Interview mit Thomas Henkel, Mitglied der Geschäftsleitung der Walter Rau Neusser Öl und Fett AG, und IT-Leiter Marcel Hamaekers

In aller Munde

Die veredelten pflanzlichen Öle und Fette der Walter Rau AG aus Neuss kommen als Zutaten in zahlreichen Produkten der Lebensmittelindustrie und in der System­gastronomie zum Einsatz. Damit die ­komplexen Herstellungsprozesse rund­laufen, vertraut der Mittelständler auf eine spezielle ERP-Branchenlösung.

  • Thomas Henkel (li.), Mitglied der Geschäftsleitung bei der Walter Rau Neusser Öl und Fett AG, und IT-Leiter Marcel Hamaekers

  • Im Interview berichten Thomas Henkel (re.) und Marcel Hamaekers warum der Mittelständler auf eine spezielle ERP-Branchenlösung vertraut.

  • Mit seinen Anlagen kann das Unternehmen täglich bis zu 700 Tonnen Öle bzw. Fette verarbeiten.

  • Über entsprechende Schnittstellen sind Produktionsplanung und Steuerung mit dem ERP-System verbunden.

Täglich werden die Rohstoffe aus aller Welt per Schiff, LKW oder Bahn am Sitz des seit 1887 bestehenden Traditionsunternehmens im Neusser Hafen angeliefert und dort zu hochfunktionellen kundenindividuellen Rezepturen weiterverarbeitet. Im Fachjargon spricht man hierbei von der Raffination. Die Walter Rau AG beliefert mit ihren Produkten viele namhafte Kunden in Deutschland und Europa. Neben den Vertriebsaktivitäten in der Lebensmittelbranche gibt es auch einige Anwendungsbereiche pflanzlicher Öle und Fette im sogenannten Non-Food-Segment, beispielsweise als Zutaten für Ölkerzen oder in kosmetischen, pharmazeutischen und oleo-chemischen Produkten.

Um die komplexen Produktions- und Geschäftsprozesse, sowie die eigene, strenge Qualitätskontrolle bestmöglich abdecken zu können, führte das Unternehmen vor gut anderthalb Jahren die auf Microsoft Dynamics NAV basierende Branchenlösung „Foodvision“ der Modus Consult AG aus Gütersloh ein. Im Gespräch mit IT-MITTELSTAND skizzieren Thomas Henkel, als Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für die Bereiche Controlling, Finanzen und IT, sowie IT-Leiter Marcel Hamaekers die besonderen Branchenanforderungen des Mittelständlers sowie die wichtigsten Projektschritte der ERP-Einführung.

ITM: Herr Henkel, was ist das Besondere an Ihrem Geschäftsfeld?
Thomas Henkel:
Unser Hauptfokus liegt auf der Raffination und Veredelung von pflanzlichen Ölen und Fetten für die Lebensmittelindustrie. Dabei werden in der Regel mehrere verschiedene Sorten – etwa Sonnenblumenöl, Rapsöl, Leinöl, verschiedene tropische Öle, aber auch besondere Rohstoffe wie etwa Kakaobutter oder andere Spezialrohstoffe – in einem aufwendigen Produktionsprozess zu funktionellen, für den jeweiligen Anwendungsbereich zugeschnittenen Kompositionen verarbeitet. Insgesamt verarbeiten wir in unserem Werk über 40 verschiedene Rohstoffe.

