nach der ersten Finalpräsentation vorn, weil das System insgesamt alleine schon wegen seiner Web-Oberfläche und Bedienbarkeit moderner wirkte. Unser Kernteam, das im Wesentlichen aus der zweiten Führungsebene und relativ jungen Mitarbeitern besteht, präferierte IFS. Aus funktionaler und aus Nutzensicht waren wir jedoch noch nicht so weit, uns für IFS zu entscheiden.

Speziell im zweiten Workshop kristallisierte sich dann klar heraus, dass wir mit SAP eine Software und mit itelligence einen Partner bekommen würden, mit dem wir unser Kernproblem, die Variantenkonfiguration, lösen können. Dies war ausschlaggebend.

ITM: Inwiefern spielte Branchenausrichtung eine Rolle?
Vollmer:
Die Branchenspezifikation stand nicht im Vordergrund. Viele FI- und CO-Prozesse sind im Mittelstand sehr ähnlich, auch unsere Logistik unterscheidet sich nicht grundlegend von der anderer Unternehmen. Kniffliger wurde es bei der Variantenfertigung.

Zu Projektbeginn war uns gar nicht klar, dass dies ein so großer Komplex werden würde. Wir kamen von einer stücklistenbasierten Software, mit fixen Materialien und fixen Stücklisten. Einhellige Meinung war zunächst, es dabei zu belassen. Bis wir im Projekt feststellten, dass wir ganz anders funktionieren, denn in Wirklichkeit verkaufen wir die Produkte nur selten, wie wir sie in der Preisliste führen.

Die Unterschiede zwischen den Produkten mussten wir früher meist ausführlich umschreiben, was zu einer recht hohen Fehlerquote führte. Außerdem befand sich das Beziehungswissen nur in den Köpfen der jeweiligen Mitarbeiter. Irgendwann wurde immer deutlicher, dass wir bei Weitem nicht nur ein klassischer Betonfertigteilehersteller sind, sondern vielmehr ein Anlagenbauer mit ungeheurer Varianz. Das Thema wurde dann immer weiter vorangetrieben, sodass der Fokus auf die Varianz heute nicht mehr wegzudenken ist.

ITM: Sehen Sie sich demnach eher als Einzel- denn als Serienfertiger?
Vollmer:
Dass wir kein Serienfertiger waren, wussten wir. Aber IT-seitig waren wir es, auch unsere Prospekte sahen aus wie bei Serienfertigern. Die Produkte hatten zwar feste Preise, nur leider konnten wir sie aufgrund der immer zu berücksichtigenden Besonderheiten nie wie abgebildet verkaufen – weder zu dem angegebenen Preis und noch in der angegebenen Konfiguration. Im Grunde sind wir Kundeneinzelfertiger.

Hofmann: Noch einmal zu dem Punkt der Branchenspezifikation: Grundsätzlich orientierten wir uns bei der Auswahl sehr stark an Best Practices. Zusammen mit MQ wurden Soll-Prozesse modelliert, wie sie idealerweise sein sollten – nicht, wie sie in der Vergangenheit liefen. Im Rahmen der Implementierung durch itelligence wurden diese Prozesse weiter stark verfeinert.

Im Grunde sind wir eine Vertriebsorganisation mit angeschlossener Entwicklung und Produktion, wobei ich unsere Kundennähe als wesentliches Alleinstellungsmerkmal sehe. Wir bieten eben nicht nur Standardprodukte an, sondern erfüllen den jeweiligen Kundenwunsch – immer unter der Prämisse, uns nicht in internen Abläufen zu verlieren.

ITM: Wie gelingt Ihnen dieser Spagat in Ihrem umkämpften Geschäftsfeld?
Hofmann:
Unsere Branche ist gekennzeichnet durch sehr volatile Auftragszugänge. Die Auftragsvergabe erfolgt meist sehr spät, was kurze Liefertermine verbunden mit einem schnellen Auftragsdurchlauf in unserem Hause zur Folge hat. Hier haben wir uns mit SAP extrem weiterentwickelt. Früher haben wir die Aufträge sozusagen durch die Fertigung „gedrückt“, mit der neuen Software haben wir unsere Fertigungs- und Materialdisposition von einer Push-Fertigung überwiegend in eine Pull-Fertigung umgestellt. Zudem können wir noch während des Produktionsprozesses auf kurzfristige Kundenänderungen reagieren. Die sogenannte „Frozen Zone“, also der Zeitpunkt, ab dem keine Änderungen mehr zugelassen werden, setzt bei uns sehr spät ein.

