Neustart beim Sondermaschinenbauer MAE

IT-Strategien im Maschinen- und Anlagenbau

Das Geschäft des Sondermaschinenbauers MAE boomt. Um das anhaltend hohe Wachstum zu stemmen, stellt das traditionsreiche Unternehmen sein gewohntes Vorgehen auf den Prüfstand und passt sich den gestiegenen Anforderungen an. Mit weitreichenden Folgen für die IT.

  • Geschäftsführer Rüdiger Schury (r.) und IT-Leiter Heiko Meyer haben die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen angepasst. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

  • Geschäftsführer Rüdiger Schury (l.) und IT-Leiter Heiko Meyer haben die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen angepasst. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

  • Geschäftsführer Rüdiger Schury (l.) und IT-Leiter Heiko Meyer haben die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen angepasst. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

  • Geschäftsführer Rüdiger Schury (l.) und IT-Leiter Heiko Meyer haben die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen angepasst. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

  • Geschäftsführer Rüdiger Schury (l.) und IT-Leiter Heiko Meyer haben die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen angepasst. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

Besser könnte es in keinem Lehrbuch stehen. Der mittelständische Maschinenbauer MAE praktiziert, was Generationen von Unternehmensberatern den Chefetagen der Wirtschaft gebetsmühlenartig predigen: Er verteilt sein Geschäft auf mehrere Branchen, deren Konjunkturzyklen weitgehend entkoppelt sind. Im Kern hat zwar alles mit dem Bau hydraulischer und elektromechanischer Pressen zu tun. Doch kommen diese Pressen in sehr unterschiedlichen Anwendungen zum Einsatz.

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So etwa als Richtmaschinen in der Automotive-Industrie, wo sie sicherstellen, dass schnell drehende Teile mit einer hohen Rundlaufgenauigkeit verbaut werden. Das gleiche Prinzip verfolgen MAEs Richtmaschinen in der Stahlindustrie. Nur haben sie es dort mit ungleich größeren Werkstücken zu tun. So etwa mit Rohmaterialien für Bohrstangen, Turbinenachsen oder Schiffswellen. Das dritte Standbein liegt in der Rad-Schiene-Technik. Hier stellt MAE Radsatzpressen her, mit denen sich die Rad- und Bremsscheiben zuverlässig austauschen lassen. Angesichts der Renaissance des Schienenverkehrs ein echter Zukunftsmarkt.

Wie sehr diese Zukunft bereits in der Gegenwart angekommen ist, zeigte sich in den Krisenjahren 2009 und 2010, als 70 Prozent der Automotive-Umsätze wegbrachen. Praktisch gleichzeitig nahm die Rad-Schiene-Technik so viel Fahrt auf, dass sich der Nachfrageeinbruch weitgehend kompensieren ließ. Und mit der Rückkehr des Stahl- und Automobilgeschäfts gab es dann schließlich kein Halten mehr: War MAE bis 2010 Jahresumsätze von etwa 20 Mio. Euro gewohnt, so schnellten die Erlöse nun dauerhaft auf über 30 Mio., zuletzt auf 34 Mio. Euro hoch.

Im Gespräch mit IT-MITTELSTAND erläutern Geschäftsführer Rüdiger Schury und IT-Leiter Heiko Meyer, wie sie die Arbeitsabläufe des Unternehmens an das neue Auftragsvolumen anpassen. Als zentrales Hilfsmittel dient ihnen ein generalüberholtes Informationsmanagement, das ERP-, CAD-, PDM- und DMS-Lösungen auftragsbezogen miteinander verbindet.