Die Rezepturen werden dabei gemeinsam mit unseren Kunden entwickelt, so dass die gefertigten und ausgelieferten Produkte punktgenau auf deren jeweiligen Bedürfnisse abgestimmt sind. Um dies zu gewährleisten, arbeiten wir eng mit dem Einkauf, der Produktion sowie der Forschung & Entwicklung der Kunden zusammen. Mit Stolz können wir sagen, dass wir als „kleiner“ Mittelständler namhafte Kunden wie McDonald’s, Unilever (Becel, Rama, Lätta, u.a.), Ferrero, McCain und viele mehr beliefern. Insgesamt umfasst unser Portfolio derzeit mehrere hundert aktive Kunden aus den verschiedensten Segmenten überwiegend der Lebensmittelbranche. Unsere Produkte sind entweder Bestandteile vieler bekannter Marken, die man im Supermarkt finden kann oder kommen bei deren Herstellung zum Einsatz, z.B. beim Frittieren von Pommes Frites oder der Herstellung von Chips. Ob in Snacks oder im Knabbergebäck, in Brot- und Backwaren, ob in Eiscremes oder Süßigkeiten, in Margarinen oder Marinaden … der Endverbraucher kennt uns in der Regel nicht, und dennoch: Wir sind in aller Munde.

ITM: Wie funktioniert die dahinterstehende Logistikkette?
Henkel:
Wir selbst agieren nicht als Logistiker, sondern arbeiten mit Spediteuren zusammen, die die Produkte an ihren jeweiligen Bestimmungsort liefern. Manche Kunden holen ihre Produkte auch bei uns ab.

Generell unterscheiden wir zwei verschiedene Auslieferungsformen: Lose oder abgepackt. Die losen Produkte, die sogenannten Bulkwaren, werden in der Regel in Tankzügen mit einem Volumen von 25 Tonnen geliefert. Insbesondere Großkunden mit einem enormen Bedarf an Ölen und Fetten kaufen solche 25-Tonnen-Partien ein. Etwa 30 Prozent unserer Produkte werden je nach Wunsch und Anforderung der Kunden in abgepackter Form ausgeliefert. Hierbei haben wir diverse Verpackungsformen zur Auswahl, vom Eimer, über die Kartonverpackung bis hin zum 1.000-Liter-Container ist – fast – alles möglich.

Nicht zuletzt vertreiben wir unter der Dachmarke „Flürin“ auch eine Eigenmarke für den Frittierbereich. Dieses Öl wird in Eimern verpackt und über den Großhandel vertrieben. Zum Einsatz kommt es vor allem in Imbissbuden oder kleineren Restaurants.

ITM: Wie wichtig sind für Sie eine Just-in-time-Produktion und -Auslieferung?
Henkel:
Sehr wichtig, wobei manche Lieferungen aufgrund einer Mindesthaltbarkeit von mehreren Monaten nicht zeitkritisch sind. Ausnahmen bestätigen jedoch die Regel. Bei einigen Kunden dürfen zwischen der Herstellung des Produktes und der Verladung nicht mehr als 24 Stunden vergehen. Es kann also sein, dass wir bereits Montagmorgen um sechs Uhr unser Öl an die gewünschte Produktionsstätte liefern müssen. Folglich müssen wir sonntags mit der Produktion beginnen und über Nacht anliefern.

ITM: Welche Mengen produzieren Sie durchschnittlich?
Henkel:
Mit unserer im vergangenen Jahr in Betrieb genommenen neuen Desodorierungsanlage – eine der modernsten Produktionsanlagen dieser Art in Europa – können wir täglich bis zu 700 Tonnen Öle bzw. Fette verarbeiten. Durchschnittlich verlassen monatlich bis zu 900 LKW unser Werk mit Raffinaten. Hinzukommen Nebenprodukte, etwa die bei der Produktion abgetrennten Fettsäuren, die wiederum in anderen Marktsegmenten als Rohstoffe genutzt werden.

ITM: Vor rund fünf Jahren richteten Sie Ihr Geschäftsfeld neu aus, warum erfolgte dieser Schritt?
Henkel:
Damals richteten wir die Geschäftsstrategie der Walter Rau AG neu aus – auch im Rahmen eines Führungswechsels im Vorstand. Wir haben uns ganz bewusst dazu entschieden, unsere Flexibilität als Mittelständler als Chance zu begreifen und den Fokus unserer Geschäftstätigkeit auf Nischenmärkte und Spezialitäten zu legen und nicht im Preiskampf bei den sogenannten Commodities, dem Massengeschäft, mitzumischen. Infolge dieses Strategiewechsels konnten wir die Wertschöpfung im Unternehmen erhöhen und das bei einer gleichzeitig reduzierten Absatzmenge.

