Corporate Venture Building

Gezielte Risikostreuung

Der deutsche Mittelstand ist ein Erfolgsmodell. Trotzdem haben einige, über Jahrzehnte gewachsene Unternehmen im Zeitalter der Digitalen Transformation zu kämpfen – insbesondere, wenn junge, innovative Start-ups die Branche auf den Kopf stellen. Eine Lösung, um sich auch zukünftig am Markt zu behaupten: strategisches Corporate Venture Building.

Gezielte Risikostreuung

Für eine gezielte Risikostreuung ist der Aufbau einer ganzen Reihe von Start-ups sinnvoll.

Drängen agile Start-ups auf einen Markt, wird es für die etablierten Firmen schnell kritisch – insbesondere, wenn sie selbst mit hierarchischen Strukturen und langwierigen Entscheidungsprozessen kämpfen. Eine Möglichkeit, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern, ist Corporate Venture Building, also der Aufbau von Start-ups aus firmeneigenen Mitteln. Bricht durch die Digitale Transformation und den damit verbundenen Wettbewerb das Geschäft des „Mutterunternehmens“ ein, können die Einbußen langfristig durch Gewinne aus den eigenen Ventures aufgefangen werden. Dabei sollten Unternehmen allerdings nicht alles auf eine Karte setzen, denn die Gefahr des Scheiterns einzelner Start-ups ist hoch.

Umso wichtiger ist eine gezielte Risikostreuung. Dazu ist der Aufbau einer ganzen Reihe von Start-ups sinnvoll, also eines Corporate-Venture-Portfolios. So können größere Mittelständler von den Vorteilen innovativer Start-ups profitieren, sind aber zugleich für den Fall gewappnet, dass einige nicht am Markt bestehen werden. Wollen Unternehmen den Aufbau eines Corporate-Venture-Portfolios konkret angehen, sollten sie sich laut Stryber u.a. folgenden Fragen stellen:

Wie groß ist das Problem, das gelöst werden muss?

Entscheidungsträger sollten sich fragen, warum sie planen, in innovative Projekte zu investieren. Grundlage sind die aktuelle Situation und Prognose sowie die Ziele des Unternehmens: Wie soll das Unternehmen wachsen? Stagniert bzw. schrumpft das Kerngeschäft und wie soll die Zukunft gesichert werden? Wie soll sich das Unternehmen in den kommenden zehn Jahren entwickeln?

Wie breit muss das Portfolio angelegt sein und wie groß ist der Investitionsbedarf?

Die Antworten auf diese Fragen geben einen Anhaltspunkt, wie viel Wertschöpfung durch das Neugeschäft generiert werden muss. Die Zielgröße für den künftig zu generierenden Gewinn lässt sich mithilfe von Benchmarks in die benötigte Anzahl der Start-ups und den Investitionsbedarf umrechnen.

Mit welchen Strategien soll das Portfolio erstellt werden?

Zur Erschaffung eines Portfolios gibt es zwei Strategien: Entweder werden bereits existierende Start-ups gekauft oder die agilen Unternehmen werden durch Venture Building aufgebaut. Beide Strategien haben ihre Berechtigung, wobei der Zeithorizont und das notwendige Investitionsvolumen abzuwägen sind. Der Kauf bestehender Start-ups geht zwar schneller, der Aufbau eigener Unternehmen ist jedoch meist günstiger. Hier kommt es auf die Marktgegebenheiten und die Opportunitäten an, oftmals kann eine Mischung sinnvoll sein. Grundsätzlich gilt, dass die Investitionsentscheidungen stets auf der Basis von klaren, datengetriebenen Investitionsthesen, niemals „aus dem Bauch heraus“, getroffen werden sollten.

Wie sollen die Strukturen aufgesetzt sein?

Der Aufbau eines Portfolios folgt einigen Regeln. Die Projekte müssen eigenständig und agil arbeiten können und sollten direkt an die Spitze des Mutterunternehmens angegliedert sein. Eine zentrale Rolle kommt den Mitarbeitern zu: Nur qualifizierte und hochmotivierte Personen sollten für die Projekte eingestellt werden, beispielsweise ehemalige Gründer und Fachkräfte.

Wie ist das Portfolio zu pflegen?

Ist das Portfolio aufgesetzt, muss es gemanagt werden. Die Investitionsmittel sollten tranchenweise bereitgestellt werden, ähnlich wie in Finanzierungsrunden. Mit den Ressourcen sollten wachsende Unternehmen optimal gefördert werden. Zeigt sich bei Projekten, dass der Erfolg ausbleibt, sollten diese schnellstmöglich abgewickelt werden, um keine Ressourcen zu vergeuden. Dafür müssen neue Projekte lanciert werden.

Langfristige Planung

Corporate-Venture-Portfolios erfordern einen langfristigen Planungshorizont: Zu den größten Herausforderungen gehört deshalb die Geduld der Entscheidungsträger. Erst nach einigen Jahren können mit den Projekten substanzielle Gewinne erzielt werden. Mindestens fünf bis zehn Jahre sollte man einplanen, bis das Portfolio im Mutterunternehmen einen signifikanten Beitrag leisten kann.

Trotz des beträchtlichen finanziellen und zeitlichen Aufwands sollten Unternehmen nicht vor dem Aufbau eines Venture-Portfolios zurückscheuen, denn der Aufwand lohnt sich: Notwendige Kompetenz für die Zukunftsfähigkeit wird aufgebaut und mit erfolgreichen Start-ups, die wegbrechendes Geschäft kompensieren, sind Mittelständler für die Zukunft bestens gerüstet.

Bildquelle: Getty Images / iStock / Getty Images Plus

 

 

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