ERP-Branchensoftware für Stahlrohrhändler

Geschäftsprozesse mit ERP-System optimiert

Das Düsseldorfer Traditionsunternehmen Hoberg & Driesch ist spezialisiert auf den Handel mit nahtlosen Stahlrohren. Weniger nahtlos gestalteten sich bis zu der Einführung eines neuen ERP-System (Enterprise Resource Planning) die Geschäftsprozesse. Was sich seitdem verbessert hat und woran man gerade arbeitet, erläutern der Geschäftsführer Dr. Marcus Schubbe (re.) und der Leiter Controlling & IT, Jan Pätzold.

  • Dr. Marcus Schubbe (re.), Geschäftsführer bei Hoberg & Driesch, und Jan Pätzold, Leiter Controlling & IT

    Im Interview berichten Dr. Marcus Schubbe (re.), Geschäftsführer bei Hoberg & Driesch, und Jan Pätzold, Leiter Controlling & IT, über die Erfahrungen mit einer neuen ERP-Branchensoftware.

  • Dr. Marcus Schubbe (li.), Geschäftsführer bei Hoberg & Driesch, und Jan Pätzold, Leiter Controlling & IT

    „SAP ist so mächtig, dass die Software im Grunde alles kann und die Kunst darin besteht, sie für sich zurechtzustutzen“, berichtet Dr. Marcus Schubbe (li.), Geschäftsführer bei Hoberg & Driesch.

  • Lager von Hoberg & Driesch

    In dem neuen Zentrallager und den Regionallagern mit einer Lagerkapazität von insgesamt 40.000 Quadratmetern bevorratet das mittelständische Unternehmen Rohre mit sämtlichen Außendurchmessern sowie in sämtlichen Wandstärken, Längen und Güten.

  • Dr. Marcus Schubbe (li.), Geschäftsführer bei Hoberg & Driesch, und Jan Pätzold, Leiter Controlling & IT

    „Wir hatten einen hohen Schulungseffekt, was dazu führt, dass die Key User viele Anwendungsfehler selbst lösen können“, erklärt Jan Pätzold (re.), Leiter Controlling & IT bei Hoberg & Driesch.

ITM: Herr Schubbe, können Sie Ihr Geschäftsfeld kurz skizzieren?
Dr. Marcus Schubbe:
Die Hoberg & Driesch Röhrengruppe ist ein Familienunternehmen, das 1948 gegründet wurde und auf den Handel mit nahtlosen Stahlrohren spezialisiert ist. Heute gehört Hoberg & Driesch zu den führenden europäischen Großhandelshäusern für nahtlose Stahlrohre.

Die Firmengruppe besteht aus fünf Gesellschaften mit insgesamt ca. 300 Mitarbeitern an 10 Standorten. Zu unseren Kunden zählen der klassische Maschinenbau, der Stahlhochbau und der Fahrzeugbau sowie der regionale Stahlhandel in Deutschland und dem benachbarten Ausland. Wir halten ca. 10.000 verschiedene Artikel vor, weil wir den Anspruch haben, das gesamte Abmessungsspektrum im nahtlosen Stahlrohrbereich zu bedienen. In Verbindung mit unserer ausgezeichneten Logistik können sich unsere Kunden darauf verlassen, dass sie auch ausgefallenere Produkte im Regelfall binnen 24 Stunden geliefert bekommen.

ITM: Sie haben 2008 ein komplett neues Firmenareal im Düsseldorfer Norden bezogen. Was war der Grund für den Standortwechsel?
Schubbe:
Der alte Standort war über Jahrzehnte gewachsen und sehr verwinkelt, wodurch er nicht mehr den heutigen Anforderungen entsprach. Wir haben uns bei dem Neubau der Lagerhalle als auch des Verwaltungsgebäudes an sämtlichen modernen Standards orientiert.