ITM: Herr Hamaekers, welchen Anteil hat die IT an diesem Erfolg?
Hamaekers:
Einen sehr großen, denn wir haben fast alle Unternehmensprozesse durchgehend in unserem ERP-System abgebildet – von der Rohwarenanlieferung über die Produktion und Qualitätssicherung sowie die Auftragsdatenverwaltung für den Vertrieb bis hin zur Auslieferung unserer Produkte an die Kunden. Dies war jedoch vor der Einführung der neuen ERP-Software nicht der Fall, denn wir besaßen eine ausgesprochen heterogene IT-Struktur.

Um diese Heterogenität zu beenden, setzten wir vor der ERP-Einführung ein komplett neues Fundament für die IT auf – und zwar auf Basis aktueller, Microsoft-basierter Systeme sowie einer einheitlichen Hardwarestruktur von HP. Im Mittelpunkt dieser umfangreichen Modernisierung standen die Etablierung einer automatisierten Softwareverteilung und einheitliche Betriebssystemversionen bzw. PC-Konfigurationen im Gesamtunternehmen. Nicht zuletzt installierten wir ein stringentes Berechtigungskonzept sowie eine moderne Nutzerverwaltung.

ITM: Welches ERP-System hatten Sie damals im Einsatz?
Hamaekers:
Wir arbeiteten mit einer älteren Version von Navision. Diese konnte unsere Prozesse nicht mehr durchgängig unterstützen, außerdem war die Bestandsführung im System unzureichend abgebildet und das Qualitätssystem, bzw. das  Laborinformations-Management-System (LIMS) nicht mit dem ERP-System verknüpft. Dadurch konnte beispielsweise die Chargenrückverfolgbarkeit nur manuell und mit viel Aufwand durchgeführt werden.

Henkel: Insbesondere die Chargenrückverfolgbarkeit stellt in der Nahrungsmittelbranche eine unabdingbare, vom Gesetzgeber geforderte Kernkompetenz dar. Demnach muss eine Rückverfolgbarkeit vom Endprodukt über die jeweiligen Lieferanten bis hin zum Ursprungserzeuger gewährleistet sein.

Hamaekers: Doch damit nicht genug, müssen alle Produktionsschritte rückverfolgbar sein. Im Rahmen unserer Herstellungsprozesse gibt es je nach Artikel einige Produktionsschritte. Hier müssen wir bei jedem Verarbeitungsschritt bzw. jeder Vermischung der Rohstoffe nachvollziehen können, wie die vorherige Charge aussah und aus welchen Komponenten sie sich zusammensetzte.

ITM: Können Sie uns ein konkretes Beispiel beschreiben?
Henkel:
Fast immer bleibt ein Restbestand der Rohware in den Tanks. Trifft nun eine neue Lieferung ein, wird diese zu der Restmenge hinzugefüllt, wodurch eine Mischcharge entsteht. In unserem neuen ERP-System ist nun genau hinterlegt, welcher Restbestand sich noch im betroffenen Tank befand und wie sich dieser mit den neuen 25 Tonnen Rohöl vermengt. Zudem generiert das System automatisiert den entsprechenden Mischpreis sowie den Nachweis für die Rückverfolgbarkeit. Diese neue Mischcharge fließt im nächsten Schritt in ein weiteres Zwischenprodukt ein, das anschließend in der Produktion nochmals verändert wird.

