ERP-Einführung bei der Gebr. jancke Gmbh

Neue Rezeptur für die Prozesse

Sebastian Jancke und Rainer Vent, Geschäftsführer des Familienunternehmens Gebr. Jancke, sprechen über die Ablösung manueller Prozesse und generelle Entwicklungen in der Lebensmittelbranche.

  • Die Geschäftsführer der Gebr. Jancke GmbH: Sebastian Jancke (links) und Rainer Vent.

    Die Geschäftsführer der Gebr. Jancke GmbH: Sebastian Jancke (links) und Rainer Vent.

  • Die Geschäftsführer der Gebr. Jancke GmbH: Sebastian Jancke (links) und Rainer Vent.

    „Was die IT anbelangt, trafen wir auf verschiedenste, weitgehend getrennt voneinander arbeitende Anwendungen und Systeme“, erklärt Rainer Vent (vorne).

  • Die Geschäftsführer der Gebr. Jancke GmbH: Sebastian Jancke (links) und Rainer Vent.

    „Ein Familienunternehmen bietet viele Möglichkeiten und zugleich viel Konfliktpotential. Wichtig war für uns beide, zuvor eigene Erfahrungen gesammelt zu haben“, so Sebastian Jancke.

  • Produktion bei der Gebr. Jancke GmbH

    Außer den hochallergenen Erdnüssen verarbeitet Gebr. Jancke alle gängigen Nusssorten.

  • Produktion bei der Gebr. Jancke GmbH

    Der Fokus liegt dabei auf der Entwicklung qualitativ hochwertiger, kundenindividueller Produkte.

Die Gebr. Jancke GmbH produziert ein wachsendes und zunehmend spezialisiertes Sortiment an Halbfabrikaten für den Lebensmittelbereich, hauptsächlich Nuss-
präparate, Nussmarks, Krokant, Cremes und Füllungen sowie Fettglasuren. Seit 2009 wird das Familienunternehmen, das einzig B2B-Kunden beliefert, in dritter Generation von Sebastian Jancke und Rainer Vent geleitet. 2014 entschieden die beiden Geschäftsführer, die ehemals stark papierbasierten Prozesse in ein integriertes ERP-System zu überführen.

ITM: Herr Jancke, können Sie uns Ihr Unternehmen kurz vorstellen?
Sebastian Jancke:
Die Gründung erfolgte 1952 durch meinen Großvater, der die Geschäftsleitung später meinem Onkel übertrug. Mein Großvater startete mit der Produktion von Fettglasuren und Streuselprodukten, später kam Schokolade dazu. 1976 stieg mein Vater als kaufmännischer Partner ein, wohingegen sich mein Onkel neben der Produktentwicklung vor allem um die Kundenpflege und um neue Herstellungsverfahren kümmerte.

1978 zogen wir von Winterhude in den Hamburger Norden, wo über die Jahre diverse bauliche Veränderungen und Erweiterungen erfolgten, bis wir 2002 komplett in den heutigen Gebäudekomplex einziehen konnten.

ITM: Waren der Umzug und die baulichen Erweiterungen Ergebnis einer steigenden Produktion?
Jancke:
Die Produktionsmenge an sich ist gar nicht so sehr gewachsen. Was allerdings zunehmend Ressourcen bindet, ist die Dokumentationspflicht und Bürokratie im Lebensmittelsegment. Alleine sechs Leute erstellen in unserer Qualitätssicherung täglich seitenweise Spezifikationen für unsere Kunden.

Rainer Vent: Speziell jenen Kunden, die unsere Produkte industriell weiterverarbeiten, müssen wir weitreichende Informationen bereitstellen. Und zwar nicht in standardisierter Form, sondern individuell auf Basis kundeneigener Tabellenformate.

Dieser Aufwand ist in meinen Augen in dem Maße gestiegen, wie öffentlich die Meinung vertreten wird, Lebensmittel seien heute grundsätzlich schlechter als früher.