ITM: Meine Herren, 2013 haben Sie den ERP-Anbieter gewechselt. Aktuell tauschen Sie Ihr CAD-System aus. Parallel dazu führen Sie eine PDM-Software ein und bereiten die Implementierung einer DMS-Lösung vor. Was hat Sie zu dieser umfassenden Reorganisation Ihrer IT gebracht?
Rüdiger Schury:
Zum einen der Markt, der nun bereits im fünften Jahr in Folge auf sehr starkem Niveau ist. Und zum anderen unsere Historie, die uns als eher handwerklich organisiertes Unternehmen ausweist. Wenn dann, wie bei uns geschehen, der Umsatz in kürzester Zeit um zwei Drittel und die Zahl der Mitarbeiter um über ein Drittel wachsen, stößt man als mittelständisch geprägter Familienbetrieb unwillkürlich an seine Grenzen.

ITM: Welche Grenzen sind das?
Schury:
Nun, salopp gesagt weiß bei einem solchen Wachstum recht schnell die linke Hand nicht mehr, was die rechte tut. Solange das Auftragsvolumen noch einigermaßen überschaubar war, konnte man vieles auf Zuruf klären. Angesichts der immer größer werdenden Zahl parallel laufender Aufträge kann dies aber keine dauerhafte Option sein. Im Maschinen- und Anlagenbau zeigen sich die Defizite dann vor allem bei den Lieferterminen – einer Kernanforderung, bei der man sich als Hersteller von Investitionsgütern keine Blöße geben darf.

ITM: Warum ist Termintreue für Sie so zentral?
Schury:
Mit unseren Maschinen stehen wir ganz am Anfang der Wertschöpfungskette. Unsere Kunden – das sind vor allem Automobilhersteller und -zulieferer, Stahlproduzenten und Schienenfahrzeugbauer – setzen unsere Produkte in hochkomplexen Fertigungsszenarien ein, bei denen unterschiedlichste Technologien ineinandergreifen. Wenn z.B. Volkswagen ein neues Getriebewerk einrichtet, dann hat es eklatante Folgen, wenn unsere Richtmaschinen nicht nach den verabredeten acht Monaten dort eintreffen, sondern erst nach neun.

ITM: Aber wo genau liegt der Zusammenhang zwischen Ihrem
Kundenversprechen, die Liefertermine einzuhalten, und der Not-wendigkeit, Ihre IT völlig umzukrempeln?
Heiko Meyer:
Wenn man sich auf einem hohen Umsatzniveau befindet und kundenspezifische Maschinen baut, muss man ein vielschichtiges Projektmanagement organisieren, das sich über Monate, manchmal sogar Jahre hinweg erstreckt. Hierbei müssen wir eine Vielzahl von Anforderungen berücksichtigen, die sich von Projekt zu Projekt unterscheiden. Schließlich fertigen wir ja nicht auf Lager, sondern immer nur im Kundenauftrag. Um dann den Vertrieb, die Projektierung, die Konstruktion, die Arbeitsvorbereitung, den Einkauf, die Montage, den Versand und anschließend auch den Kundendienst passend einzubinden, brauchen wir eine durchgängige IT als zentrale Instanz zur Planung und Steuerung aller Abläufe. Genau an dieser Durchgängigkeit hat es bis 2013 allerdings noch an allen Ecken und Enden gemangelt.

ITM: Ein ERP-System hatten Sie aber auch da schon im Einsatz?
Schury:
Ja und nein, könnte man sagen. Gerade auch vor dem Hintergrund unserer Erfahrungen, die wir jetzt mit dem neuen System machen, muss man zugeben, dass es uns beim Vorgängersystem niemals wirklich gelungen war, die Lösung nahe genug an unser Tagesgeschäft heranzubringen. Viel zu viele Kollegen griffen damals zu selbst entwickelten IT-Werkzeugen. Statt zentral vorgegebenen ERP-Workflows zu folgen, ging man lieber hin und strickte sich eigene Excel-Tabellen, die komfortabler erschienen. Die Folge war ein erheblicher Wildwuchs – mit allen bekannten Defiziten hinsichtlich Mehrfacherfassung, Dateninkonsistenz und mangelnder Prozesstransparenz.