ITM: Wie garantieren Sie dabei die gleichbleibende Qualität Ihrer Produkte?
Hamaekers:
Bereits beim Wareneingang werden die Rohstoffe gemäß hinterlegter Parameter über unser in der ERP-Software integriertes Qualitäts- (QS) und Laborinformations-Management-System kontrolliert. In diesem Rahmen nehmen wir kontinuierlich Analysen der Rohware vor. Liegen die Ergebnisse innerhalb der freigegebenen Spezifikation, sind die Rohwaren direkt für die Produktion freigegeben und können in den jeweiligen Tank gepumpt werden. Während des Produktionsprozesses sorgen die permanente Betriebskontrolle und ein Produktionsüberwachungssystem für die stetige Einhaltung aller relevanten Kennzahlen und Parameter. Ähnlich gestaltet sich der Ablauf im Warenausgang. Auch hier sind Spezifikationen im System hinterlegt, denen die Produkte entsprechen müssen. Diese werden erneut über das QS und LIMS geprüft. Sollte ein Produkt nicht der mit dem jeweiligen Kunden vereinbarten Spezifikation liegen, geht es zurück in die Produktion und wird überarbeitet.

Henkel: Überdies arbeiten wir mit sogenannten Rückstellmustern. Hierbei werden bei der Warenannahme kleine Proben des Rohstoffs entnommen, versiegelt, mit einem Etikett versehen und zentral aufbewahrt, etwa für spätere Nachfragen oder Reklamationen. Früher musste dies noch manuell dokumentiert werden, heute generiert das ERP-System die Etiketten und den Barcode automatisch.

ITM: Mit Ihrem ERP-System sind Sie vor gut anderthalb Jahren live gegangen. Wie lief der vorherige Auswahlprozess ab?
Hamaekers:
Auf der Suche nach einem passenden System fuhr ich 2009 zur Cebit nach Hannover und unterhielt mich mit verschiedenen Systemhäusern. Außerdem recherchierte ich im Internet nach entsprechenden ERP-Projektreferenzen. Auf Basis der gesammelten Informationen schafften es fünf Anbieter in die engere Auswahl. Diese wiederum kamen im August 2009 zu Gesprächen nach Neuss, damit sich unser gesamtes Team ein Bild von den angebotenen ERP-Lösungen machen konnte.

ITM: Wie wichtig war Ihnen dabei das Branchen-Know-how?
Hamaekers:
Alle Anbieter konnten Erfahrungen in der Lebensmittelindustrie bzw. Chemie- und Pharmabranche nachweisen. Wichtig im Auswahlprozess war uns zudem das Know-how bei der Verarbeitung von flüssigen Produkten.

Henkel: Im Rahmen des Auswahlverfahrens schränkten wir die potentiellen Anbieter entsprechend eines eigens erstellten Kriterienkatalogs weiter ein. Schließlich landeten wir bei zwei Microsoft-Partnern, mit denen wir vor Ort in Neuss intensive Workshops durchgeführt haben. Nicht zuletzt nahmen wir den finanziellen Hintergrund der Firmen unter die Lupe, um hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit des Systems auf der sicheren Seite zu sein. Unsere endgültige Entscheidung fiel schließlich auf die Modus Consult und deren auf Microsoft Dynamics NAV basierende Branchensoftware Foodvision.

ITM: Gab es weitere entscheidende Kriterien?
Henkel:
Für uns war es enorm wichtig, dass es sich um ein standardisiertes Produkt handelt, dessen Pflege, Support und Wartung einer globalen Norm unterliegt. Von daher lautete unser Anspruch zu Projektbeginn, so nahe wie möglich am Standard zu bleiben. Wir wollten ein aufwendiges Customizing oder gar Individualentwicklungen weitgehend vermeiden und uns an Stellen, an denen unsere Prozesse nicht passten, dem Standard möglichst angleichen. Diese Wünsche haben sich im Laufe des Projektes jedoch als unrealistisch erwiesen, da die Abläufe der Raffination an vielen Stellen zu speziell und eben doch einzigartig sind. Von daher mussten wir uns von dieser Idee verabschieden und die notwendigen Customizing Anpassungen vornehmen lassen. Letztlich haben wir hierdurch aber auch ein exakt auf unsere Bedürfnisse zugeschnittenes Produkt bekommen, welches uns nunmehr jeden Tag einen enormen Nutzen bringt.