ITM: 2014 führten sie ein großes ERP-Projekt durch. Wie sah die ERP-Landschaft zuvor aus?
Schubbe:
Die gesamte Gruppe hatte sehr lange eine ‚alte’ IBM AS/400-Lösung namens Upos im Einsatz. 2006 fiel dann die Entscheidung, auf das ERP-System eines Schweizer Anbieters zu wechseln. Die Software wurde zunächst bei einer Tochtergesellschaft als Pilot eingeführt und dort über den relativ langen Zeitraum von fünf Jahren an unsere Anforderungen angepasst, bevor sie Anfang 2012 auch bei den anderen Gesellschaften der Gruppe ausgerollt wurde.
Aufgrund fehlender Kenntnisse im Stahlhandel mussten die damaligen Berater unser Geschäft jedoch erst einmal verstehen lernen. Darauf aufbauend versuchten sie, ihre Software im Blue-Print-Verfahren an unseren Bedarf anzupassen. Insgesamt dauerte die Projektlaufzeit acht Jahre, bis die ERP-Software in alle im Projektumfang enthaltenen Gesellschaften ausgerollt war. Im Vergleich dazu dauerte die SAP-Einführung nur zwölf Monate.

ITM: Wie hoch muss der Leidensdruck sein, ein ERP-System zu wechseln, das erst wenige Jahre zuvor über verschiedene Standorte ausgerollt worden war?
Schubbe:
Es war relativ schnell klar, dass wir mit der eingeführten Lösung langfristig nicht glücklich werden würden. Nach zweieinhalb Jahren lief die Software zwar einigermaßen, allerdings mit vielen Workarounds und Suboptimalitäten. Häufig spielen dabei auch Kleinigkeiten eine Rolle, beispielsweise bei Änderungen in der deutschen Rechnungslegung. Es gibt  Anbieter, die in einem solchen Fall die entsprechenden Lösungen zur Verfügung stellen, so dass man sie einfach einspielen kann. In unserem Fall mussten wir auf den Anbieter zugehen, wenn aufgrund gesetzlicher Änderungen Anpassungen vorzunehmen waren. Das passiert zwar nicht jeden Monat, aber langfristig macht es schon einen Unterschied.


Hauptproblem war aber die fehlende Stabilität. Das Einspielen kleinster Patches – und wir reden hier nicht von Releasewechseln – barg ein Risiko. Es traten immer wieder Altfehler auf, die gedanklich längst abgehakt waren. Die Folge war, dass dann die halbe Organisation mehrere Tage mit Testläufen beschäftigt war.

ITM: Aber Patches muss man ja einspielen ...
Jan Pätzold:
Ja, sicher. Aber sie sollten nicht die Stabilität des Systems gefährden. Mit der Entscheidung für ein neues System beschlossen wir, keine Patches oder Neuentwicklungen mehr in das Altsystem einzuspielen – es sei denn, das komplette System hätte stillgestanden. Von da an lief das Altsystem einigermaßen stabil.

Schubbe: Wir standen vor der Frage, noch einmal im Projektformat an den Problemen der existierenden ERP-Lösung zu arbeiten oder einen Neustart zu wagen. Wir entschieden uns für letzteres. Dabei spielten vor allem strategische Überlegungen eine Rolle. Wir gehen davon aus, dass Lieferketten und Werteflüsse zwischen Kunden, Lieferanten und Händlern künftig immer mehr verschmelzen. Da tut man sich dann mit einem auf dem europäischen Markt führenden System leichter, etwa hinsichtlich Schnittstellen.

Außerdem macht es langfristig betrachtet schon einen Unterschied, ob man einen großen Anbieter mit mehreren tausend Entwicklern im Hintergrund wählt oder ein kleineres Unternehmen mit nur einigen hundert.

ITM: Sie schauten sich also ausschließlich bei großen Anbietern um?
Schubbe:
Das langfristige Ziel war die Implementierung eines stabilen, skalierbaren Systems. Neben SAP haben wir uns kurzzeitig auch mit Oracle und Navision beschäftigt. Ein Argument pro SAP war schließlich die Marktdurchdringung in Europa sowie die Anzahl der zur Verfügung stehenden Applikationsberater.

ITM: Was sprach aus technologischer Sicht für SAP?
Pätzold:
Die Module des ERP-Systems von SAP decken alle von uns benötigten Funktionalitäten ab. Die Werteflüsse sind vom Vertrieb über den Einkauf und Logistik bis hin zur Finanzbuchhaltung und zum Controlling auch über mehrere Gesellschaften integriert und transparent. Im Altsystem war die fehlende Integration zwischen Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung ein großes Problem. Die Software war mehr auf die Warenwirtschaft ausgerichtet, das Finanzmodul war erst später hinzuentwickelt worden, um wenigstens eine rudimentäre Integration herzustellen. Bei SAP hingegen wurden beide Teile seit jeher integrativ betrachtet. Für uns waren damit sämtliche Schnittstellenthemen in diesem Bereich vom Tisch.

