Prozessstandardisierung

Klare Kante bei sauberen Strukturen

Die Willi Stober GmbH & Co. KG bringt als Produktionsverbindungshändler Herstellerprodukte und Handwerksbetriebe zusammen. Timo Stober, geschäftsführender Gesellschafter und Geschäftsführer Marco Geörger stehen Rede und Antwort, wie sie mithilfe eines neuen ERP-Systems Prozesse und Strukturen verschiedener Geschäftsbereiche standardisiert haben.

  • Marco Geörger und Timo Stober

    Konnten durch ein neues ERP-System die Prozesse und Strukturen verschiedener Geschäftsbereiche standardisieren: Timo Stober (re.) und Marco Geörger

  • Marco Geörger und Timo Stober

    „Früher war es so, dass wir versucht haben, Prozesse und IT irgendwie zusammenzubringen. Heute werden Geschäftsabläufe an die“ technischen Strukturen angepasst", sagt Timo Stober (re.).

  • EDV-Leiter Hartmut Schmidt (re.) im gespräch mit Timo Stober

    Während der Einführung des neuen ERP-Systems standen EDV-Leiter Hartmut Schmidt (re.) und Geschäftsführer Timo Stober in ständigem Austausch.

  • Marco Geörger und Timo Stober

    Marco Geörger hält konstatiert: „Während die einzelnen Abteilungen für ihre Warenwelt früher ihre eigene Lösung hatten, gibt es heute gleiche, standardisierte Prozesse.“

Seit sich Seniorchef Günther Stober kürzlich aus dem Tagesgeschäft beim PVH-Betrieb aus Baden zurückgezogen hat, leiten Sohn Timo und Marco Geörger gemeinsam die Geschäfte. Der eine verantwortet den Verkauf und die Beratung bei Werkzeug, Baubeschlag und -bedarf, der andere leitet die Bereiche Stahl und Haustechnik. Der Wechsel in der Firmenleitung ging mit der Implementierung eines neuen ERP-Systems einher, das Prozesse und Strukturen der verschiedenen Geschäftsbereiche standardisieren sollte. Wie das funktioniert hat und warum das neue Warenwirtschaftssystem das wahre Potential der Mitarbeiter erst ausschöpft, verrät das Führungsduo im Gespräch.

ITM: Herr Stober, Ihr Familienunternehmen zählt zu den führenden Produktionsverbindungshändlern der Region Karlsruhe. Was ist genau unter diesem sperrigen Begriff zu verstehen?
TIMO STOBER:
Als PVH-Betrieb bringen wir die Herstellerprodukte und Verarbeiter zusammen. Letztere sind Handwerksbetriebe, die auch schon industrielle Strukturen haben können, sowie klassische Industriebetriebe und Kommunen. Neben dem Handel liegt unsere Stärke in der Beratung.

ITM: Welches Einzugsgebiet haben Sie?
STOBER:
Wir haben fast ausschließlich regionale Kunden. Beim PVH ist es ein Umkreis von 50 bis 70 Kilometern, bei einigen Spezialprodukten kann es schon bis Mannheim oder Stuttgart gehen, beim Stahl sogar bis an die Schweizer Grenze.

ITM: Ist es ein reines B2B-Geschäft?
STOBER:
Eigentlich ja. Der Handwerker hat vielleicht einen privaten Auftraggeber, aber wir treten so gut wie nicht mit dem Endverbraucher in Kontakt.

MARCO GEÖRGER: In der Beratung Haustechnik ist es auch B2C. Das heißt, der Kunde sucht sich in unseren Ausstellungen die jeweiligen Produkte aus, unser Geschäftspartner ist aber der Handwerksbetrieb.