ITM: Was entgegnen Sie diesen Stimmen?
Jancke: Es gibt sicherlich kritische Bereiche. Daher ist es positiv, dass Skandale wie die Brandrodung für die Gewinnung von Palmöl aufgedeckt wurden. Dennoch kann man meiner Meinung nach mit Fug und Recht behaupten, dass es in Deutschland nie zuvor sicherere Lebensmittel gab. Dies liegt in gehörigem Maße auch an den Zertifizierungen und definierten Standards, denen Firmen  wie wir Folge leisten müssen.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 1-2/2019. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

ITM: Wie bringen Sie gesetzliche und kundenindividuelle Standards unter einen Hut?
Vent:
Wir wollen beide Aspekte erfüllen. Es zählt zu unseren Leitmotiven, bestmöglich auf die Kundenanforderungen einzugehen, indem wir kundeneigene Spezifikationen dokumentieren oder die  Standards unserer Abnehmer adaptieren. Bietet ein Kunde nur noch halal-zertifizierte Produkte an, müssen wir uns ebenfalls dahingehend zertifizieren lassen. Wir sehen die Umsetzung solch spezieller Anforderungen nicht als Zwang, sondern vielmehr als unsere Stärke an.

ITM: Wie wirkt sich dies auf Ihr Sortiment aus?
Vent:
Unser Sortiment ist insgesamt breiter geworden. Wir haben zwei große Sortimentsbereiche. In dem einen geht es ausschließlich um die Verarbeitung von Nüssen, die wir im Ursprungsland beziehen, hier rösten und zu Präparaten und Pasten verarbeiten. Einen signifikanten Anteil nutzen wir als Halbfabrikat für unsere interne Krokantfertigung. Der größere Bereich ist jedoch die Produktion von Cremes, Glasuren für Füllungen sowie Riegel-, Kuchen- und Eiscremeüberzüge und Pralinenfüllungen für unsere B2B-Kunden. Wir beliefern übrigens ausschließlich B2B- und Industriekunden und vermarkten unsere Produkte nicht an Endverbraucher oder Lebensmitteleinzelhändler.

Jancke: Es gibt zudem Lebensmittelhändler, die unsere Produkte in großen Mengen abnehmen und sie dann nur noch in ihre Endverbraucherverpackungen abfüllen. Es ist unser Produkt, nur ist der Name Jancke nirgendwo sichtbar.

ITM: Gerade Nüsse sind teilweise hochallergen. Kommt es hier nicht noch mehr als bei anderen Lebensmitteln darauf an, genau nachzuweisen, welche Stoffe verarbeitet wurden?
Vent:
Da wir mit Ausnahme von Erdnüssen im Grunde das gesamte Spektrum an Nüssen rösten, finden sich bei uns sämtliche Kreuzkontaminationen. Diese geben wir genauestens an.

Jancke: Die Verarbeitung von Erdnüssen mussten wir auf Druck eines großen Nahrungsmittelkonzerns vor ca. 15 Jahren einstellen, weil ihm die Form der Kreuzkontamination zu heikel wurde. Zur Verdeutlichung: Man sagt, dass erst ein Jahr nach Einstellung der Verarbeitung keine Spuren von Erdnüssen mehr gefunden werden. Es gibt Menschen, die in Flugzeugen anaphylaktische Schocks erleiden, wenn dort Erdnusspackungen nur geöffnet werden. Deshalb gilt bei uns ein striktes Erdnussverbot.

ITM: Kommen wir zu Ihnen beiden: Wie kamen Sie ins Unternehmen und welche beruflichen Hintergründe haben Sie?
Vent:
Ich bin Diplomwirtschaftsingenieur, habe bis 1992 hier in Hamburg studiert und fing dann bei einem großen Dauerbackwarenhersteller an. Dort war ich 17 Jahre lang in verschiedenen, teilweise leitenden Funktionen tätig, z.B. im Sortiments-Management und in der Kalkulation. Ich führte dort auch Kaizen ein und machte einen Ausflug in die Produktionsleitung.

2009 erfolgte dann der Ruf der Familie, angestoßen durch Sebastian Jancke. Zur Erläuterung: Ich bin der Schwiegersohn seines Onkels. Die Frage war, ob wir uns um die Nachfolge bemühen wollten. Letztlich stiegen wir beide dann 2009 in die Firma ein, ich zunächst als Technischer Leiter und ab 2011 als Geschäftsführer, als ich die Position meines Schwiegervaters übernahm.

Jancke: Ich bin Betriebswirt mit Schwerpunkt Internationales Marketing und Vertrieb. Nach Abschluss des Studiums kam für mich der Einstieg in das Familienunternehmen eigentlich gar nicht recht infrage. Vielmehr wollte ich etwas Eigenes machen und arbeitete drei Jahre lang in einem Marktforschungsunternehmen.