ITM: Wie verlief das Projekt?
Pätzold:
Eine der obersten Prämissen dieses Projektes bestand darin, unsere Prozesse zu optimieren und über die Standorte hinweg zu harmonisieren. Bei der Vorgängersoftware wurde ­probiert, einen eigenen Standard zu entwickeln, indem alle unsere Wünsche eingebracht und berücksichtigt wurden. Das Ergebnis war ein kaum beherrschbares Gebilde geworden.

Dieses Mal wollten wir uns soweit wie möglich einem existierenden Standard anpassen. Veränderungen bzw. Optimierungen in unseren Prozessen wollten wir dadurch ganz bewusst erzwingen.

ITM: Das heißt aber auch, dass die Mitarbeiter Prozesse umstellen und sich von liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden müssen?
Pätzold:
Stimmt. Dies zu vermitteln, ist nicht immer einfach. Aber es hilft wenn man sich an Prozessen orientieren kann, die sich bereits bei Bayer, der Metro oder VW bewährt haben…

ITM: Bewährt, aber auch mächtig ...
Schubbe:
SAP ist so mächtig, dass die Software im Grunde alles kann und die Kunst darin besteht, sie den eigenen Anforderungen entsprechend zurechtzustutzen – und nicht im Gegenteil noch Sachen hinzu zu programmieren. Wir haben uns daraufhin umgeschaut, wer uns dabei helfen könnte.

Natürlich hat jedes Unternehmen, auch wir, bestimmte Extra­wünsche, aber die sollten die absolute Ausnahme bleiben. Die große Masse der Funktionalitäten – damit meine ich über 90 Prozent – war in unseren Augen bei SAP vorhanden.
In den Gesprächen zwischen Herrn Pätzold und mir entwickelte sich dann immer mehr die Idee, dass es optimal wäre, einen Berater zu finden, der bereits Erfahrungen mit SAP in unserer Branche gesammelt hat.

ITM: Also jemanden, der ihre Branche und die Software kennt?
Schubbe:
Richtig. Aus unserer damaligen Sicht war es geradezu die Optimalvorstellung, einen Berater zu finden, der unser Geschäft und unsere Prozesse grundsätzlich kennt und eine SAP-Handelslösung, bestenfalls sogar eine Stahlhandelslösung, im Gepäck hat.

ITM: Sie hatten von solchen Branchenlösungen noch nicht gehört?
Pätzold:
Nein, wir sind ganz jungfräulich an die Idee herangegangen und haben die Branchenlösung von itelligence im Rahmen einer Internet-Recherche gefunden.

Schubbe: Zu unserer großen Überraschung gab es für SAP-Stahlhandelslösungen mehrere Treffer. Die Anbieter warben damit, entsprechende Projekte bereits durchgeführt zu haben. In diesem Moment wurde uns klar, dass wir auf diese Weise viel Geld, Zeit und Diskussionen sparen können.

„SAP war irgendwann gesetzt.“

ITM: Haben Sie denn auch nach ‚Oracle‘ oder ‚Dynamics Nav‘ in Kombination mit ‚Stahlhandel‘ gesucht?
Schubbe:
Nein, SAP war irgendwann gesetzt. Wir luden drei Beratungshäuser ein, die unsere Anforderungen unserem Empfinden nach am besten abdeckten.
Alle präsentierten ihre vorgefertigten Lösungen und vermittelten uns den Eindruck, zu wissen, was ein Stahlhändler macht. Letztlich konnten die Berater von itelligence am meisten punkten, weil sie viele von uns benötigte Funktionen, Masken und Felder bereits während der Präsentation in einem Live-System zeigen konnten. Es war weit mehr als nur ein paar nette Powerpoints.

Pätzold: Den Beratern von itelligence waren alle Branchenbesonderheiten bekannt. Es war wirklich ein wichtiges Kriterium, dass man Begriffe wie Fix- oder Kopfschnitt nicht erst langwierig erklären muss. Wir wollten Berater, die wir direkt mit unseren Key Usern zusammenbringen konnten und bei denen es nicht erst Monate dauert, bis sie wissen, über was sie eigentlich sprechen.