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ITM: Ihre Kunden kommen also aus Indus-trie-, Bau- oder Handwerksbetrieben. Welche Branchen und Gewerke decken Sie mit Ihrem Sortiment ab?
STOBER:
Der Warenbereich umfasst zum einen den Stahlhandel. Da dieser allerdings weder inhaltlich noch logistisch zum Rest des PVH passt, ist er auch räumlich getrennt. Unsere Kunden dort sind Schlosser, Metall- und Stahlbauer, Teilefertiger und Maschinenbauer. Der Biegebetrieb in Kippenheim bearbeitet Betonstahl- und Baustahlmatten nach Bewährungsplänen. Kunden sind Bauunternehmen, meist im Bereich von Ein- oder Mehrfamilienhäusern und Wohnungsbauunternehmen.

ITM: Kommen wir zu den anderen Geschäftsfeldern ...
STOBER:
Der Bereich Baubedarf umfasst Beschläge, das heißt alles, was zum Öffnen und Betätigen von Türen und Fenstern benötigt wird. Unsere Palette reicht dabei vom einfachen Marken- bis zum hochwertigen Designprodukt. Es geht weiter über die Zutrittskontrolle, die Schließanlage, die Tür selbst mit der Zarge – ebenso wie die notwendigen Schrauben, Schäume und Kleber.

ITM: Nicht zu vergessen die Werkzeuge …
STOBER:
Richtig. Hand- und Elektrowerkzeuge bis hin zu halbstationären Maschinen. Betriebsbedarf und -einrichtungen, Arbeitsschutz und -bekleidung. Zu guter Letzt die Haustechnik inklusive Keramik und Installation sowie der Heizungsbereich.

GEÖRGER: Und natürlich der ganze Dienstleistungs- und Servicebereich, der das Know-how unserer Mitarbeiter unterstreicht. Schließlich sind wir nicht nur reiner Warenbeschaffer.

ITM: … das ist wichtig zu erwähnen.
GEÖRGER:
Beim Baubeschlag gibt es neben dem Handel bei einigen Produkten durch gesetzliche Regelungen vorgeschriebene Wartungsfristen, die wir als Dienstleistungen anbieten. Beispielweise montieren die Handwerksbetriebe im Bereich Türautomation, wir nehmen dann als Sachkundige alles in Betrieb und die regelmäßige Wartung vor. Das unterscheidet uns vom reinen Händler.

ITM: Was bringt Ihnen der Dienst am Kunden aus wirtschaftlicher Sicht?
STOBER:
Wir reden von der Beratung und der Logistik. Da am Produkt keine Einsparungspotentiale mehr zu realisieren sind, ist es beispielsweise wichtig, den Aufwand bei der Bestellung und bei der Auslieferung eines Produktes zu verbessern.

Die Willi Stober GmbH & Co. KG…
… wurde 1947 als klassischer Eisenwarenhändler gegründet. Firmengründer Willi Stober betrieb in den Nachkriegsjahren aus der Garage und dem Wohnraum heraus in der Ortsmitte von Neureut im Norden von Karlsruhe einen Verkäufermarkt von Eisen- und Haushaltswaren. Mit dem Standortwechsel in den 60er-Jahren auf die „Grüne Wiese“ und mit zunehmend neuen Mitarbeitern und deren Kenntnissen wuchs das Unternehmen um immer neue Warenbereiche. Mittlerweile finden Profi-Handwerksbetriebe unter anderem Beschläge, hochwertige Werkzeuge, Haus- und Sicherheitstechnik, Sanitärbedarf sowie Stahl und Metall bei Stober. 240 Mitarbeiter, davon 17 Auszubildende, verteilen sich auf die Standorte Karlsruhe, Kippenheim, Mannheim und Stuttgart. </h1>

ITM: Innovativ sind Sie auch bei neuen Lösungsansätzen für das Smart Home?
STOBER:
Da wir mit unseren Schließsystemen bereits beim Endkunden aktiv sind, war es nur noch ein kleiner Schritt, die Sicherung eines Gebäudes über die Zutrittsorganisation und die Installation von Kameras miteinander zu verbinden. Den zweiten großen Bereich von Smart Home, die Energie, decken wir durch die Raumtemperatursteuerung über unser Know-how im Sanitär- und Heizungshandel ab. Wir sind lediglich die Schnittstelle, um viele Herstellersysteme kompatibel zu machen.