Meyer: Wegen der vielen Workarounds war das alte ERP-System z.B. immer weniger in der Lage, den Wertefluss der Projekte aufzuzeigen, der parallel zum Auftragsverlauf entsteht. Vor allem aus kaufmännischer Sicht ein unhaltbarer Zustand. Man muss sich vor Augen halten, dass der Bau unser Maschinen mit Investitionen von 100.000 bis 2 Mio. Euro einhergeht. Als Mittelständler kann man sich da keine planerischen Blindflüge leisten. Als dann auch noch klar wurde, dass unser damaliger ERP-Lieferant keine weiteren Releases für sein Altsystem auf den Markt bringen und uns stattdessen auf seine Neuentwicklung lenken wollte, haben wir dies zum Anlass genommen, den Markt noch einmal vollständig neu zu sondieren.

ITM: Die Zahl der ERP-Angebote dürfte etwa doppelt so hoch sein wie die Zahl Ihrer Mitarbeiter. Wie haben Sie es geschafft, sich trotzdem Klarheit zu verschaffen?
Schury:
Für einen Mittelständler mit vollen Auftragsbüchern und wenig Zeit für IT ist speziell der ERP-Markt tatsächlich schwer überschaubar. Die Frage berührt daher einen wirklich wichtigen Punkt. Um uns in diesem Anbietermarkt nicht zu verlieren, haben wir einen unabhängigen Auswahlberater hinzugezogen. Mit dessen Hilfe haben wir in wenigen Wochen aus über 250 ERP-Angeboten, die sich an Fertigungsunternehmen richten, fünf wirklich interessante herausgefiltert. Zentrales Auswahlkriterium war zunächst einmal der funktionelle Erfüllungsgrad der Software. Der musste zumindest bei 95 Prozent unserer Anforderungen liegen.

ITM: Entschuldigen Sie den Vorgriff. Aber haben Sie sich die restlichen Anforderungen dann per Sonderprogrammierung erfüllen lassen?
Meyer:
Nein, genau das haben wir nicht gemacht. Ganz bewusst haben wir unsere Prozesse im Zweifelsfall immer an den Vorgaben der Software ausgerichtet. Gerade mit Blick auf die späteren Release-Wechsel spart man sich eine Menge Arbeit, wenn man so eng wie nur eben möglich im Standard der Software arbeitet.

ITM: Im Endeffekt haben Sie sich für das Auftragsmanagementsystem ams.erp entschieden. Was sprach für diese Lösung?
Schury:
Den Ausschlag gaben die langjährigen Erfahrungen des Anbieters mit dem Maschinen- und Anlagenbau. Seit seiner Gründung vor 25 Jahren hat sich ams ausschließlich mit Einzel- und Kleinserienfertigern wie uns beschäftigt. Gerade den Beratern merkt man diese Spezialisierung recht schnell an. Viele von ihnen haben in ihrem früheren Berufsleben in der Industrie gearbeitet und kennen die Anforderungen unseres Projektgeschäfts daher aus eigener Erfahrung.

ITM: Wie wichtig war diese Branchenkenntnis bei der Einführung?
Meyer:
Ohne Zweifel, das musste sie allerdings auch. Schließlich hatten wir uns vorgenommen, das komplette ERP-Paket innerhalb von sechs Monaten an den Start zu bringen. Mit einer zweiköpfigen IT-Abteilung, wie wir sie haben, kann man ein solches Tempo nur dann mitgehen, wenn die Software die passenden „Best Practices“ bereithält und die Berater auch tatsächlich über ein belastbares Branchenwissen verfügen.

ITM: Mit dem ERP-Wechsel wollten Sie Ihre Ablauforganisation  verbessern. Haben sich diese Erwartungen erfüllt?
Schury:
Zu einem großen Teil haben sie dies bereits. An einer Reihe von Punkten arbeiten wir noch. Alles auf einmal erreichen zu wollen, wäre vermessen. Gerade im ERP-Bereich braucht man einen längeren Atem. Schließlich lassen sich Mehrwerte in allen Bereichen des Unternehmens erschließen. Da müssen wir genau hinschauen, welches Maß an Veränderungen wann verkraftbar ist. Die Akzeptanz der Anwender und die Einsatzfähigkeit unserer IT-Mitarbeiter haben natürliche Grenzen. Hier können wir nur schrittweise vorgehen und müssen eindeutige Prioritäten setzen.