ITM: Was macht Ihre Produkte so individuell?
Hofmann:
Unterschiede ergeben sich hinsichtlich der Betongüte, des Durchmessers, der Höhe, des Bewährungsgrads, der Zu- und Abläufe, der Verstärkungen sowie der verbauten Einbauteile. Dies alles mit nur wenigen Stücklisten abzubilden, ist kaum möglich.

Hinzu kommt die Besonderheit der dezentralen Struktur unserer Werke, die grundsätzlich dasselbe herstellen, aber dennoch individuell auf Märkte reagieren müssen. Dies software-technisch unter einen Hut zu bekommen, war eine große Aufgabe.

ITM: Wie haben Sie diese Struktur abgebildet?
Hofmann:
Wir haben SAP als Multisite-System eingeführt. Alle Produktionsstandorte sind als einzelne Werke („Sites“) offen in einem System integriert. Somit können alle Werke auf die Daten der jeweiligen Standorte zugreifen. Dies steigert die Transparenz und Effektivität deutlich, weil Informationen über Warenbestände und Fertigungsauslastungen jederzeit unternehmensweit einsehbar sind – ein großer Vorteil für unsere Logistik.

ITM: Wenn in einem Projekt kein Stein auf dem anderen bleibt, schürt dies auch Ängste?
Hofmann:
Ein Unternehmen, das zum Zeitpunkt der SAP-Einführung bereits 60 Jahre besteht, weist zwangsläufig eingefahrene Abläufe auf. Wir wurden von unserem Altsystem nur sehr rudimentär unterstützt, es gab viele Neben-Tools, z.B. basierend auf Excel, und viel Handschriftliches. Wir mussten sämtliches Wissen, das oftmals nur Einzelpersonen besitzen und nicht immer gerne weitergegeben wird, unternehmensweit im ERP-System verfügbar machen. Vor allem in der Variantenkalkulation, um überall die gleiche Ausgangsbasis zu schaffen.

Vollmer: SAP beinhaltet gewisse Zwänge, die einerseits Ängste hervorrufen, andererseits jedoch erforderlich sind, damit das ganze Unternehmen in eine einheitliche Richtung läuft. Ohne diese Zwänge hätte das System sicher nicht den erhofften Effekt.

ITM: Sie haben sich demnach den Prozessen angepasst?
Vollmer:
Wenn in einem System wie SAP ein Prozess derart abgebildet ist, dass ihn viele Tausend Unternehmen übernehmen, kann er so falsch nicht sein. Im Gegenteil müsste man sich selbst fragen, ob man alles richtig macht, sollte der eigene Prozess völlig anders laufen. Es ist immer eine Frage der Abwägung, wo man den Prozess dem System anpasst oder das System dem Prozess anpasst.

ITM: Wie bewerten Sie das Verhältnis zwischen Standard und Anpassung in Ihrem Fall?
Hofmann:
Nah am Standard sind wir von Beginn an in den Bereichen Personal, Finanzwesen, Einkauf und Materialwirtschaft geblieben. Da wir großen Wert auf Transparenz legen, haben wir mit der Einführung von SAP unser Controlling von einer Ist- auf eine Plan-Kostenrechnung umgestellt. Dadurch sind Ergebnisauswertungen jederzeit in Echtzeit möglich. Vorausgesetzt, dass Arbeitspläne, Stücklisten und sonstige Plankosten stimmen. Starke Besonderheiten gibt es außer im Vertrieb und bei der Variantenkonfiguration auch in der Abbildung der Produktionsplanung.

ITM: Über welche Besonderheiten sprechen wir hier?
Vollmer:
Sowohl im Vertrieb als auch bei der Variantenfertigung waren Formulare ein heißes Thema, das wir völlig unterschätzt hatten. Es ging beispielsweise darum, wie wir konfigurierbare Materialien in einem Formular sauber darstellen und bepreisen können.

Hofmann: Unsere Verkaufsmitarbeiter und unsere Arbeitsvorbereitung profitieren vor allem von unserer Variantenkonfiguration mit automatischer Merkmalausprägung. Vorteile ergeben sich nicht nur aus der direkten Übergabe der Verkaufsstückliste aus dem Kundenauftrag in die Fertigungsstückliste, sondern auch aus der Einschränkung bzw. dem Ausschluss bestimmter, technisch nicht realisierbarer Konfigurationen.