ITM: Ihr neuestes Projekt heißt „myRENZbox“ und steht auf Ihrem Neureuter Firmengelände. Was steckt dahinter?  
STOBER:
Das ist ein intelligenter Ausgabeautomat, der unseren Kunden seit Kurzem das ganze Jahr rund um die Uhr zur Verfügung steht. Pakete können dort außerhalb der Öffnungszeiten ohne Wartezeiten im Ladengeschäft abgeholt werden.

ITM: Wie funktioniert das genau?
GEÖRGER:
Die Ware wird wie gewohnt per Telefon, Mail oder Fax bestellt. Sie wird dann kommissioniert, verpackt und in der „myRENZbox“ hinterlegt. Per Mail erhält der Kunde einen Abholcode, den er bei der Abholung eingeben muss.

ITM: Warum ist diese Art von Dienst am Kunden notwendig?
STOBER:
Es gibt mittlerweile viele Wege, wie uns eine Bestellung erreichen kann. War es früher meist per Fax, ist man mittlerweile gefordert, intelligente Systeme und Möglichkeiten zu bieten, um den Aufwand bei den Kunden so gering wie möglich zu halten. Unsere Branche befindet sich eben im Wandel.

ITM: Wie kann Sie der Verband Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler (E/D/E), in dem Sie Mitglied sind, dabei unterstützen?
STOBER:
Der Verband hilft uns in vielerlei Hinsicht. Zum einen ist er eine Plattform, auf der sich Kollegen miteinander auszutauschen und organisieren können. Beispielsweise wird gemeinsam bei Lieferanten angefragt, um so bessere Konditionen beim Einkauf erzielen zu können. Zum anderen sind wir in unterschiedliche Fachgruppen aufgeteilt, die jeweils an unterschiedlichen Katalogkonzepten teilnehmen und auf zentrale Logistikleistungen des Verbandes zugreifen können.

ITM: Wie muss man sich das konkret vorstellen?
STOBER:
Es wird ein sehr großes Zentrallager vom Verband betrieben, in dem unterschiedliche Service-Level in der Belieferung abgebildet werden.

ITM: Und dennoch ist es notwendig, dass Sie einen eigenen Fuhrpark mit 20 Lkw sowie ein Lager mit 14.000 Quadratmetern Grundfläche und mehr als 65.000 Artikeln betreiben?
GEÖRGER:
Eine Belieferung der Handwerksbetriebe morgens um 5.45 Uhr auf der Baustelle lässt sich ohne die Fuhrparkflotte und ohne ein zusätzliches eigenes Lager nicht realisieren. Zwei Lieferungen am Tag sind bei uns üblich, drei sogar möglich.

STOBER: Wir benötigen das Lager für den Ad-hoc-Bedarf, also für Kunden, die bei einem Störfall oder Defekt direkt zu uns kommen. Mit unserem Sortiment und unserer Beratung vor Ort können wir die Probleme zumeist direkt lösen. Das ist für die Handwerksbetriebe wichtig, weil ihre Arbeitsabläufe eng getaktet sind. Kein Material zu haben, bedeutet für sie Leerlaufzeiten – und somit finanzielle Einbußen.

ITM: Welche Leistungen bietet der Verband noch?
STOBER:
Über den Verband werden außerdem Kataloge produziert. Nicht nur das Printwerk, sondern auch die ganze Artikelstammdatenpflege, die enorm wichtig für die Digitalisierung der Branche und für Online-Shop-Systeme ist, wird vom Verband zentral übernommen.

ITM: Inwiefern?
STOBER:
Über ein Daten-Management-System werden die Daten der Hersteller so veredelt, dass sie vom Handel genutzt werden können. Wir sind damit zwar nicht komplett von der Stammdatenpflege befreit, aber zu einem wesentlichen Teil.