Meyer: Ein erheblicher Entwicklungsschritt ist uns mit der Einführung eines Projektmanagements gelungen. Hier haben wir in der Folge des ERP-Wechsels eine völlig neue Abteilung eingesetzt, die den Auftrag während des gesamten Wertschöpfungsprozesses bis zur Endabnahme beim Kunden betreut. Das Projektmanagement deckt die Termin- und Kapazitätsplanung aller laufenden Aufträge ab. Zudem nutzen die Kollegen die mitlaufende Kalkulation des neuen ERP-Systems, um die Kostenentwicklung der Projekte mit den für sie eingestellten Budgets abzugleichen. Mögliche Abweichungen werden jetzt zu einem deutlich früheren Zeitpunkt erkennbar, als uns das in unserer alten Systemwelt möglich war. Zusätzlich zu dieser auftragsbezogenen Lenkungsarbeit nimmt das Projektmanagement-Team aber auch die Auslastung des gesamten Unternehmens in den Blick. Unter anderem geben sie dem Vertrieb Rückmeldungen dazu, was das Unternehmen hinsichtlich der Lieferzeiten aktuell noch zu leisten imstande ist.

Schury: Um die Tragweite dieses Entwicklungsschritts richtig zu verstehen, muss man wissen, dass Teilaufgaben des Projektmanagements bis 2013 noch vom Vertrieb wahrgenommen wurden. Die Vertriebsmitarbeiter hatten den Kundenkontakt und behielten ihn bis zum Projektende. Bei mittelständischen Maschinenbauern ein durchaus übliches Vorgehen. Hier haben wir im Zuge des ERP-Wechsels bewusst umgedacht. Angesichts von Projektierungszeiten von bis zu sechs Monaten wollen wir den Kollegen im Vertrieb den Rücken so frei wie möglich halten. Projektmanagementaufgaben können und sollen da nicht länger ihre Aufgabe sein. Zudem führt die bessere Zuordnung der Lenkungsfunktionen zu einer höheren Liefertermintreue: Als der Vertrieb die zu gewinnenden Projekte selbst terminieren konnte, nahm mit dem steigenden Auftragsvolumen auch das Risiko von Lieferterminzusagen zu, die realistischerweise nicht mehr zu halten waren. Mit dem übergeordneten Projektmanagement haben wir dieses Risiko wieder beherrschbar gemacht.

Die Maschinen- und Apparatebau Götzen GmbH (MAE) entwickelt, fertigt und vertreibt kundenspezifische Werkzeugmaschinen. Hierbei konzentriert sich das mittelständisch geprägte Unternehmen auf zwei große Geschäftsfelder: Richtanlagen für die Automobil- und Stahlindustrie sowie Radsatzpressen für die Rad-Schiene-Technik. Zu den Kunden zählen Systemzulieferer wie Getrag, Thyssen-Krupp und ZF, Automobilhersteller wie Volkswagen, BMW und Daimler, Schienenfahrzeugbauer wie Astom, Bombardier oder Siemens sowie Bahnbetreiber wie China Railway Highspeed, Deutsche Bahn und SNCF. 2015 wird MAE einen Jahresumsatz von ca.  34 Mio. Euro erzielen. Davon entfallen etwa 60 Prozent auf den Automotive-Bereich. Das in Erkrath bei Düsseldorf ansässige Unternehmen beschäftigt derzeit 165 Mitarbeiter. Etwa jeder Vierte arbeitet in der Produktentwicklung. Seit 1997 gehört das 1931 gegründete Familienunternehmen zur Gesco-Gruppe, die sich an mittelstän-dischen Industrieunternehmen beteiligt.