ITM: Konnten Sie Ihr Vorhaben, am Standard zu bleiben, umsetzen?
Pätzold:
Weitestgehend. Wir wollten uns ja an der Software orientieren und nicht andersherum. Unsere jetzige ERP-Software basiert auf einer Best-Practice-Lösung von itelligence auf Basis von SAP ECC 6.0. Dieses Template wurde aufgrund von Erfahrungen aus diversen Projekten in der Stahlbranche bereits voreingestellt.

Der Vorteil eines Templates besteht darin, dass man sich in einer recht frühen Projektphase die Prozesse im System anschauen kann. So konnten wir gemeinsam mit den Key Usern unsere Prozesse im Altsystem und im Template durchgehen und abgleichen.

Natürlich gab es auch Diskussionen: Meist entschieden wir uns für die vorgegebenen Prozesse der itelligence-Lösung, in wenigen Fällen entwickelten wir aber auch eine spezielle H&D-Variante.

ITM: Da eben doch nicht jedes Unternehmen gleich ist?
Pätzold:
Nein, natürlich nicht. Unsere Wettbewerbsvorteile wollten wir uns selbstverständlich erhalten. Diesen letzten Schritt wollten und mussten wir auch in diesem Projekt gehen. Sonst bräuchte man ja kein Projekt, dann würde man eine Lösung von der Stange nehmen und wäre in vier Wochen fertig.

ITM: Beeinträchtigen diese Anpassungen die Release­fähigkeit?
Schubbe:
Gar nicht. Die Standard-SAP-Prozesse im Hintergrund haben wir im Grunde nicht angefasst. Die Branchenlösung bezieht sich eher auf Customizing und Verknüpfungen von SAP-Standardprozessen. Ein Beispiel: Für die Eingabe eines Kundenauftrags muss man im Standard-SAP im schlimmsten Fall viele Reiter „befüllen“. Wir wussten, dass dies für unseren Vertrieb inakzeptabel wäre. In der Branchenlösung hingegen sind die von uns benötigten Felder in einer Maske zusammengefasst, weil der Kundenberater  im Telefonat nicht ständig seine benötigten Felder suchen kann.

Das Template, das uns itelligence präsentierte, entsprach zu einhundert Prozent unserer Erwartung und hatte den Vorteil, dass wir direkt in der ersten Präsentationsrunde mit dem Key-User-Kreis etwas zeigen konnten. Wir mussten nicht monatelang auf Papier aufzeichnen, was man vielleicht brauchen könnte. Vielmehr ging es ab Tag eins darum, im System selbst herauszufinden, was gut ist und was wir gegebenenfalls ändern müssen.

ITM: Welche Änderungen haben Sie denn vorgenommen?
Pätzold:
Am weitesten von der Branchenlösung entfernt haben wir uns in der Logistik. Sie war im Projekt der aufwendigste Teil, in dem auch das meiste Prozess-Know-how steckt.

Hauptsächlich ging es um die Integration von MDE-Geräten. Viele Prozesse, die sonst am Terminal ausgeführt werden, erledigen die Mitarbeiter direkt in der Halle: Zuteilungen, Rückmeldungen oder Schrottbuchungen etwa erfolgen über MDE-Geräte. SAP hat sehr viel Logik in diese Abläufe gesteckt, in der Halle jedoch kann man keinen komplexen Prozess aufmalen, sondern dort muss diese Logik mit einem Knopfdruck im Hintergrund verbucht werden.

Mit der Logistik haben wir uns also intensiv auseinandergesetzt: Wir wollten genau wissen, was im Lager in welcher Abfolge passiert und was für den Werker effizient ist. Denn es nützt nichts, den zweiten Schritt vor dem ersten zu programmieren.

ITM: Wurden in diesem Rahmen vorherige Prozesse verschlankt?
Pätzold:
Ja, das kann man so sagen. Wir haben in allen Funktionen versucht, Umständlichkeiten auszumerzen, die Prozesse zu optimieren und über die Gesellschaften hinweg zu standardisieren. Gerade letzteres war eine der Schwierigkeiten in der alten ERP-Umgebung: Obwohl am Ende jede Gesellschaft die Software im Einsatz hatte, fehlte der integrative Ansatz. Jede Gesellschaft agierte innerhalb der Software in einem eigenen Mandanten, was Intercompany-Beziehungen sehr kompliziert machte und hohen Aufwand verursachte, beispielsweise bei der Auftragseingabe.