ITM: Bei rund 120.000 Artikeln, die Ihr Online-Shop-Angebot umfasst, ist es doch eine Herkulesaufgabe, die Produktdaten durchgehend sauber zu halten, oder?
STOBER:
Die Änderungen von Preisen und Sortimenten sowie die Produktneuheiten machen die Datenpflege zu einem fortlaufenden Prozess – der aber alternativlos ist. Von der Qualität der Stammdaten hängen beispielsweise Lieferzeiten und letztlich der Erfolg des Unternehmens ab.

ITM: Das Online-Geschäft ist heute für Sie als Händler unverzichtbar. Wurde die Bedeutung der IT ganz allgemein auch vor dem Generationswechsel schon so beurteilt?
STOBER:
Dazu muss ich ein wenig ausholen.

ITM: … bitte schön.
STOBER:
Aus der Historie heraus sind wir vom Selbstverständnis her Stahl- und Eisenwarenhändler. IT war somit nicht unsere Kernkompetenz. Diese lag vielmehr in den Warenkenntnissen unserer Mitarbeiter. Als in den 80er-Jahren eine EDV eingeführt wurde, war das in der Branche schon recht fortschrittlich.

ITM: … und wie ist es heute?
STOBER:
Die Bedeutung von IT fürs Unternehmen hat sich gewaltig geändert. Bei allen Entscheidungen, die wir treffen, kommt schnell die Frage: „Wie wollen wir das IT-technisch abbilden?“ Das Bedenken und Abbilden der Geschäftsprozesse ist ganz zentral geworden.

ITM: Sieht das die Vorgängergeschäftsführung auch so?
GEÖRGER:
Herr Günther Stober ist in alle Entscheidungen involviert. Es reicht ihm aber bezüglich der IT per E-Mail in „Cc“ gesetzt zu werden.

STOBER: Früher war es so, dass wir versucht haben, Prozesse und IT irgendwie zusammenzubringen. Heute werden Geschäftsabläufe an die technischen Strukturen angepasst.

ITM: Was hat sich noch durch die zunehmende Bedeutung von IT intern geändert?
GEÖRGER:
Es gibt weniger Schlupflöcher. Während die einzelnen Abteilungen für ihre Warenwelt früher ihre eigene Lösung hatten, gibt es heute gleiche, standardisierte Prozesse.

ITM: Inwiefern nimmt die IT generell bei Ihnen Einfluss auf wirtschaftliche und strategische Entscheidungen?
GEÖRGER:
Wir merken, dass unsere Kunden auch Anforderungen an Datenstrukturen haben, die wir umsetzen müssen, um uns von Global Playern abzusetzen. Ein konkretes Beispiel: Ein Kunde, der plant, eine Tür zu bauen, hat eine Kalkulationssoftware und für die Konstruktion eine Zeichnung im CAD-System. Für beides benötigt er Daten. Das heißt, die IT nimmt ganz gewiss Einfluss auf strategische und wirtschaftliche Entscheidungen.

ITM: Wie sind die Entscheidungen zum Wechsel auf das neue ERP-System entstanden?
STOBER:
Begonnen hat es 2014, als wir die meisten Probleme bei der Logistik hatten. Wir hatten Schwierigkeiten, alle Aufträge so durch unser Haus zu bringen, dass wir alle Kundenanforderungen vollends abbilden konnten. Vieles lief auf Zuruf: Die ständigen Anrufe im Vertrieb waren irgendwann nicht mehr leistbar. Da auch Fehler entstanden, war es an der Zeit, schnell Abhilfe zu schaffen.

ITM: Und auf welcher Ebene wurde entschieden?
STOBER:
Da bei uns flache Hierarchien herrschen, gibt es nicht viele Ebenen zwischen der Geschäftsführung und den Fachabteilungen. Insofern war es eine gemeinsame Entscheidung im regen Austausch miteinander.