Branche: Maschinen- und Anlagenbau   
Gründung: 1931
Hauptsitz: Erkrath   
Mitarbeiter: 165
www.mae-group.com

ITM: Nehmen wir an, der Vertrieb habe einen neuen Auftrag gewonnen und die Projektmanager hätten diesen Auftrag planerisch eingelastet. Wie geht es dann operativ weiter? Welche Aufgaben erledigen Sie intern? Was vergeben Sie an Partnerunternehmen?
Schury:
Unsere Fertigungstiefe liegt bei etwa 20 Prozent. Für einen Sondermaschinenbauer ist das ein relativ geringer Wert. Wir konzentrieren unsere Eigenfertigung vor allem auf bestimmte Know-how-Teile, mit denen wir uns von unseren Wettbewerbern abheben können. Das betrifft z.B. den Bearbeitungs- und Montageprozess der Werkstückaufnahme, wo unsere Maschinen außerordentlich präzise arbeiten sollen. Alle übrigen Baugruppen kaufen wir in der Regel zu.

ITM: Wie viele Zulieferer haben Sie?
Schury:
Aktuell arbeiten wir mit etwa 30 Fertigungspartnern zusammen. Angesichts unseres anhaltenden Wachstums nimmt aber auch diese Zahl immer weiter zu. Bis vor etwa zehn Jahren haben wir noch überwiegend hier in der Region eingekauft. Jetzt setzen wir immer stärker auch auf Fertigungsbetriebe aus Osteuropa – vor allem aus Polen, Tschechien und Ungarn, wo das Qualitätsniveau stark gestiegen ist. Auch die Rumänen machen immer mehr Boden gut. Da unsere Zuliefererwelt somit immer vielfältiger wird, nimmt die ohnehin schon große Bedeutung unseres Einkaufs weiter zu. Um hier mit der gebotenen terminlichen Zuverlässigkeit und Transparenz zu arbeiten, läuft die komplette Bestellverwaltung über das ERP-System. Und zwar in allen drei Geschäftsbereichen.

ITM: Sie messen der Steuerung Ihrer Zulieferkette also eine hohe Bedeutung bei. Wie integrieren Sie dabei die Arbeit Ihrer Produktentwicklung?
Meyer:
Über ein PDM-System, das wir gerade einführen. Aktuell läuft der Pilotbetrieb. Bis zum Jahresende wollen wir dann vollumfänglich in allen Produktbereichen damit arbeiten. In seinem Kern übernimmt das PDM die revisionssichere Verwaltung der Zeichnungsstücklisten. In der Vergangenheit hat unsere Kons-truktionsabteilung die Zeichnungsdaten noch einmal manuell im ERP nachgepflegt. Ein Vorgehen, das mit erheblichem Fehlerpotential behaftet ist und die Kollegen von ihrer eigentlichen Arbeit abhält. Mit dem Produktdatenmanagement automatisieren wir sowohl den Übergabeprozess als auch die Versionsverwaltung.

ITM: Für welches System haben Sie sich dabei entschieden?
Meyer:
Wir nutzen Pro.File von Procad. Ähnlich wie bei der ERP-Entscheidung ist für uns wichtig, dass sich dieses System gerade auch auf die Anforderungen des Maschinen- und Anlagenbaus versteht. Hierzu muss man wissen, dass unsere Konstruktionsabteilung es mit einem fortwährenden Änderungsmanagement zu tun hat.