ITM: Sie änderten Ihre Meinung jedoch.
Jancke:
Ja, als mein Vater ankündigte, den Vertrieb selbst organisieren zu wollen, nachdem zuvor fast ausschließlich mit Vertriebspartnern oder Handelsvertretern gearbeitet worden war. Auf die Frage, ob ich dafür zur Verfügung stünde, gab es für mich nur eine Option: jetzt oder nie. Ich wollte nicht auf Abruf warten. Herr Vent und ich trafen uns und wogen die Optionen ab. Die Konstellation mit Beteiligten aus beiden Familienzweigen ist natürlich ideal, weil auch die Befähigung beider Seiten vorhanden ist.

Die Gebr. Jancke GmBH ...
... befindet sich seit der Firmengründung 1952 im Familienbesitz. Nach mehr als 40-jähriger erfolgreicher Geschäftsführung hat Reinhard Jancke die Geschäftsführung 2011 an seinen Schwiegersohn Rainer Vent übergeben. Harald Jancke übergab zum 1. Januar 2014 seinem Sohn Sebastian die Geschäftsführung. Die Miteigentümer Reinhard und Harald Jancke stehen dem Unternehmen weiterhin mit ihren Erfahrungen und Ideen zur Verfügung. An dem modernen Standort in Hamburg-Langenhorn produziert ein leistungsstarkes Team von über 50 Mitarbeitern rund 8.000 Tonnen Halbfabrikate für den Lebensmittelbereich. Der erwirtschaftete Umsatz erreicht dabei je nach Rohstoffsituation eine Größenordnung von mehr als 30 Millionen Euro pro Jahr.
www.jancke.de

ITM: Birgt diese Konstellation nicht großes Konfliktpotential?
Jancke:
Ein Familienunternehmen bietet viele Möglichkeiten und zugleich viel Konfliktpotential. Wichtig war für uns beide, zuvor eigene Wege gegangen zu sein und eigene Erfahrungen gesammelt zu haben. Das trägt natürlich zur besseren Einschätzung von Situationen und zur Akzeptanz bei den Mitarbeitern bei, von denen mich viele von klein auf kennen.

ITM: Inwieweit veränderten Sie die Organisationsstrukturen, auch mit Blick auf die IT?
Vent:
Wir begannen, Führungskreis-Meetings abzuhalten und Teamstrukturen zu schaffen, denn wir mussten uns zielgerichteter austauschen. Man kann schon sagen, dass das Unternehmen zuvor eher hierarchisch geführt war. Die Führungskräfte agierten weniger eigenverantwortlich. Hier haben wir uns mittlerweile gut entwickelt.

Was die IT anbelangt, trafen wir auf verschiedenste, weitgehend getrennt voneinander arbeitende Anwendungen: ein System zur Auftragserfassung und Fakturierung, dann ein sehr altes, access-basiertes System für die Produktionsplanung, zusätzlich eine eigene Software für die Labor- und Produktentwicklung, mit dem wir das Rezept-Management abwickelten, und schließlich ein eigenes System für die Erstellung und den Druck der kundenindividuellen Etiketten.

Die Idee, software-seitig aktiv zu werden, trugen wir eine ganze Weile vor uns her. Zunächst musste die Akzeptanz bei den Gesellschaftern geschaffen werden, die meinten, man könne mit den vorhandenen Strukturen durchaus weiterarbeiten.

ITM: Dass Software-Inseln Mehraufwand verursachen, lässt sich aber doch ganz gut vermitteln?
Jancke:
Ein Problem bei unserem Eintritt war, dass 2008 gerade eine neue Software eingeführt worden war, aber lediglich für den Bereich Auftragserfassung, -abwicklung und -fakturierung.

Vent: Noch gravierender war denn auch, dass der gesamte Bereich Materialwirtschaft software-seitig überhaupt nicht abgedeckt war. Dies führte dazu, dass die Produktionsleiter morgens schauen mussten, welche Rohstoffe zu bestellen waren. Es ist mir ein Rätsel, wie sie unsere ca. 120 Rohstoffe ohne Bestandsführung überhaupt solange so gut im Blick haben konnten.