ITM: … und so haben Sie sich auf das Warenwirtschaftssystem gevis ERP I NAV von GWS verständigt?
STOBER:
Genau. Das Hauptargument war, die Prozesse so schlank und so gleich wie möglich zu gestalten. Da wir sehr breit mit unserem Sortiment aufgestellt sind, war die besondere Herausforderung, das Angebot mit der IT abzubilden und dennoch flexibel zu bleiben.

GEÖRGER: Und es war der nächste Schritt, um – wie gerade geschildert – Anbindungen an unsere Kunden zu haben. Es mussten sowohl eine Basis als auch viele Schnittstellen für die verschiedenen Geschäftsfelder geschaffen werden.

ITM: Hat es eine Rolle gespielt, dass GWS das Unternehmen Sangross – also den Anbieter Ihrer vorherigen Lösung – aufgekauft hat?
STOBER:
Wir wussten, dass Sangross ein Auslaufmodell sein würde. Dadurch hatten wir die Perspektive, dass unser altes System künftig nicht mehr weiterentwickelt und supportet wird. Und so kam proLogistik ins Spiel. Dadurch, dass es eine Schnittstelle sowohl zu Sangross als auch zu gevis gab, war die Idee zur Migration in zwei Schritten geboren – erst die Logistik, dann die Warenwirtschaft.

ITM: War es hilfreich, dass Sie sozusagen in einem Haus die Migration vollziehen konnten?
STOBER:
Da ich mit Sangross zufrieden war, bin ich nicht nach anderen Möglichkeiten auf die Suche gegangen. Ich habe es als großen Vorteil empfunden, dass die Leute im Projekt von Beginn an die gleiche Sprache gesprochen haben.

ITM: Hat es denn einen nahtlosen Übergang von Sangross und zu gevis gegeben?
STOBER:
Bereits in den Workshops zur Vorbereitung des Projekts haben sowohl Fachleute des übergebenden als auch des übernehmenden Systems am Tisch gesessen.

ITM: Wie lief das Projekt chronologisch ab?
STOBER:
2014 fiel die Entscheidung für proLogistik, 2015 wurde sie umgesetzt. Eigentlich wollten wir die Warenwirtschaft dann nachziehen. Wir haben uns aber ein Jahr Verschnaufpause gegönnt, weil die Wechsel von der Organisation her schon anstrengend waren.

ITM: Und wann kam gevis?
STOBER:
Wir haben es ein Jahr nach hinten geschoben, sodass zum Jahreswechsel 2016/17 der Startschuss für das insgesamt 15 Monate dauernde Projekt fiel. Im April 2018 kam dann der Echtstart für gevis.

ITM: Hatten Sie bei der Einführung des neuen ERP-Systems an eine Standard- oder Individual-Software gedacht?
GEÖRGER:
Die Frage hat sich gar nicht gestellt, da das Standardprodukt nicht großartig durch Sonderprogrammierung angepasst werden musste. Wir haben eher die Prozesse verändert. Früher war es genau anders herum: Da hat unser damaliger EDV-Leiter die IT einfach mit Sonderprogrammierungen an unsere Anforderungen angepasst. Das führte jedoch bei Updates schon mal zu Problemen. Wir wollten daher so nah am Standard bleiben wie möglich.

STOBER: Wir haben den Wechsel zur neuen Warenwirtschaft daher auch als Chance für eine Beratung aufgefasst. Alles sollte auf den Prüfstand gestellt werden. Wir haben in allen Warenbereichen die Frage gestellt, ob ein Prozess so ist, weil er so sein muss oder weil die IT es nicht anders zulässt. Der Standard von gevis hat dabei schon fast alles abgedeckt.

ITM: Was hat sich dadurch intern geändert?
GEÖRGER:
Früher war für jedes Thema ein Mitarbeiter notwendig. Heute lässt sich das zentral machen – egal von welchem Standort aus. Die Kapazitäten, die damit frei geworden sind, bieten uns neue Chancen.