Im Angebotswesen und bei der Auftragsanlage werden die Mitarbeiter durch ein umfangreiches Merkmalmenü geleitet, wobei die Auswahl die Preisfindung sowie im Hintergrund auch die Fertigungsstückliste und die Arbeitspläne generiert. Die nachgelagerten Abteilungen wie die Materialwirtschaft profitieren ebenfalls, weil Bedarfe automatisch erzeugt und kommuniziert werden.

ITM: Wie gelangen die Informationen in den Produktionsprozess?
Vollmer:
Wir arbeiten heute noch klassisch mit Papier. Das Konfigurationsergebnis führt zu einem Plan-/Fertigungsauftrag mit einer klar definierten Stückliste, die teilweise um Zeichnungen mit Lochlagen ergänzt werden muss. Der Auftrag geht so, wie er über das System ermittelt wurde, in die Fertigung.

ITM: Woher stammen die Einbauteile? Entwickeln Sie diese Zusatzmodule selbst?
Vollmer:
Sie kommen von Zulieferern. Es können sowohl Serien­einbauteile sein, die wir in großen Stückzahlen einbauen, es können aber auch Kundeneinzelkaufteile sein, die wir für einen speziellen Auftrag beschaffen und einbauen.

Einen relativ hohen Anteil an konstruktiven Einbauteilen – Zu- oder Ablaufeinrichtungen – aus Polyethylen oder Edelstahl entwickeln wir selbst. Die Filter zur Trennung von Wasser und verunreinigenden Stoffen entwickeln wir ebenfalls komplett selbst  und geben sie in Fremdproduktion, da wir weder Maschinenbauer noch mechanischer Edelstahlfertiger sind. Elektrotechnische Einbauteile wie Pumpen entwickeln wir natürlich nicht eigenständig.

ITM: Wie läuft die Anbindung zwischen CAD- und ERP-System?
Vollmer:
Die ist in der Tat immer wieder ein Diskussionsthema, das wir allerdings noch ein wenig hinten anstellen, auch, weil wir abwarten wollen, was SAP künftig zu bieten haben wird. Mittel- und langfristig wird diese Problematik definitiv in den Fokus rücken. Denn eigentlich sollten sich die ERP- und die Konstruktionsdaten zu 100 Prozent decken, was heute nicht der Fall ist. Die Anforderung besteht darin, beide Universen miteinander zu verschmelzen, um die Daten in das jeweils andere System zu speisen. Das wird in meinen Augen eine riesige Baustelle. Der Traum wäre, auf der linken Bildschirmhälfte zu konfigurieren, während rechts die Konstruktion dreidimensional mitwächst.

ITM: Wollen Sie mittelfristig nicht auch von den papiergebundenen Prozessen weg?
Vollmer:
Mobility wird eine immer größere Rolle spielen, speziell im Bereich Service und Wartung. Beides erledigen wir selbst mit derzeit ca. 40 Service-Mitarbeitern und -Fahrzeugen über die komplette Mall-Gruppe hinweg. Beim Management dieser Service-Flotte haben wir noch Nachholbedarf, unternehmen jedoch gerade große Anstrengungen, den gesamten Ablauf von der Service-Disposition über die Service-Durchführung bis hin zur Rückmeldung sauber im System abzubilden – mittelfristig auch mobil. Heute fahren wir noch mit viel Papier zum Kunden, müssen viel unterzeichnen und rückmelden. Das muss optimiert werden.

ITM: Wie steuern Sie diese Service-Einheiten derzeit?
Vollmer:
Früher nutzten wir Behelfsmittel wie Excel oder Outlook-Kalender, inklusive klassischem Medienbruch. Derzeit setzen wir verstärkt das Dispo-Cockpit der Firma GIB ein: Eigentlich für den Bereich PP/Fertigung konzipiert, zweckentfremdeten wir es zur medienbruchfreien Disposition der Service-Arbeitsplätze in SAP.

ITM: Im Service-Bereich hat SAP ja auch einige Zukäufe getätigt …
Vollmer:
Richtig: SAP versucht zudem gerade, seine Online-Lösung Cloud for Service zu etablieren. Die Software wird dem Vernehmen nach immer besser, entsprach aber bislang bei Weitem nicht unseren Erwartungen. Dennoch beobachten wir die Entwicklung.