Obwohl es unser Ziel ist, so viel Entwicklungsarbeit wie möglich in den frühen Projektphasen zu erledigen, gibt es doch eine ganze Reihe von Änderungsschritten, die erst parallel zu den bereits angestoßenen Einkaufs-, Fertigungs- und Montagevorgängen erfolgen. Einzelfertiger sprechen deswegen auch von der konstruktionsbegleitenden Fertigung, die im Maschinen- und Anlagenbau ein absolut branchenübliches Vorgehen ist. Damit es funktioniert, müssen PDM und ERP gemeinsam sicherstellen, dass es zu jeder Position im Auftrag nur eine einzige aktuelle Stückliste gibt, an die sich die Transaktionen und Buchungen des Auftragsmanagements knüpfen. Dabei soll übrigens nicht unterwähnt bleiben, dass Pro.File uns zusätzlich zum PDM auch ein vollumfängliches DMS bietet. Gerade mit Blick auf den extrem hohen Dokumentationsaufwand in der Automobilindustrie versprechen wir uns davon eine weitere Entlastung unserer Produktentwickler.

ITM: Parallel zur PDM-/DMS-Einführung wechseln Sie auch im CAD-Bereich die Pferde. Warum?
Schury:
Aktuell haben wir ein gutes 2D-System im Einsatz, das uns jedoch zu wenige Möglichkeiten in Richtung 3D-Welt bietet. Um den Anschluss an den Markt zu halten, wechseln wir jetzt auf Autodesk von Inventor, das aufgrund seiner Schlankheit für Sondermaschinenbauer wie uns gut geeignet ist. Auch den CAD-Wechsel werden wir noch in diesem Jahr abschließen.

ITM: Insgesamt bewegen Sie sich auf einem recht ambitionierten Niveau, was den Einsatz von Business-Software anbelangt. Gibt es hier weiterführende Anforderungen, denen Sie sich in Zukunft stellen müssen? Ist das Thema Industrie 4.0 bereits relevant für Sie?
Schury:
Mehr und mehr. Vorreiter ist einmal mehr die Automobilindustrie. Hier steigt die Zahl der Kunden, die unseren Prozessrechner direkt an den Leitrechner ihres Fertigungsnetzwerks anbinden wollen. Noch vor wenigen Jahren war eine solche Integration die Ausnahme. Inzwischen wird sie zur Regel.

ITM: Was ist der Hintergrund dafür?
Schury:
Die OEMs wollen mehr oder weniger in Echtzeit erfahren, ob unsere Richtmaschinen die eingehenden Werkstücke so bearbeiten, wie es die Spezifikationen des Kunden vorgeben. Im Rahmen dieser Aufgabe müssen sämtliche Statistikdaten zu den bearbeiteten Werkstücken dem Leitrechnersystem zur Verfügung gestellt werden. Dies betrifft z.B. Fragestellungen wie: Mit welchem Ausgangsschlag – also wie krumm, wenn man so will – kommt das Werkstück in die Richtmaschine? Und: Mit welcher Gradheit, genauer gesagt, mit welchem Rundlauf verlässt es wieder unsere Maschine? Wir geben dem Werkstück diesen Status mit, inklusive der Zahl der erforderlichen Richtvorgänge. Rein inhaltlich gesehen ist eine solche Dokumentation natürlich nichts Neues. Der Entwicklungssprung liegt in der Kommunikation und in der Schnittstelle zum Kundennetzwerk. Gerade für mittelständische Anbieter wie uns ist dies jedoch eine ziemliche Herausforderung. Die Schnittstellen, an denen wir uns zu orientieren haben, sind leider noch sehr, sehr kundenspezifisch. Hier kocht so ziemlich jeder Hersteller sein eigenes Süppchen.

ITM: Erwarten Sie denn in den kommenden Jahren mehr Standardisierung?
Meyer:
Schwer zu sagen, das braucht einfach Zeit. Aus Sicht der OEMs und großen Systemzulieferer sind die aktuellen Schnittstellen nun einmal definiert und eingeführt. Von heute auf morgen wird da kaum jemand wieder neu investieren wollen. Wann es zu einer flächendeckenden Vereinheitlichung durch Industrie 4.0 kommen wird, ist daher kaum prognostizierbar. Für einen mittelständischen Zulieferer wie uns kommt es darauf an, die Augen offenzuhalten, um relevante Veränderungen so früh wie möglich aufzugreifen.

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