CEM-Maßnahmen: Interview mit Harald Baumeister, Buljan&Partners

Kunden besser verstehen

Interview mit Harald Baumeister, Geschäftsführer der Buljan&Partners Consulting GmbH, über sinnvolle CEM-Maßnahmen, deren Aufwand und welche Möglichkeiten sie letztlich bieten

Harald Baumeister, Buljan&Partners

„Kunden berichten zehn Mal öfter über ein schlechtes als über ein positives Kundenerlebnis“, bemerkt Harald Baumeister, Geschäftsführer der Buljan&Partners Consulting GmbH.

ITM: Herr Baumeister, welche Bedeutung schreiben Sie anno 2014 dem Thema „Customer Experience Management“ (CEM) zu?
Harald Baumeister:
Der Aufbau von CEM wird von Entscheidern mittlerweile als die wichtigste Herausforderung verstanden und priorisiert. Wir befinden uns aktuell in einer Phase mit teilweise radikalen Veränderungen in den Kundenerwartungen. Beispiele sind:

  • Zeitsensible Kunden: Kunden erwarten die Bereitstellung von Produkten, Dienstleistungen und Erfahrung in Nanosekunden; sie sind nicht mehr bereit zu warten. Heute können sie ein Buch lesen, fünf Sekunden nachdem sie davon erfahren haben.
  • Die Do-it-Yourself-Verbraucher: Kunden erwarten, dass sie ihre Produkte personalisieren können. Sie wollen ein wesentlicher Bestandteil der Produktdefinition und -erstellung werden.
  • Der Medienkonsument: Kunden besitzen die Macht, ihre Meinung zu verbreiten und Millionen von Menschen in wenigen Sekunden zu erreichen.
  • Ganzheitliche Erfahrung: Kunden wollen nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern fordern ein nach ihren Bedürfnissen ausgerichtetes außergewöhnliches Erlebnis über alle Kontaktpunkte hinweg und weigern sich, ihre Anforderungen und Erwartungen zu reduzieren.

Die Machtverschiebung in Richtung Konsumenten ist so bedeutend, dass sich dadurch komplette Branchen wie z.B. Reiseveranstalter, Finanzdienstleitungen und andere Dienstleister neu aufstellen mussten. Zusätzlich werden Produkte und Dienstleistungen heute immer schneller austauschbar – also zu „Commodities“. Darauf müssen die Unternehmen mit Hilfe von CEM reagieren.

ITM: In welchem Verhältnis steht CEM zum klassischen CRM? Ist es ein Teil davon, diesem übergeordnet oder gar ein komplett neuer, eigenständiger Bereich?
Baumeister:
Das klassische CRM hatte als Ziel, ein gesamtheitliches Bild über alle Beziehungen zum Kunden zu erhalten, um ihn zielgerichteter ansprechen zu können. Die Customer Experience hingegen beschreibt die Erfahrung an einem einzelnen Kontaktpunkt, über den eine Beziehung zum Kunden aufgebaut wird. Mit CEM haben Unternehmen das Ziel, diese Erfahrungen zu optimieren und konsequent auf die Erwartungshaltung des Kunden auszurichten. Dies beginnt mit dem Zeitpunkt, wenn der Kunde zum ersten Mal in Kontakt mit ihrer Marke kommt, und setzt sich dann über die Webseite, die Werbeanzeigen bis hin zu Rechnungen, Bedingungen und Inhalten der Rückgabe- und Umtauschpolitik fort. Die Kundenerfahrungen bilden die Bausteine für eine langfristige Beziehung und Kundenloyalität.

ITM: Inwieweit beschäftigen sich mittelständische Unternehmen aktuell mit dem Thema „CRM“ und insbesondere mit „CEM“? Wie gestaltet sich das Angebot entsprechender Lösungen auf dem IT-Markt?
Baumeister:
Wir erhalten auch vermehrt Anfragen aus dem Mittelstand zum Thema „Customer Experience Management“. Dabei geht es hauptsächlich darum, alle Kontaktpunkte zum Kunden zu identifizieren und für diese Kontaktpunkte Verbesserungspotentiale zu entwickeln, die den größten Einfluss auf die Loyalität der Kunden haben. IT-Lösungen spielen da nur am Rand eine Rolle, sei es bei der Durchführung von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen oder bei der Nutzung von Tools, die das Kundenerlebnis an bestimmten Kontaktpunkten vereinfachen und verbessern.

ITM: Welche Faktoren beeinflussen das aktuelle Interesse bzw. Angebot an CEM-Tools?
Baumeister:
Die Kundenerwartungen besser zu verstehen und die Erwartung der Kunden nach Schnelligkeit und Einfachheit am Kontaktpunkt besser zu erfüllen.

ITM: Für welche Unternehmensbereiche bzw. -abteilungen ist eine durchdachte CEM-Strategie besonders relevant und warum?
Baumeister:
Es geht bei CEM nicht nur um Sales & Marketing oder IT. CEM betrifft die gesamte Customer Journey und damit alle Bereiche des Unternehmens. Eine Rechtsabteilung muss z.B. verstehen, dass achtseitige kleingeschriebene Vertragsklauseln beim Kunden kein Vertrauen erwecken, die Rechnungsabteilung muss sich Gedanken machen, ob man den Kunden bei der Zusendung und dem Inhalt der Rechnung nicht freundlicher ansprechen könnte. Die Customer Experience wird durch die Kultur des Unternehmens geprägt, die von der Geschäftsleitung vorgelebt wird.