ITM: Vieles wurde also manuell erledigt?
Jancke:
Ja, selbst elementare Dinge wie das Rechnungseingangsbuch waren auf Papier, die Ausgangsrechnungen hielt mein Vater ebenfalls in Kontraktmappen fest. Im Grunde musste er wegen der fehlenden Bestandsführung immer fortschreiben, welcher Kunde welche Mengen von welchem Rohstoff bestellt hatte.

Vent: Auch die Kalkulation erfolgte manuell. Die Rezeptur wurde ausgedruckt, die Preise der einzelnen Zutaten wurden dahinter notiert, dann mit dem Taschenrechner der prozentuale Anteil mal Preis genommen, alles wurde addiert und schließlich wurden die Herstellungs-, Verpackungs- und Versandkosten aufgeführt – um festzustellen, dass man das Skonto vergessen hatte.

ITM: Sind Rohstoffpreise nicht sehr schwankend?
Jancke:
Unsere Rohstoffe schwanken in der Tat sehr stark. Wir verfahren so, dass wir keine Standardpreise veranschlagen, sondern jeweils auf den aktuellen Tagespreis kalkulieren. Nimmt ein Kunde ein Angebot an, decken wir uns mit der entsprechenden Menge an Haselnüssen zu dem jeweils aktuellen Tagespreis ein.

ITM: Wie lange gelten die Rohstoffpreise in der Regel?
Jancke:
Mit Ausnahme von Zucker, dessen Preis stabiler ist, schwanken die Preise im schlechtesten Falle täglich. Deshalb erscheint unser Vorgehen unseren Kunden bisweilen ungewöhnlich, allerdings ist es immer transparent. Wir kaufen keine großen Mengen (800 Tonnen) Haselnüsse, um sie zu einem fixen Preis weiterzugeben. Denn sonst würden wir immer damit konfrontiert, bei sinkenden Preisen günstiger werden zu müssen, was zu unkalkulierbaren Verlusten oder auch Erträgen führen würde. Unsere Philosophie lautet daher, Geld mit unseren Produkten zu verdienen anstatt über die Spekulation mit Rohstoffen.

ITM: Bei alldem kann IT helfen. Wann wurden Sie aktiv?
Vent:
Letztlich entschieden wir erst 2014, eine Software zur Prozessverbesserung zu suchen. Wir wollten die Software-Inseln loswerden und weitere benötigte Funktionalitäten allesamt in einer integrierten ERP-Software abbilden.

Jancke: Wir müssen tagesaktuell sein. Wenn wir einen Container mit 20 Tonnen Nüssen gekauft haben, von denen 18 bereits verkauft sind, müssen wir wissen, dass wir noch zwei Tonnen zu dem bestimmten Preis übrighaben. Das ging früher nur mühsam über bestimmte Extraktionen in Excel. Diese tagesaktuelle Sicht auf Preise, Mengen und Restbestände bilden wir nun über unsere neue ERP-Software der GUS Group ab. Wobei die Programmierung für das Systemhaus nicht gerade einfach war.

Sebastian Jancke
Alter: 39 Jahre
Familienstand: ledig, liiert, ein Sohn
Werdegang: Studium zum Bachelor of Commerce in Hamburg, Dublin und Utrecht mit Schwerpunkt Marketing und Vertrieb (2001-2005), AC Nielsen in Frankfurt, zuletzt als Client Team Manager (2005-2009), seit 2009 bei Gebr. Jancke zunächst als Vertriebsleiter, seit 2014 als Geschäftsführer
Derzeitige Position: Geschäftsführer
Hobbys: Reisen, Freunde und Familie, Sport

ITM: Woran lag das?
Jancke:
Für die Programmierer war es zunächst schwierig, unsere Denkweise nachzuvollziehen. Für uns ist wichtig zu wissen, dass die angesprochenen beiden Tonnen noch unverkauft sind. Nur wenn wir unsere Position jeden Tag genau kennen, können wir auch den richtigen Preis für die Kalkulation zugrunde legen. Auch unsere Bestandsführung ist nicht ganz trivial, weil die Kunden Zeiträume angeben, in denen sie bestimmte Mengen abnehmen wollen. Haben sie zwölf Monate veranschlagt, kann es sein, dass bereits nach drei Monaten die Hälfte der Rohstoffe verbraucht ist. Dann müssen die Zutaten trotzdem verfügbar sein.