ITM: Sind solche Anpassungen bei kommenden Release-Wechseln nicht sehr hinderlich?
Hamaekers:
Ein umfänglicher Release-Wechsel wäre vom Aufwand her sicherlich nicht unerheblich. Dennoch deutlich unter dem Aufwand im Vergleich zu der durchgeführten ERP-Einführung.

ITM: Welche Phase der Einführung erwies sich als besonders kritisch?
Hamaekers:
Die sehr intensive Phase kurz vor dem Rollout. Denn nachdem wir die Datenübernahme ins neue ERP-System abgeschlossen hatten, gab es fast kein Zurück mehr. Natürlich gehören zur kritischen Phase auch immer das Go Live und die Tage danach. Das gesamte Team war unglaublich engagiert, somit konnten wirklich kritische Situationen vermieden werden.

ITM: Sie sprechen von der Übernahme der Stammdaten?
Hamaekers:
Nein, diese hatten wir bereits einige Monate zuvor übernommen und vervollständigt; es ging vielmehr um die Übernahme der aktuellen Bewegungsdaten. Diese können nur kurzzeitig parallel in beiden Systemen gepflegt werden, um die ohnehin durch das Projekt stark belasteten Mitarbeiter nicht in den Wahnsinn zu treiben.

ITM: Demnach setzten Sie keine schrittweise ERP-Einführung um?
Hamaekers:
Wir haben alle Module auf einen Schlag in Betrieb genommen. Für eine schrittweise ERP-Einführung hätten wir zusätzliche Schnittstellen zu den alten Systemen erstellen müssen. Dadurch hätten sich die bereits angesprochenen hohen Belastungen der Mitarbeiter zeitlich in die Länge gezogen.

Henkel: Für das Projekt hatten wir einen eigenen Lenkungsausschuss gebildet, der sich aus Vorstand, IT-Kollegen, Spezialisten von Modus Consult sowie Key-Usern aus den verschiedenen Abteilungen zusammensetzte. Der Ausschuss kam in der Regel alle zwei Wochen zusammen, um den Fortschritt des ERP-Projekts zu verfolgen. Das damals aufgesetzte Konzept besteht noch heute. Das ERP-Application-Managementteam und die Key-User leiten die nötigen Change Requests ein und treiben die kontinuierliche Optimierung des ERP-Systems voran. Auch heute finden noch regelmäßige Key-User-Meetings statt, die dem Erfahrungsaustausch und der weiteren Optimierung des Systems dienen.

ITM: Mit der Einführung des ERP-Systems allein war es also nicht getan ... ?
Henkel:
... weshalb wir für die Zeit nach dem Go Live am 1. Juli 2011 ein jährliches umfangreiches Budgetvolumen eingeplant haben. Damit konnten und können wir unser ERP-System kontinuierlich verbessern. Jetzt werden die „Chromleisten“ montiert …

ITM: Würden Sie diese Vorgehensweise auch anderen Mittelständlern empfehlen?
Henkel:
Es wäre utopisch zu glauben, dass nach der Inbetriebnahme alles rund läuft. Zu diesem Zeitpunkt arbeitete unser ERP-System stabil, aber nicht perfekt. Für die Endanwender gab es noch einige unkomfortable Prozesse, bei denen sie vielleicht 15 Mal klicken mussten, um einen Vorgang anzustoßen. Genau an diesen Stellen haben wir Anpassungen vornehmen lassen und mit diesem Feinschliff die Akzeptanz der Anwender und die Systemperformance gesteigert.

ITM: Wer unterstützte Sie bei der ERP-Einführung?
Hamaekers:
Da wir uns sozusagen für die Vollausstattung von Dynamics NAV entschieden haben, hätten wir die komplette ERP-Einführung allein mit internen Ressourcen niemals geschafft. Neben der Unterstützung durch Modus Consult erhielten wir Projekthilfe von der Firma Burmeister & Partner. Hier war die Beraterin Frau Caroline Schultz von Anfang an mit im Boot und übernahm für uns die interne ERP-Projektleitung. Sie hat bis heute dank ihres breiten Prozess- und ERP-Fachwissens mit den größten Anteil am Erfolg des Systems.