ITM: Wie schauen konkrete CRM- und im Vergleich dazu entsprechende CEM-Maßnahmen aus, um die Kunden zu begeistern und ihnen positive Erfahrungen zu bieten?
Baumeister:
Eine CRM-Maßnahme könnten die Segmentierung der Kunden für eine Kampagne sein, die auf die Historie der Kundenbeziehung basiert. Eine CEM-Maßnahme könnte sein, dem Mitarbeiter im Callcenter das Recht zu geben, dem Kunden bis zu 500 Euro als Entschädigung bei einem Fehler des Unternehmens zu geben, ohne von seinem Vorgesetzten dafür eine Genehmigung einholen zu müssen.

ITM: Welche Rolle spielen hier etwa die Themen Beschwerdemanagement, Automated-Real-Time- oder auch Enhanced-Self-Services?
Baumeister:
Beschwerden sind zum einen eine hervorragende Quelle, um Verbesserungspotentiale für das Unternehmen zu erkennen. Zum anderen ist es eine Chance, dem Beschwerdeführer zu zeigen, dass man seine Beschwerde ernst nimmt, sich um ihn kümmert und ihn damit im Bestfall zu einem noch loyaleren Kunden macht. Automated-Real-Time- oder Self-Enhanced-Services erhöhen nur dann die Customer Experience, wenn der Kunde dies als Vorteil wahrnimmt, das heißt, ihm dadurch einfach und schnell geholfen wird. Andernfalls nimmt er diese Tools nur als Hinderungsgrund wahr, um sein Anliegen zu adressieren, fühlt sich möglicherweise noch hilfloser und kehrt dem Unternehmen den Rücken zu.

ITM: Mit welchem Aufwand ist die Umsetzung einer CEM-Strategie verbunden (zeitlich, personell, finanziell) – gerne auch im Vergleich zu einer CRM-Strategie?
Baumeister:
Eine CEM-Strategie ist im Unternehmen oft ein kompletter Mindchange, weg von einer produktorientierten Unternehmenskultur hin zu einer kundenorientierten Kultur. Allein die Verankerung dieser Strategie in der Führungsebene kann ein bis zwei Jahre dauern. Die Umsetzung dieser Strategie und der Mindchange in der kompletten Organisation kann in größeren Unternehmen fünf Jahre und mehr dauern. Letztendlich haben Unternehmen nie das Ziel erreicht, weil sie kontinuierlich auf veränderte Kundenerwartungen und -bedürfnisse eingehen müssen.

ITM: Was sind häufige Stolpersteine beim Aufbau bzw. der Umsetzung eines Kundenerfahrungsmanagements? Welche Fehler werden oftmals gemacht?
Baumeister:
Wir erleben oft, dass ein Unternehmen kundenorientierter sein möchte, gleichzeitig ist es aber nur ein Lippenbekenntnis. Dieses Lippenbekenntnis wird über Marketingmaßnahmen und PR an die Öffentlichkeit getragen, im Unternehmen aber nicht gelebt. Die Ziele im Unternehmen werden nicht in Richtung Kundenorientierung angepasst und bleiben im Konflikt. Damit verpufft der Ansatz zu CEM nach wenigen Monaten, und die bisherige Unternehmenskultur ändert sich nicht. Ein anderer Fehler, den wir oft erleben, ist, dass das Thema „CEM“ nicht von der Geschäftsleitung unterstützt wird. Damit konkurriert die Initiative mit anderen Unternehmensinitiativen und kann sich letztlich wegen der Konflikte nicht durchsetzen. Die Änderung der Unternehmenskultur bedingt immer die uneingeschränkte Unterstützung der Geschäftsleitung. Nur dann können die Kontaktpunkte konsequent auf den Kunden ausgerichtet werden.

ITM: Welche Auswirkungen können negative Kundenerfahrungen auf ein Unternehmen haben?
Baumeister:
Dazu gibt es viele Studien. Heute können Kunden in wenigen Minuten ihre negativen Erlebnisse an Millionen von Menschen verbreiten. Ein „Shitstorm“ kann sich in wenigen Tagen global ausbreiten. Kunden berichten zehn Mal öfter über ein schlechtes als über ein positives Kundenerlebnis.

ITM: Wie und woran lässt sich letztlich der Erfolg einer CEM-Strategie im Unternehmen messen?
Baumeister:
Am weitesten verbreitet ist dafür die Kennzahl Net Promoter Score (NPS), also die Weiterempfehlungsrate des Unternehmen. Es gibt aber weitere sehr aussagefähige Kennzahlen wie die Bereitschaft, ein Premium auf den Preis zu akzeptieren, die Länge der Kundenbeziehung oder den sogenannten Share of Wallet, also wie viel der Kunde seines für solche Produkte verfügbaren Einkommens bei dem Unternehmen ausgibt.

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