Hinzu kam, dass in der Materialwirtschaft kein System existierte, in dem wir Stücklisten abbilden konnten. Dies war z.B. hinsichtlich der Artikelnummern problematisch: Kunde A möchte einen bestimmten 20-prozentigen Haselnuss-Krokant in 20-Kilo-Säcken, während Kunde B ihn in 400-Kilo-Big-Packs bevorzugt – für uns war es immer dieselbe Artikelnummer. Der Produktionsleiter musste also jederzeit wissen, welcher Kunde welche Verpackungsform wünscht. Zusätzlich musste die Qualitätssicherung nachhalten, welcher Kunden immer weiterführende Analysen benötigte. Dieses Vorgehen machte den gesamten Prozess natürlich fehleranfällig.

ITM: Wie verlief die ERP-Implementierung?
Vent:
2014 begannen wir, den Markt zu sondieren und bereits im Januar 2015 starteten wir die Implementierung mit der GUS mit einem Kick-Off-Meeting. Im Mai 2016 ging dann zunächst der Einkauf live, um schon einmal die Bestände im System aufzubauen, im September 2016 folgten dann die anderen Bereiche. Die Projektphase reichte also von Januar 2015 bis September 2016, inklusive Datenmigration und -pflege.

ITM: Wie kamen Sie zu GUS? Prüften Sie auch andere Anbieter?
Jancke:
Es fanden keine speziellen Produktpräsentationen hier im Hause statt, vielmehr schauten wir uns Referenzen befreundeter Unternehmen aus unserer Branche an.

Vent: Einige unserer Kunden hatten GUS-OS Suite im Einsatz, zudem besuchte ich zwei Kundentreffen, wo ich mich mit Interessierten austauschte, die bereits Ausschreibungen und Wettbewerbsverfahren durchgeführt hatten. An diese Firmen hängten wir uns ein wenig dran. Es gab also weder Präsentationen noch erstellten wir ein ausführliches Lasten- oder Pflichtenheft, weil dies für einen Betrieb unserer Größe extrem aufwendig geworden wäre.

ITM: Dennoch mussten Sie Ihre Prozesse beschreiben?
Vent:
Problematisch war, dass im Hause sehr wenig ERP-Erfahrung vorhanden war. In Workshops mit dem Anbieter wurden die Prozesse aufgenommen, die abgebildet werden sollten. Dabei fragten die Mitarbeiter oft nach bestimmten Listen. Unsere Antwort war meist, dass diese Listen mit einem integrierten ERP-System obsolet werden würden. Das Verständnis darüber, was eine solche Software überhaupt leisten kann, musste erst einmal geschaffen werden: nämlich die Abbildung aktueller Bestände auf Knopfdruck.

Jancke: Die Grundsatzfrage war, wo der Nutzen der alten Vorgehensweisen lag. Dabei stellte sich häufig heraus, dass es vielfach einfach nur Gewöhnung war. Beispiel: Mit der Software-Implementierung legten wir fest, Material palettenweise statt in Tonnen anzugeben, weil es für die Disponierung und die Weitergabe an die Speditionen schlichtweg einfacher ist. Für die Mitarbeiter war diese Umstellung schwierig, da es – vermeintlich – keine summierten Mengenangaben mehr gab. Hier mussten wir aber eine klare Linie ziehen und den neuen Weg bestimmen. Nebenbei kann man die Mengen natürlich auch jetzt summieren, aber eben anders.

Rainer Vent (re.)
Alter: 53 Jahre
Familienstand: verheiratet, eine Tochter
Werdegang: 1992 Abschluss Studium als Dipl.-Wi.-Ing., 1992 Einstieg bei Bahlsen GmbH & Co. KG im Bereich Verpackung und Umwelt, sechs Jahre Leitung Kalkulation und Sortimentsmanagement,  sechs Jahre Leitung KVP, zwei Jahre
Produktionsleitung, 2009 Einstieg bei Gebr. Jancke GmbH als Technischer Leiter, seit 2011 Geschäftsführer
Derzeitige Position: Geschäftsführer
Hobbys: Familie, Reisen, Freunde treffen

ITM: Sie mussten also viel Überzeugungsarbeit leisten?
Vent:
Ja, dazu bildeten wir ein Kernteam mit Key Usern aus jeder Abteilung. Diese Key User waren in den gesamten Projektablauf eingebunden und konnten den GUS-Beratern ihre Prozesse vorstellen und die formulierten Anforderungen mit den Kollegen in der Abteilung Revue passieren lassen. Insgesamt konnten wir die Mitarbeiter somit mitnehmen. Wobei wir zugeben müssen, sehr auf individuelle Wünsche eingegangen zu sein. Vielleicht zu sehr ...