ITM: Diese Abläufe konnten Sie nun vereinheitlichen?
Pätzold:
Richtig, wobei wir den Gesellschaftsstatus natürlich aufrechterhalten haben. Aber wenn heute jemand einen Kundenauftrag eingibt und Material aus dem Werk einer anderen Gesellschaft verkauft, laufen alle Buchungen im Hintergrund ab. In der Warenwirtschaft verschwinden die Gesellschaftsgrenzen und im Hintergrund werden im FI-Modul die richtigen Buchungskreise und Konten bebucht. Diese und ähnliche Prozesse sind extrem verschlankt worden.

ITM: Kannten Sie SAP bereits aus einer früheren Tätigkeit?
Pätzold:
Ich kannte die größeren Zusammenhänge und die generellen Werteflüsse aus meiner Zeit als Berater im Bereich Business Intelligence. So tief jedoch wie in diesem Projekt bin ich vorher nie in SAP eingetaucht.

Die Herausforderung für mich bestand darin, die Werteflüsse nun nicht nur generell, sondern in jedem Modul exakt Schritt für Schritt nachvollziehen zu können. Dabei habe ich natürlich auch viel über die einzelnen operativen Funktionen wie Einkauf, Logistik und Vertrieb in unserem Unternehmen gelernt.

ITM: Sind Sie beide die Prozesswege in der Halle mit abgelaufen?
Pätzold:
Hatten wir den Prozess nach der dritten Erklärung immer noch nicht verstanden, sind wir mit dem Helm in die Halle und haben uns den Vorgang exakt zeigen lassen.

Schubbe: Das gilt aber auch für die anderen Fachbereiche. Der Vertrieb beispielsweise war ebenfalls häufig Diskussionsgegenstand. Letztlich haben wir in jedem Bereich Änderungen vorgenommen.

„Es wird auch noch ein bis zwei Jahre dauern, bis alle Mitarbeiter das ERP-System optimal nutzen.“

ITM: Wo stehen Sie hinsichtlich der Prozessoptimierung wenige Monate nach dem Live-Gang?
Schubbe:
Wir sind sicher noch nicht perfekt. Es wird auch noch ein bis zwei Jahre dauern, bis alle Mitarbeiter das System optimal nutzen. Mit der Implementierung der neuen Software waren Prozessänderungen von Beginn an das Ziel, ohne, dass wir alles von rechts auf links drehen wollten. Prozessveränderung funktioniert nur in enger Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen.

Und ja: Nach gerade einmal drei Jahren erneut das ERP-System umzustellen, war natürlich auch eine extreme Belastung für die gesamte Belegschaft. Aber aufgrund des großen Unmutes über die alte Software hatten wir die Hoffnung, dass wir nach einem weiteren anstrengenden Jahr Projektphase an einen Punkt gelangen würden, an dem die Prozesse zufriedenstellend laufen und wir damit einige Jahre Ruhe haben.

Über das klassische Key-User-Konzept und die damit verbundene Rollenverteilung haben wir die Mitarbeiter sehr gut mitgenommen. Dabei haben wir die Verantwortung für Schulungen früh in die Hände der Key User gelegt, was sehr gut funktionierte.

ITM: Stehen und standen die Key User auch in der Verantwortung, eigenständig Prozessentscheidungen zu treffen?
Pätzold:
Es sind eher Kompromisse. Ganz eigenständig haben die Key User keine Entscheidungen getroffen, sondern immer in Absprache mit den Process Ownern und der Projektleitung.

Man bewegt sich da immer in einem Spannungsfeld: Einerseits war uns wichtig, dass die Mitarbeiter nicht das Gefühl bekommen, die Lösung würde ihnen übergestülpt. Denn das wäre im Umkehrschluss die erste Ausrede gewesen, wenn Dinge bei der Inbetriebnahme nicht laufen. Die Botschaft lautete deshalb von Beginn an: ‚Dies ist Eure Software, dies sind Eure Prozesse`.

Andererseits wollten wir vermeiden, dass heutige Workarounds zum Standard in der SAP-Lösung werden. Denn diese Workarounds stammten aus der alten Welt, weil es dort eben nicht besser ging.