ITM: Sie sprachen die gewählte ERP-Vollausstattung an – haben Sie überhaupt keine Module ausgeklammert?
Hamaekers:
Doch, etwa die Bereiche Lohn & Gehalt sowie das Zeiterfassungs- und Zutrittssystem. Die hier erfassten sensiblen Daten verwalten wir gesondert mit einem System, welches die Firma Fourtexx GmbH seit einigen Jahren supportet. Das Einrichten einer Navision-Schnittstelle für die monatlichen Sachkontenbuchungen war unproblematisch.

Henkel: Davon abgesehen halten wir jedoch alle Unternehmensdaten zentral im ERP-System vor. Auf diese Weise konnten wir die Qualität unserer Daten signifikant verbessern und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Datenbasis stärken. Das ist ein großer Vorteil gegenüber früher, als die gesamte Betriebsdatenerfassung mit dem Eintippen von Listen realisiert wurde. Neben Übertragungsfehlern gab es damals keine durchgängig gepflegten Kunden- oder Produktionsdaten. Heute ist alles integriert und läuft auf Knopfdruck ab. Wir besitzen eine hohe Datentransparenz, auf deren Basis wir fast alle erdenklichen Berichte generieren können.

ITM: Wie organisieren Sie Ihre Produktionsplanung und -steuerung (PPS)?
Hamaekers:
Ein PPS-System ist ebenfalls in unserem ERP-System integriert. Hier setzen wir die „Grafische Plantafel“ der Firma Orderbase ein, die unser ERP-Partner Modus Consult als integriertes Tool anbietet. Im Moment nehmen wir gerade den letzten Feinschliff vor. Mit dem Tool können wir in der Produktionsplanung die Auslastung verdichten sowie eine optimale Produktionsreihenfolge festlegen.

Henkel: Darüber hinaus stellt das Tool fest, ob verschiedene Kundenaufträge zu einem Fertigungsprozess zusammengefasst werden können, um parallel die optimalen Produktionslosgrößen sowie die Just-in-time-Lieferung zu realisieren. So sorgt die Software dafür, dass wir verschiedene Sorten und Aufträge optimal aneinanderreihen können.

Nicht zuletzt müssen wir den richtigen Zeitpunkt zur Auslieferung abpassen. Denn es gibt raffinierte Produkte, die eine gewisse Standzeit im Werk benötigen. Sie müssen nach dem Abpacken zunächst im Lager zwei bis drei Tage stehen und dürfen nicht bewegt werden, um eine optimale Kristallisationsstruktur zu gewährleisten. All dies berechnet unser ERP-System rückwärtsgewandt: Der Kunde gibt den Liefertermin vor und die Software berechnet automatisch die Stücklisten, Arbeitspläne, Standzeiten sowie den richtigen Zeitpunkt für den Produktionsbeginn.

ITM: Sind Ihre Maschinen und Anlagen mit dem ERP-System vernetzt?
Hamaekers:
Zur Steuerung unserer Produktionsanlagen nutzen wir ein Prozessleitsystem, welches über Schnittstellen mit dem ERP gekoppelt ist. So ist das ERP-System mit den Maschinen unter sehr hohen Sicherheitsanforderungen verknüpft, so dass die Fertigungsaufträge sowie alle notwendigen Daten entsprechend automatisiert ausgetauscht werden.

Überdies meldet das eingesetzte Fertigungssystem zum Beispiel Mengen, Temperaturen und andere relevante Parameter zurück. Bei Bedarf können wir nachjustieren und so die Produktionsqualität verbessern. Dank des kontinuierlichen Austauschs mit dem ERP-System wissen wir zudem genau, wie viele Rohstoffe bzw. Hilfsmittel die Aufträge verbrauchen.