ITM: Weil Sie sich zu weit vom Standard entfernten?
Vent:
Ja, das mussten wir aber auch, weil der GUS-Standard unser Geschäftsmodell nicht eins zu eins abbilden konnte. Oftmals hieß es, die Funktionalitäten seien vorhanden. Aber solche für uns banalen Dinge wie eine Leergutabrechnung, also das Nachhalten, welche Paletten an welchen Kunden gingen, haben wir bis heute nicht vollständig implementiert.

ITM: Gab es eine solche Funktionalität denn bei keinem anderen Anwender?
Jancke:
Genau das haben wir auch mehrfach gefragt. Ein anderes Beispiel sind Kundenspezifikationen in Englisch, die wohl noch kein anderes Unternehmen benötigte. Auch diese erstellen wir noch im Altsystem.

Vent: Natürlich ist es im Software-Standard möglich, eine Spezifikation zu drucken. Die dortigen Inhalte sind jedoch für unsere Zwecke nicht relevant bzw. entsprechen nicht den Vorgaben unserer Kunden. Folglich mussten wir hinzuprogrammieren.

Ein weiteres Beispiel sind Etiketten: Wir wollten die Insellösung für die Etikettenverwaltung ablösen und den Prozess komplett über das ERP-System abbilden. Im Projekt stellte sich dann aber heraus, dass die meisten Anwender die GUS-interne Etikettenthematik bisher nicht nutzen. Stattdessen verwenden sie wohl alle externe Programme, die über von GUS erstellte Schnittstellen angebunden werden. Heute funktioniert die Etikettenverwaltung absolut reibungslos – aber eben nach entsprechendem Programmieraufwand.

In Summe ist das neue System aber eine enorme Erleichterung, etwa bei der Rückverfolgbarkeit, die wir jetzt auf Knopfdruck erhalten, während sie vorher mit hohem manuellen Aufwand erstellt werden musste.

ITM: Es waren also nicht nur die Mitarbeiterwünsche für den Programmieraufwand verantwortlich?
Vent:
Nein. Wir haben den Mitarbeitern zwar schon sehr viele Wünsche erfüllt, mussten zudem aber auch die teilweise sehr individuellen Anforderungen unserer Kunden berücksichtigen. Durch beides haben wir letztlich mehr ausgegeben als ursprünglich veranschlagt. Zumindest was die internen Wünsche anbelangt, hinterfragen wir mittlerweile schon einiges.

Jancke: Oft kann man als neuer Anwender den Aufwand aber gar nicht einschätzen. In neueren Software-Modulen lassen sich Eingabefelder mit wenigen Klicks verändern, während derselbe Vorgang bei älteren Modulen gefühlte zehn Programmiertage dauert. Selbstkritisch betrachtet entstand allerdings einiger Programmieraufwand, weil wir im Kernteam keine Einigkeit erzielen konnten. Aber eines ist klar: Unabhängig vom Anbieter zahlt am Ende kein Anwender, was er veranschlagt hatte. Es gibt ja wahrlich genügend Software-Projekte, die letztlich sogar scheitern.

ITM: Welchen Einfluss nimmt man als Geschäftsführer?
Vent:
Bei meinem vorigen Arbeitgeber durfte ich eine SAP-Implementierung begleiten, diese Vorkenntnis war hilfreich bei der Etablierung von Stücklisten oder Primär- und Sekundärbedarf. Ansonsten steckt man als Geschäftsführer nicht in jedem Detail jeder Fachabteilung. Hieß es, ein spezieller Kunde benötige einmal jährlich diese oder jene Sonderanalyse, akzeptierten wir dies und ließen eine Anpassung programmieren. Aus heutiger Sicht hätte man diesen Sonderfall vielleicht auch traditionell abwickeln können. Diese Erkenntnis wächst mit der Erfahrung im Umgang mit der Software, weswegen man auch niemandem wirklich einen Vorwurf machen kann.