ITM: Welche Rolle spielt die Cloud generell in Ihren Überlegungen?
Vollmer:
Derzeit eine untergeordnete. Wir betreiben die gesamte IT-Landschaft noch in einem angemessenen Rahmen eigenständig, auch kostenseitig. Gerade durch SAP sind wir in der IT jedoch ziemlich gefordert, weil die Software eine Menge Know-how erfordert. Dies gilt übrigens auch für die Key User in den Fachabteilungen.

Die Frage lautet, ab wann es für ein Unternehmen unserer Größe sinnvoll wäre, z.B. das ERP-System in die Wolke zu hieven. Die unterschiedlichen Betriebskonzepte müsste man sich unter Nutzenaspekten genau anschauen. Vielleicht muss man irgendwann bestimmte Themen nach außen geben, weil die vorhandene Mannschaft sie schlichtweg nicht mehr bewältigen kann.

ITM: Sie sagten, die SAP-Betreuung sei schon jetzt sehr aufwendig?
Vollmer:
Wir sind heute mit der eigenen IT schnell und reaktionsfähig. Bei Dienstleistern haben wir die Erfahrung gemacht, dass Dinge eher länger dauern und teuer werden, natürlich immer abhängig von den SLA. Gefühlt sind wir heute gut aufgestellt, was aber nicht heißt, dass dies so bleiben muss.

Hofmann: Was hier beschrieben wird, ist sehr typisch für Mittelständler. Mögen die Daten- und Transaktionsmengen auch geringer sein, sind die Prozessanforderungen doch grundsätzlich dieselben wie in Großunternehmen. Zusätzlich sind im Mittelstand die Hierarchien flacher, Entscheidungen fallen schneller als in Konzernen. Da muss die IT Schritt halten können.
Aus diesem Grund halten wir so stark an der eigenen IT fest. Wir sind sehr vertriebsorientiert, weshalb auch die IT sehr nah am operativen Geschäft agieren muss. Lagert man Dinge aus, kann man sie nur noch bedingt oder verzögert beeinflussen.

ITM: Die In-Memory-Datenbank Hana soll Geschäftsprozesse beschleunigen. Inwieweit ist sie Teil Ihrer Überlegungen?
Vollmer:
Mit Hana als Datenbank beschäftigen wir uns nur am Rande, weil die Thematik gerade für Mittelständler nicht konkret fassbar ist. Natürlich ist die Performance immer wieder ein Diskussionspunkt. Es kann uns aber niemand garantieren, dass die durch HANA verbessert wird. Wir sehen das Thema als SAP-Strategie, um die Datenbankmitbewerber zu schwächen. Dass In-Memory die Technologie der Zukunft ist, ist uns schon bewusst. Und dass der Facelift im Zuge von S4HANA – im Prinzip reden wir ja über eine komplett neue Applikation – mehr als notwendig ist, ist auch klar.

ITM: Wie meinen Sie das konkret?
Vollmer:
SAP ist funktional, aber nicht anwenderfreundlich. Es besteht noch großes Potential hinsichtlich der Bedienbarkeit. Über die Fachbereiche hinweg sind die Transaktionsoberflächen sehr unterschiedlich, was uns als Mittelständler stärker trifft. Denn die in Konzernen üblichen Ein-Transaktions-User, die den ganzen Tag z.B. nur Reisekosten abrechnen, gibt es bei uns nicht. Vielmehr haben wir Multitransaktionsnutzer, die sich quer durch das System bewegen. Die fragen schon einmal, warum Masken scheinbar ohne Grund sehr unterschiedlich sind. Wir bringen das System gerade von Enhancement Package 4 auf 7 und überlegen in Richtung Personas und Fiori. Dies können wir jedoch erst nächstes Jahr mit einem aktuellen System in Angriff nehmen. S4Hana sehe ich im Übrigen noch in weiter Ferne.

ITM: Wie verfahren Sie generell beim Thema Release-Wechsel?
Hofmann:
Verglichen mit anderen Mittelständlern haben wir eine sehr gute und stabile Systemlandschaft. Einen solchen Zustand verändert man nicht gerne, weshalb wir erst dann wechseln, wenn wir wissen, dass das Neue funktioniert.