Die Geschäftsleitung hat dann ganz bewusst einen Controller zum Projektleiter gemacht. So entstand eine Situation wie beim Sparring: Es saßen die Vertreter der Fachbereiche, die Controller und die Berater zusammen, um sich dem bestmöglichen Prozess anzunähern. Wir haben geschaut, wie es heute läuft, wie die Lösung den Prozess vorsieht und wo es Überschneidungen gibt – oder eben, wo wir wirklich unseren Weg gehen müssen.

„Die Key User haben aus der Projektarbeit heraus auch die Dokumentationen ausgearbeitet.“

ITM: Welche Rolle nahmen die Key User bei den Schulungen ein?
Pätzold:
Wir haben nach dem Train-the-Trainer-Prinzip gearbeitet. Die Key User haben die Schulungen eigenständig untereinander organisiert. Mitglieder des Projektteams waren zwar bei den Schulungen anwesend, letztlich ging die Information aber von den Key Usern an die Endanwender über.

Die Key User haben aus der Projektarbeit heraus auch die Dokumentationen ausgearbeitet und die Schulungsunterlagen selbstständig erstellt. Schließlich wissen sie am besten, welche Anforderungen die Mitarbeiter im Tagesgeschäft haben. Dabei zeigte sich rasch, dass die Key User von dem überzeugt sind, was sie in den selbst organisierten und gehaltenen Schulungen vermitteln.

Der Key-User-Kreis ist übrigens immer noch aktiv. Dies ist ein positiver Nebeneffekt: Wir hatten einen sehr hohen Schulungseffekt, was dazu führt, dass die Key User heute viele Anwendungsfehler selbst angehen und lösen können. In die IT oder zum Berater von itelligence dringen nur noch gravierende Fehler durch. Dies war speziell in der Go-Live-Phase hilfreich. Denn die IT-Kollegen konnten sich nicht zweiteilen. Schon gar nicht konnten wir 120 Berater engagieren, die jeden noch so kleinen Bedarf bedienen.

ITM: Sind denn noch Berater im Hause?
Pätzold:
Ja, immer mal wieder tageweise. In der jetzigen Phase, ca. vier Monate nach dem Go-Live, sehen wir, wo man nachbessern muss. Natürlich gibt es auch noch einige kleinere Fehler im System, die wir beheben müssen. Grundsätzlich sind wir aber mit der Stabilität des Systems sehr zufrieden.
Außerdem war uns klar, dass der Appetit mit dem Essen kommt. Wir merken, dass die User das System durch die tägliche Praxis noch mehr verinnerlichen und deshalb Verbesserungsvorschläge eingehen, um Abläufe zu beschleunigen oder zu vereinfachen.

ITM: Was ja durchweg positiv ist ...
Schubbe:
Vor allem, weil dies aus den Fachabteilungen kommt und  nicht aus der IT. Vorher gab es fast keine Abstimmung mit den Fachabteilungen. Diesen Fehler wollten wir nicht wiederholen.

ITM: Wie lange dauerte denn die Einführung der Branchensoftware?
Schubbe:
Das Projekt war mit zwölf Monaten bewusst eng getaktet, um die zusätzliche Belastung für die Key User und alle Mitarbeiter zeitlich zu begrenzen.
Daher war uns die Template-Lösung so wichtig: Wir waren uns Mitte Dezember 2013 mit itelligence einig, Mitte Januar hatten wir das Testsystem aufgebaut und im März 2014 fanden für alle Endanwender die ersten, anfangs noch sehr rudimentären Schulungen statt. Entscheidend ist wie gesagt der direkte Zugang zum System, nicht die schönen Powerpoint-Präsentationen.

ITM: Weshalb war dieser Zugriff so wichtig?
Schubbe:
Nach dem ersten Kennenlernen des Systems stellten wir den Endusern bereits kleinere Aufgaben. Wer wollte, konnte sich also bereits ab März 2014 mit der Software auseinandersetzen. Dadurch war die Akzeptanz relativ schnell vorhanden und der grundlegende Aufbau der Software bekannt. Es gibt Projekte, in denen die Enduser das System erst drei Wochen vor dem Start erstmals zu sehen bekommen. Das kann aus meiner Sicht nicht funktionieren. Bei unserem SAP-Projekt gab es nach dem ersten Drittel des Projektes Zugriff auf das System für jeden und jeder konnte sich damit beschäftigen.