ITM: Beim nächsten Release-Wechsel könnten Sie einige Schleifen entfernen und sich dem Standard annähern?
Vent:
Einige Anpassungen, etwa die Laborzertifikatserstellungen, sind weit vom Standard entfernt, sie sind umständlich programmiert und kaum variabel. Hier hat sich der Standard weiterentwickelt, sodass wir dorthin zurückkönnten. Das kostet zwar Zeit und Geld, allerdings erhalten wir im Gegenzug Update-Sicherheit.

Manche Prozesse werden wir zurückführen, andere belassen wir, weil sie sich bewährt haben. Das Kernteam war anfangs vielleicht noch ein wenig unerfahren, hat das Thema aber dennoch ordentlich vorangetrieben. Im Großen und Ganzen ist das Ergebnis gut, was auch an dem hohen Einsatz des Kernteams liegt.

Jancke: Diejenigen Mitarbeiter, die sich aktiv in die Implementierung einbrachten, sind immer noch total begeistert. Ist der Nutzen erkennbar, sind alle im Boot, selbst bei der anfänglich umfangreichen Dateneingabe.

ITM: Konnten Sie Daten aus den alten Systemen migrieren?
Vent:
Wir konnten einige Daten übernehmen, gerade aus dem Vertriebs- und Fakturiersystem konnten wir im Grunde den gesamten Artikelstamm übernehmen. Allerdings mussten wir an einigen Wochenenden vor der Live-Schaltung Extraschichten einlegen, um die papierbasierten Daten ins System zu bekommen, inklusive aller kundenindividuellen Sonderanforderungen. Aus besagter Krokant-Artikelnummer sind mittlerweile 14 oder 15 Artikelnummern mit spezieller Endung für verschiedene Verwendungszwecke geworden. Damit können wir jetzt genau zuordnen, welcher Kunde welche Verpackung und welche Laborinformation erhält.

Jancke: Dadurch gestaltet sich die Erfüllung kundenindividueller Anforderungen viel einfacher, was wie gesagt unsere Existenzberechtigung ist, denn Massenprodukte können die Weltmarktführer besser und weitaus günstiger produzieren. Zum Vergleich: Die Konzerne freuen sich über Deckungsbeträge von sechs oder zehn Cent pro Kilo, wir hingegen benötigen über das Sortiment gerechnet im Schnitt etwa 80 bis 90 Cent für unsere Produkte, um rentabel zu sein. Da fertigen wir lieber eine proteinangereicherte Magermilch-Yoghurt-Fettglasur mit Hibiskusaroma, mit der sich mehr als nur sechs Cent verdienen lassen.

ITM: Was ist mit ERP-gestützten Prognosen?
Vent:
Wir sind wohl eines der wenigen Unternehmen, das noch nie eine Absatzplanung durchführte und dies auch nicht tun wird.

Jancke: Natürlich planen wir Investitionen sorgfältig, hinsichtlich der Absatzplanung sind wir jedoch speziell, denn exakte Mengen können wir oftmals nur sehr schwer vorhersehen. Manchmal bestellt ein Neukunde von jetzt auf gleich große Mengen, ebenso können Kunden von heute auf morgen wegbrechen. Ein Grund dafür kann sein, dass wir aufgrund unserer Spezialisierung für bestimmte Zeiträume die einzigen sind, die spezielle Anforderungen produktionstechnisch erfüllen können. Wir wissen jedoch, dass technische Änderungen beim Kunden dazu führen können, dass andere Lieferanten ebenfalls wieder zum Zuge kommen.

Vent: Ein weiterer Punkt ist, dass unsere Kunden häufig an Private-Label-Ausschreibungen des Handels teilnehmen. Daher mag es sein, dass einer unserer Kunden den Zuschlag erhält und im Rahmen eines Jahreskontrakts bei uns größere Mengen abnimmt. Das kann im nächsten Jahr schon wieder ganz anders sein.