ITM: Gibt es neben der Fertigung weitere Integrationen mit dem ERP-System?
Hamaekers:
Seit dem Aufsetzen unserer neuen IT-Infrastruktur verfolgen wir eine einheitliche IT-Strategie und versuchen, viel zu standardisieren bzw. zu konsolidieren, um Insellösungen zu vermeiden. Unser IT-strategisches Bestreben ist die Geradlinigkeit der Systemlandschaft. Neben Foodvision nutzen wir vor allem den Microsoft Sharepoint-Server. Beide Lösungen stellen unsere tragenden IT-Hauptsäulen dar, die wir inzwischen tief miteinander integriert haben. Das gesamte Reporting bilden wir mit Sharepoint-Bordmitteln ab, z.B. mit Powerpivot oder auch Reporting-Services. Ein klassisches Data Warehouse wird damit überflüssig; zudem lassen sich E-Mail-gestützte Workflows für neue Stammdaten mit geringem Aufwand ebenfalls umsetzen. Dokumentationen und Change- Request-Management-Tools sind weitere Beispiele für Sharepoint-Features.

Henkel: Langfristig spielen wir überdies mit dem Gedanken, IT-Systeme in der Cloud vorzuhalten. Sharepoint gibt es bereits als Cloud-Variante und auch Dynamics NAV wird über kurz oder lang als Variante in der Wolke möglich sein.

ITM: Wie betreiben Sie Ihre IT bislang?
Hamaekers:
Wir betreiben unsere IT aktuell noch ausschließlich vor Ort in Neuss. Dank Serverspiegelungen haben wir das ERP System redundant abgebildet und halten diese für ein „Worst Case Szenario“ an anderer Stelle auf unserem Werksgelände vor.

ITM: Verraten Sie uns noch die Größe Ihrer IT-Abteilung?
Hamaekers:
Außer mir beschäftigen wir zwei weitere festangestellte Mitarbeiter in der IT-Abteilung. Allerdings setzen wir in einem ausgewogenen Verhältnis zusätzlich auf externe Unterstützung seitens der Firma Burmeister & Partner (Frau Schultz) für das ERP-Application-Management, sowie auf die Firma IM Consult für allgemeine IT-Projektunterstützung.

Henkel: Darüber hinaus gibt es in unserem IT-Bereich derzeit eine weitere offene Stelle zu besetzen. Aktuell suchen wir einen auf NAV-spezialisierten ERP-Systembetreuer.

ITM: Lassen Sie uns abschließend einen Blick nach vorne werfen – welche IT-Projekte wollen Sie künftig angehen?
Hamaekers:
Wie gerade erwähnt wird Cloud Computing ein großes Thema für uns sein, wobei die Datenschutzfrage abschließend geklärt sein müsste. An den für Cloud-Services notwendigen WAN-Leitungen bzw. einer Erhöhung unserer Internetbandbreite arbeiten wir bereits.

Auf längere Sicht sehen wir uns in der Microsoft Office-365-Cloud-Umgebung. Möglicherweise ist Azure dazu eine ideale Cloud-Ergänzung. Denn wenn wir die Kostenvorteile von Cloud Computing betrachtet, ist dieses Bezugsmodell für uns sehr interessant. Wir hätten deutlich weniger Administrationskosten. Releasewechsel und Sicherheitsupdates sind z.B. für Exchange, Sharepoint automatisiert im Service enthalten und auch das Lizenzkostenmanagement wäre auf den Punkt und pro Monat kalkulierbar.

Neben dem Datenschutz und den benötigten Bandbreiten müsste auch die Redundanzfrage geklärt sein. Microsoft gewährt aktuell eine Verfügbarkeit von 99,9 Prozent dank ihrer gespiegelten Rechenzentren in Amsterdam und Dublin. Wir müssten prüfen, inwieweit diese Redundanz für uns ausreicht, dann können wir uns die Anschaffung und den Betrieb von eigener lokaler Hardware bzw. eigenen lokalen Backup-Systemen komplett sparen.

ITM: Gibt es weitere Zukunftspläne?
Henkel:
Für unseren Vertrieb wäre der Einsatz mobiler Lösungen wie Tablet-PCs denkbar. Damit könnten die Außendienstmitarbeiter via VPN-Verbindung von unterwegs aus auf unser Netzwerk bzw. auf Sharepoint zugreifen und z.B. aktuelle Berichte in Echtzeit abrufen.