ITM: SAP hat vor kurzem mit S4 Hana eine komplett neue Software-Generation angekündigt. Inwieweit spielen Entwicklungen wie Hana in Ihren Überlegungen eine Rolle?
Schubbe:
Wir haben uns mit Hana im Vorfeld kurz auseinandergesetzt. Zunächst spielt natürlich der Kostenaspekt eine Rolle, denn Hana ist wesentlich teurer als eine Standarddatenbank. Wir haben kurz mit Hana geliebäugelt, den finalen Schritt sind wir jedoch aus Kostengründen und dem Gefühl heraus, dass es noch nicht vollends durchentwickelt ist, nicht gegangen.

Wir wollten nicht erneut den Fehler machen, Testkunde zu sein und die Kinderkrankheiten mit bereinigen zu müssen.

Pätzold: Technologisch ist Hana interessant für uns. Allerdings nicht aus Performance-Gründen, da wir nicht solch große Datenmengen haben, als dass wir nicht auch mit klassischen Datenbanken zurechtkämen. Aber als Mittelständler können wir aus Kostengründen und mit unserer schlanken IT-Organisation nicht zusätzlich eine große BI-Lösung betreiben. Dahingehend wäre eine Hana-Datenbank in der Tat interessant.

„Unsere Philosophie basiert darauf, möglichst wenige Satellitensysteme um das ERP herumzubauen“

ITM: Gibt es denn perspektivisch Systeme, die Sie um SAP herum installieren werden?
Pätzold:
Unsere Philosophie basiert darauf, möglichst wenige Satellitensysteme um das ERP herumzubauen. Sobald ein stabiles Prozessgebilde steht, werden wir so viele Prozesse wie möglich mit SAP abbilden. Sollte dies einmal nicht funktionieren, schauen wir sehr genau, ob wir eine Lösung hinzukaufen oder ob wir den Prozess nicht auch mit Word, Excel oder anderen Bordmitteln auffangen können.

Ich sehe unsere IT-Landschaft auf einem Konsolidierungskurs, dessen erster und größter Schritt die SAP-Implementierung war. Aus der Software müssen wir nun mit unseren Ressourcen das Beste herausholen.

ITM: Beispielsweise im Bereich Reporting?
Pätzold:
Bislang haben wir ein rudimentäres Reporting-System und Berichtswesen. Aber das ist exakt eines der Themen, bei denen wir die Standard-SAP-Mittel noch viel intensiver nutzen werden, bevor wir über eine BI-Lösung nachdenken.

ITM: Rückschauend betrachtet: Was war entscheidend für das Gesamtprojekt?
Pätzold:
Insgesamt war es eine stimmige Mischung. Zum einen haben wir im Vorfeld eine relativ klare Vorstellung entwickelt, was wir wollten. Mit dem Branchentemplate von itelligence hatten wir von der ersten Sekunde an ein funktionierendes System und dazu einen Berater mit Branchen-Know-how. Aber das wichtigste waren letztlich das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeiter. Wir mussten dann nur noch die „Zutaten“ zusammenbringen.

 


Dr. Marcus Schubbe

  • Alter: 45 Jahre
  • Derzeitige Position: Geschäftsführer Hoberg & Driesch Röhrengruppe

Jan Pätzold

  • Alter: 36 Jahre
  • Derzeitige Position: Leiter Controlling & IT, Hoberg & Driesch Röhrengruppe

 

Das Unternehmen ...
... wurde 1948 von Peter Hoberg und Toni Driesch in Düsseldorf als privater Stahlrohrhandel gegründet. Die heutige Hoberg & Driesch GmbH & Co. KG gehört zu den führenden europäischen Großhandelshäusern für Stahlrohre. Spezialisiert sind die Rheinländer auf ein breites Sortiment nahtloser Qualitätsrohre.

In dem neuen Zentrallager und den Regionallagern mit einer Lagerkapazität von insgesamt 40.000 Quadratmetern bevorratet das Unternehmen Rohre mit sämtlichen Außendurchmessern sowie in sämtlichen Wandstärken, Längen und Güten. Die Lieferung kann innerhalb von 24 Stunden erfolgen.

 

 

 

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