ITM: Gibt es denn keine Stammkundschaft?
Jancke:
Es gibt Stammkunden, zu denen neben dem größten europäischen Kuchen- und Dauerbackwarenhersteller einige große Eis- und Schokoladenproduzenten zählen. Diese Kundenbasis ist recht beständig, wobei die großen Lebensmittelkonzerne den persönlichen Kontakt mehr und mehr zurückfahren. Die Ansprechpartner, denen man Produkte erklären und zeigen konnte, werden immer seltener. Vielmehr laufen Ausschreibungen heute wie bei Ebay. Man sieht als Bieter lediglich, welchen Rang man mit seinem Gebot einnimmt, muss sich jedoch verpflichten, diesen Preis mindestens 30 Tage zu halten. Dies wiederum ist für uns aufgrund unserer Herangehensweise schwierig. Zu allem Überfluss muss der Konzern noch nicht einmal zwingend das beste Angebot annehmen. Bei einem Konzern bieten sogar eigene Tochterunternehmen mit, wodurch es passieren kann, dass man sich um Kopf und Kragen bietet, weil die vor einem platzierten Einkäufer der Konzerntöchter die Preise drücken.

ITM: Schöne neue Welt. Fair ist anders ...
Vent:
Damit tun wir uns auch schwer, denn wir verkaufen über Qualität, die man schwerlich in einer Ausschreibung hinterlegen kann. Denn über vier Merkmale in der Spezifikation lässt sich nicht beschreiben, was der Kunde eigentlich will.

ITM: Zählt der persönliche Kontakt für die Konzerne gar nicht mehr?
Vent:
Scheint so. Selbst der Kontakt zwischen den Produktentwicklern der Konzerne und unseren Produktentwicklern wird unterbunden. Für uns ist das problematisch, schließlich ist es ein wesentlicher Faktor unseres Geschäfts, dass unsere Produktentwickler aktuelle Trends mit den Kunden gemeinsam erörtern. Entscheidet jedoch nur der Einkauf, lässt sich kaum über Produktqualitäten sprechen, denn viele Einkäufer schauen nur auf Zahlen und haben wenig Produkterfahrung. Glücklicherweise haben wir auch viele Kunden aus dem Mittelstand.

ITM: Mittelständler schauen noch auf Qualität?
Jancke:
Diesen Unternehmen sind Qualität und Sicherheit wichtiger als der letzte Cent. Für diese Kunden engagieren wir uns nochmals extra, indem wir z.B. den Krokant mittels Infrarot und Kameras ein weiteres Mal sortieren. Außerdem verfahren wir generell nach dem Motto: leben und leben lassen. Wenn ich mit fünf Euro pro Kilo Nüsse kalkuliere und der Lieferant einwilligt, kann ich nicht im Nachhinein versuchen, ihn doch auf 4,90 Euro zu drücken. Dieses letzte Rausquetschen ist nicht unser Stil, schließlich wollen wir mit diesem Lieferanten auch in zehn Jahren noch arbeiten.

ITM: Gibt es neben dem ERP-Thema größere IT-Projekte?
Vent:
Derzeit beschäftigen wir uns mit der Maschinensteuerung in der Produktion. Dort kommen verschiedenste Komponentenanbieter mit diversen, meist älteren Systemen und Steuerungen zum Einsatz, die wir mittels eines Scada-Systems aggregieren möchten. Ziel ist es, sämtliche Maschinendaten zentral über eine einheitliche Oberfläche auswertbar zu machen: Röstmengen, Temperaturen, Rührwerkanalysen etc. Noch müssen wir die Daten an den Anlagen direkt ablesen.

ITM: Werden Sie Scada- und ERP-System koppeln?
Vent:
Wir planen, die GUS-Software an die Maschinensteuerung anzubinden. Etwa an die eines Tanklagers, in dem die Fette ausgewählt werden, die für die Rezeptur der Glasuren notwendig sind. Bis dato geschieht dieser Prozess manuell, künftig soll jedoch der Produktionsauftrag im ERP-System die benötigten Mengen an das Tanklager übergeben und die verbrauchten Mengen sollen automatisch nachgefüllt werden. Dies sehen wir als Schritt Richtung Industrie 4.0.

Diese Vernetzung wollen wir bis Mitte 2019 fertigstellen. Mit den Erfahrungen hinsichtlich der Funktionsweise der Schnittstelle könnten wir mit anderen Anlagenbauern evaluieren, Zucker oder andere Rohstoffe als Halbfabrikate zur Anlage zu bringen. Damit würden wir die gesamte Produktion umkrempeln. Deshalb müssen wir genau planen, denn selbst bei großer Eigenkapitaldecke wäre dies ein größeres Projekt ...

Bildquelle: Claus Uhlendorf

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