Hamaekers: Im Moment nehmen wir von der Einführung mobiler Endgeräte jedoch Abstand, da sich insbesondere das Mobile Device Management (MDM) noch als unsicher und teils sehr kostspielig erweist. Aktuell benutzen wir noch Blackberrys. Einen Schub könnte das Mobility-Thema für uns mit den neuen Windows-8-Geräten bekommen, die wiederum mit anderen Microsoft-Tools volle Integrität genießen. Damit würden sich die mobilen Endgeräte recht einfach an Microsoft-Systeme anbinden lassen. Zudem könnten wir via Intune oder System Center einfach Apps und die Datensicherheit auf den Geräten administrieren.

Henkel: Hinsichtlich der Nutzung mobiler Endgeräte haben wir das Konzept „Bring your own device“ (BYOD) bei uns jedoch strikt ausgeklammert. Viele Verantwortliche sehen dieses Thema vielleicht nicht so kritisch, dabei sind alleine die rechtlichen Fragen bei der Nutzung privater Geräte für den geschäftlichen Gebrauch äußerst komplex.

Thomas Henkel

  • Alter: 46 Jahre
  • Familienstand: verheiratet, drei Kinder
  • Beruflicher Werdegang: Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und erfolgreichem Abschluss an der Universität Essen arbeitete Henkel von 1994 bis 1996 bei der GEBAG Duisburger Gemeinnützige Baugesellschaft AG. Danach übernahm er leitende Funktionen bei der Deutschen Rockwool Mineralwoll GmbH & Co. OHG sowie der Profine GmbH in Troisdorf, beide Weltmarktführer in ihren Branchen. Seit 2007 ist Henkel bei der Walter Rau AG tätig.
  • Derzeitige Position: Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortlich für den Geschäftsbereich Controlling | Finanzen | IT
  • Hobbys: Laufen (Halbmarathon), Fahrradfahren, Wandern, Hunde, Reisen


Marcel Hamaekers

  • Alter: 37 Jahre
  • Familienstand: ledig
  • Beruflicher Werdegang: Nach seiner Ausbildung zum IT-Techniker arbeitete Hamaekers ab 2002 zunächst als IT-Administrator bei Akzo Nobel Chemicals in Emmerich. Nach der Standortübernahme durch die Oleon GmbH übernahm er dort die IT-Verantwortung für diese Niederlassung. Im Mai 2008 wechselte er zur Walter Rau AG nach Neuss.
  • Derzeitige Position: Leiter IT
  • Hobbys: Sport, IT, Reisen, Angeln


Die Walter Rau Neusser Öl und Fett AG
1887 als Ölmühle N. Simons & Söhne in Neuss gegründet, veredelt das zur Cremer-Gruppe gehörende Unternehmen heute ausgewählte pflanzliche Rohstoffe zu hochwertigen funktionellen Ölen und Fetten. Dabei durchlaufen die rohen Öle zunächst einen sorgfältigen Reinigungsprozess, die Raffination. Klassisch besteht diese aus den Schritten Neutralisation, Bleichung und Desodorierung. Zusätzlich können die Fette und Öle durch den Einsatz der verschiedenen Modifikationsverfahren genau auf spezielle Kundenanforderungen abgestimmt werden. Die Endprodukte werden anschließend flüssig im Tankzug oder Container verladen oder vorkristallisiert und in Einheiten von 7,5 kg bis 25 kg in Kartons oder Eimern verpackt.

  • Branche: Nahrungsmittelindustrie
  • Hauptsitz: Neuss
  • Gründung: 1887
  • Mitarbeiter: rund 190
  • Absatz im Jahr 2011: 258.000 Tonnen an Raffinaten und Nebenprodukten
  • Umsatz im Jahr 2011: 368 Mio. Euro

www.Cremer.de, www.WalterRauAG.de

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