Vollmer: Wir haben z.B. negative Erfahrungen gemacht mit Microsoft CRM, das wir mit Schnittstellen zu SAP in beide Richtungen einsetzen. Microsoft CRM in der Version 4.0 war ein gut programmiertes, web-basiertes Produkt mit einer sauberen Navigation. Mit dem Release CRM 2015 hat es Microsoft dann jedoch geschafft, ein System auszuliefern, das trotz Web-Oberfläche und Responsive Design von fast allen Anwendern kritisiert wird. Die Resonanz auf solche Kundenmeinungen ist allerdings leider dürftig. Anwender wurden wahrscheinlich gar nicht gefragt.

ITM: CRM könnten Sie auch über SAP regeln. „Alles aus einer Hand“ ist kein Muss?
Hofmann:
Nein. Microsoft CRM führten wir 2004 ein, zum Zeitpunkt der SAP-Implementierung arbeiteten wir noch mit dem für uns sehr gut passenden CRM 4.0, das damals besser war als das SAP-Pendant. Außerdem hatten wir bereits einige Vorleistungen erbracht, sodass es keine Intention
gab zu wechseln. Entscheidend war natürlich die Schnittstelle zwischen Microsoft CRM und SAP, für die wir etwas Zeit brauchten, die aber dann zufriedenstellend lief.

Vollmer: Zudem waren unsere besonderen Vertriebsprozesse, speziell die Opportunity-Verfolgung, sehr gut abgebildet. Wir wussten, dass SAP dies im Standard nicht kann.

ITM: Inwieweit beschäftigen Sie sich mit Themen wie Big Data und Industrie 4.0?
Vollmer:
Industrie 4.0 verfolgen wir natürlich, sie hat bei uns aber nicht die Wichtigkeit wie in Unternehmen, deren Produktion sehr stark IT-getrieben und vernetzt ist. Diesen Zustand werden wir so schnell auch nicht erreichen.

ITM: Ein Punkt, der im Zusammenhang mit Industrie 4.0 häufig angeführt wird, ist die vorausschauende Wartung.
Hofmann:
Das Thema Instandhaltungs-Management ist in der Tat interessant. Irgendwann werden wir unsere Hauptfertigungsmaschinen zur Messung von Verbräuchen u.ä. sicher direkt an SAP anbinden und die Maschinen selbst als Equipment anlegen. An jedem Standort unterhalten wir Betriebswerkstätten, die das Gros der Eigenwartungen unserer Produktionsanlagen und -systeme übernehmen – mit Kosten im siebenstelligen Bereich. Hier wollen wir über SAP strukturierter planen und durchführen, von der Archivierung des Equipments über detaillierte Instandhaltungspläne bis hin zu einem professionellen Ersatzteil-Management. Noch läuft die   Instandhaltung völlig am System vorbei.

Vollmer: Wir möchten das verborgene Wissen der einzelnen Mitarbeiter unternehmensweit bereitstellen. Verlässt uns ein Instandhaltungsmitarbeiter, der weiß, dass eine bestimmte Maschine im Winter regelmäßig gewartet werden muss, fehlt uns dieses persönliche Wissen hernach.

ITM: Wie sehen Sie generell die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern und -Beratern?
Hofmann:
Für das ERP-Projekt gilt, dass insbesondere diejenigen, die in der Finalrunde in den Detail-Workshops präsentierten, großes Know-how besaßen. Das waren keine klassischen IT-Berater. Es war klar und wichtig, dass wir mit ihnen auch menschlich zurechtkommen würden. Denn Produkte und Systeme sind das eine, letztlich zählen aber die Verantwortlichen  auf Anwender- und Anbieterseite. Wir haben vertraglich geregelt, dass einige itelligence-Berater, bei denen die Chemie und Expertise stimmte, maßgeblich in den Implementierungsprozess eingebunden wurden – weil sie wissen, wie Mall funktioniert.

Generell erwarten wir von IT-Dienstleistern, dass sie zugeben, wenn sie ein Thema nicht so gut abdecken, und uns nicht irgendeinen Berater schicken, der sein Metier oder uns nicht versteht. Falsch wäre ebenso, wenn ein Fachbereichsleiter von Mall einem SAP-Berater sagte, was er zu tun hat, ohne dass Letzterer nachfragen darf. Dieses Hinterfragen der Abläufe im Diskurs war und ist sehr wertvoll.

 

 

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