ITM: Haben Sie ein Beispiel?
STOBER:
Es ist beispielsweise bei der Auftragsverwaltung die neue Abteilung Zen-traleinkauf entstanden, die den Einkauf, die Disposition und Lieferterminüberwachung jetzt zentral erledigt.

ITM: Sind denn auch neue Arbeitsplätze entstanden?
STOBER:
Das nicht. Es haben sich für unsere Mitarbeiter aber zum Teil neue Aufgabenbereiche ergeben. Waren sie früher mit Standardprozessen beschäftigt, können wir heute ihr Potential viel besser ausschöpfen. Natürlich suchen wir trotzdem ständig nach Fachkräften, die sich bei der Ware auskennen, um unsere Kunden beraten zu können.

ITM: Gibt es weitere Auswirkungen auf das Personalwesen?
GEÖRGER:
Wir können neue Mitarbeiter heute viel besser einarbeiten. Außer im Bereich Stahl haben wir eine zentrale Lösung installiert. Ein Pool von Mitarbeitern, der dafür auserkoren war, in der Projektphase die anderen Kollegen in der neuen Warenwirtschaft anzulernen, ist heute Wissensmultiplikator und Berater. Ergeben sich Fragen zum neuen Warenwirtschaftssystem, sind die Fachleute aus dem Pool Ansprechpartner Nummer eins.

ITM: Welche Möglichkeiten bieten sich Ihnen noch?
STOBER:
Wir können den gesamten Prozess vom Auftragsangebot über die Bestellung bis zur Lieferung abbilden. Verschiedene Dokumente, die bei diesem Vorgang anfallen, können hinzugefügt werden, sodass sie jederzeit verfügbar und einsehbar sind. Es sind lückenlos nachvollziehbare, digitale Auftragsakten für jeden Vorgang entstanden. Auch der ganze Rechnungs-Workflow lässt sich so darstellen.

ITM: Wie sieht die Infrastruktur jetzt aus?
STOBER:
Wir haben knapp 40 Schnittstellen, die aus GWS heraus bei uns andocken und 150 Nutzern zur Verfügung stehen. Da gehören die Lagerverwaltung und ein Dokumenten-Management-System dazu, das früher unter Sangross parallel betrieben wurde und jetzt integriert ist. Haben wir früher bei Sangross noch mit Asci gearbeitet, läuft gevis jetzt über eine komfortable, grafische Bedienoberfläche.

ITM: Mussten Besonderheiten in den verschiedenen Geschäftsbereichen berücksichtigt werden?
STOBER:
In der Haustechnik gibt es spezielle Themen mit der Preisfindung. Sowohl im EK als auch im VK gibt es viele verschiedene Konditionsebenen. Bei Werkzeug und Baubeschlag sind es die Massenartikel und beim Stahl das Thema Gewicht.

ITM: Sie haben zusätzlich noch ein Business-Intelligence-Tool von GWS. Wofür ist das?
STOBER:
Richtig. Das Analyse-Tool ermöglicht Auswertungen in alle Richtungen und die Lokalisierung von Problemen beim Kunden.

GEÖRGER: Waren es früher mehrere Schritte bis zur Antwort, bekommt man sie jetzt auf Knopfdruck.

ITM: Mussten noch weitere Entscheidungen bezüglich der Infrastruktur getroffen werden?
STOBER:
Es stand zur Diskussion, ob wir die Rechnerressourcen, die die gevis-Lösung benötigt, intern aufbauen oder sie extern vergeben. Wir haben uns fürs Outsourcing entschieden, sodass wir in Karlsruhe keine eigenen Server mehr betreiben. Das cloud-basierte Rechenzentrum sitzt jetzt in Ulm und betreibt alle unsere Systeme, u. a. das Dokumenten-Management-System. Darüber hinaus haben wir noch das Office-365-Auditing Tool eingeführt.

ITM: War die Auslagerung des Rechenzen-trums nicht enorm aufwendig?
STOBER:
Das wäre eigentlich von den Kapazitäten, die damit gebunden werden, schon ein eigenes Projekt gewesen. Parallel zur Umstellung des Warenwirtschaftssystems war das für einen Mittelständler schon ambitioniert. Gerade, weil viele Entscheidungen in Themengebieten getroffen werden mussten, in denen wir originär nicht zu Hause sind.

ITM: Warum haben Sie sich für eine externe Lösung entschlossen?
STOBER:
Wir waren nicht der Auffassung, dass wir die neuen Systeme hier am Ort mit der nötigen Ausfallsicherheit, der Sicherheit zur Wiederherstellung im Störfall und dem Schutz vor Angriffen betreiben können. Das sollten Experten übernehmen, die das hauptberuflich machen, und nicht wir als Eisenwarenhändler.

ITM: … weil bei der kleinsten Unterbrechung der Lieferkette nicht mehr viel läuft?
STOBER:
Stimmt, wenn das Lagerverwaltungssystem oder die Lagerautomatisierung Probleme haben, geht nicht mehr viel bei uns.

ITM: Wie sehen Mitbewerber denn das Thema Sicherheit?
STOBER:
Ich glaube, dass wir mit der externen IT-Infrastruktur des Rechenzentrums Exoten sind. Viele handhaben das mit Mut zur Lücke und zum Risiko.

ITM: War neben dem Thema Sicherheit auch die Skalierbarkeit für Sie wichtig?
STOBER:
Auf jeden Fall. Ich kann dadurch bei Bedarf einfach Kapazitäten dazu- bzw. abbuchen. Diese Flexibilität ist ganz wichtig.

ITM: … wahrscheinlich ebenso beim Projektverlauf, oder?
STOBER:
Ja, je nach Bedarf der Ressourcen wurden beim Betreiber die Kapazitäten hochgefahren. In der anfänglichen Testphase waren es nur zehn Arbeitsplätze, mit weiterem Verlauf wurde dann nach oben skaliert.

ITM: Wie sah das Projektteam aus?
STOBER:
Wir hatten ein paritätisch besetztes Projektteam, das aus Mitarbeitern von GWS und Stober bestehende Team hatte jeweils einen Projektleiter. Darüber hinaus gab es Teilprojekte für u. a. Vertrieb, Einkauf, Datenübernahme, Finanzbuchhaltung und Stahl mit jeweils Leitern von Anbieterseite und von uns.

GEÖRGER: Unser Projekt-/IT-Leiter war bei allen Workshops dabei. Wenn der Fachbereich die Prozesse dargelegt hatte, wurden diese Anforderungen von unserem IT-Leiter gemeinsam mit den GWS-Leitern umgesetzt. Es war immer eine Mischung von IT und Vertrieb, anders als bei der Datenübernahme.

ITM: Wie fällt Ihre Bilanz nach dem Projekt aus?
STOBER:
Das Projekt hat zumeist Spaß gemacht, weil wir ein tolles Projektteam hatten. Auch was das Budget angeht, war es eine Punktlandung. Wir haben knapp 700.000 Euro für die 150 Arbeitsplätze investiert.

ITM: Haben Sie jetzt erstmal genug von IT-Projekten oder gibt es schon neue Planungen?
STOBER:
Als neuestes Projekt haben wir unsere Monteure gerade mit einer App angebunden. Projekte und Zeiten, Bestätigungen und Tätigkeitsnachweise können damit elektronisch erfasst und Abrechnungen digital angestoßen werden.

GEÖRGER:
Für unsere Verkäufer bringen wir eine App ins Rollout, mit der sie Kundeninformationen mobil erhalten und Bestellungen erfassen können. Ein großes Thema ist zudem der Industrieservice: Bei der produzierenden Industrie wollen wir uns im Handel der C-Teile, also bei Werkzeugen, Befestigungstechnik und Installation, positionieren. Die Aufgaben und Visionen gehen uns nicht aus. Wir versuchen immer in Dienstleistungslösungen unserer Kunden zu denken, um deren Probleme zu lösen. 

Bildquelle: Claus Uhlendorf

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