Sieben Praxis-Tipps für die VUKA-Welt

So klappt es mit der Vertriebsführung

Peter Schreiber, Managementberater und Vertriebstrainer im Bereich Vertrieb und Marketing gibt sieben Praxis-Tipps zur erfolgreichen Vertriebsführung.

Vertriebsexperte Peter Schreiber

Der Vertriebsexperte Peter Schreiber gibt sieben Tipps für eine gelungene Vertriebsführung.

Im Vertrieb muss sich alles ändern. Das suggerieren solche Schlagworte wie „Agiler Vertrieb“ und „Vertrieb 4.0“. Dies ist im B2B-Vertrieb meist nicht der Fall. Doch auch hier gilt es zu reflektieren, was heute die Fundamente einer erfolgreichen Vertriebsführung sind. Dazu gibt Peter Schreiber, Managementberater und Vertriebstrainer im Bereich Vertrieb und Marketing, sieben Praxis-Tipps.

Das Rollenverständnis einer modernen Führungskraft

Wann hat eine Führungskraft im Vertrieb ihren Job „richtig gut“ gemacht? Wenn die Mitarbeiter ihren „Chef“ im Arbeitsalltag nicht brauchen! Das heißt, die Vertriebsmannschaft bildet ein Team, ist hoch motiviert und so organisiert, dass sie eigenständig das Richtige richtig tut.

„Meine Vertriebsmannschaft braucht mich nicht mehr“ – so lautet das Ziel einer echten Führungspersönlichkeit im Vertrieb. Antiquiert ist die Einstellung: „Ohne mich läuft nichts!“ Die Zauberformel für einen agilen Vertrieb heißt: Loslassen können!

Zuerst sich selbst und dann die Mannschaft ausrichten

Um im Vertriebsalltag der von den Mitarbeitern gewünschte „ruhende Fels in der Brandung“ zu sein, braucht eine Führungskraft im Vertrieb dreierlei:Einen Plan mit Weitsicht, basierend auf einer persönlichen Zielsetzung, die sich im Rahmen der Unternehmensvision und -strategie bewegt. Es muss klar sein, wo das Unternehmen mit seiner Vertriebsorganisation mittel- und langfristig stehen soll. Hierzu zählt auch ein inspirierender Selling-Plan mit konkreten Umsetzungsmaßnahmen.

Eine hohe Eigenmotivation und Lust auf Menschenführung: Nur wer selbst brennt, kann andere „anzünden“. Wer Führungsverantwortung nur übernimmt, um Anerkennung und Statussymbole zu erlangen, scheitert über kurz oder lang – denn dies spüren die Mitarbeiter.
Eine hohe Selbstdisziplin, um als Führungskraft – auch wenn der Wind einem im Markt rau ins Gesicht bläst – ein motivierendes Vorbild zu sein, das die Werte vorlebt und authentisch ist: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere Menschen führen.

Agile Führung leben und agile Teams schaffen

Agil sein, bedeutet, beweglich zu sein und nicht stur nach Schema F zu agieren. Also sollten Führungskräfte im Vertrieb einen gut bestückten Werkzeugkoffer mit verschiedenen Handlungsoptionen haben. Echte Führungspersönlichkeiten verlassen sich nicht nur auf ihr Fachwissen und ihre Erfahrung, sondern auch auf ihre Methoden-kompetenz, wie man neue, oft unvorhergesehene Aufgabenstellungen angeht.
Das Führen von Vertriebsmitarbeitern erfordert eine hohe „Beweglichkeit“. Die Notwendigkeit hierzu ist in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz bzw. Ambiguität (VUKA) gestiegen. Nicht neu, jedoch bewährt ist das Situative Führen, bei dem abhängig von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter beim Führen entweder die Zielorientierung (ZO) oder die Mitarbeiterorientierung (MO) im Vordergrund steht.
Agil führen kann man nur Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Sie kann man alleine laufen lassen. Entsprechendes gilt für agile Teams, die weitgehend eigenständig und -verantwortlich agieren. Auch sie erfordern einen gewissen Reifegrad der Mitglieder. Eine Voraussetzung hierfür ist Offenheit für neue Lösungen bei allen Teammitgliedern. Hinzu kommt die Kompetenz, als Team im PDCA-Prozess (Plan-Do-Check-Act), selbstständig „Probleme“ zu erkennen und zu lösen. Das setzt wiederum einen Zugang zu den relevanten Informationen voraus.

Ein Bewusstsein für VUKA schaffen

Die Kunst besteht darin, sich der vier VUKA-Eigenschaften bewusst zu sein und mit diesen Zuständen proaktiv umzugehen. Unsicherheit wirkt weniger bedrohlich, wenn man mehrere Handlungsoptionen hat. Also gilt es, alternative Vorgehensweisen zu entwickeln – unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren und ihrer Wechselwirkungen. Dabei gilt beim Treffen der Entscheidungen hinsichtlich der Ziele und Maßnahmen aufgrund der Veränderlichkeit und Komplexität zunehmend das ambivalente „Sowohl-als-auch“. Über dieses Bewusstsein verfügen noch nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter.

Vertrieb-4.0-Tools: Partner- und Markt-orientiert nutzen

Die 1.0- bis 4.0-Konzepte wurden zunächst für die Fertigung entwickelt. Dies führt zuweilen zu dem Missverständnis: Im Vertrieb können wie in der industriellen Fertigung (fast) alle Prozesse standardisiert werden. Im Vertrieb – speziell im B2B-Bereich – haben wir es jedoch nicht mit berechenbaren Maschinen und Werkstoffen zu tun. Hier gilt: „Menschen kaufen bei Menschen.“ Die Märkte und Kunden richten sich nicht nach einem von den Anbietern programmierten, automatisierten Vertriebsprozess: Hier ist ein umgekehrtes Vorgehen angesagt.
Differenziert eingesetzt unterstützen Vertrieb 4.0-Maßnahmen und -Tools an vielen Stellen jedoch sowohl die Kundenorientierung des Unternehmens als auch die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter.

Mehr coachen beim Führen

Das Führen nach alter Schule baut darauf, zu entscheiden und dann anzuweisen. Heute wissen wir jedoch: Die Arbeitsergebnisse sind oft besser, wenn die Motivation der Mitarbeiter durch eine Integration in den Entscheidungs- und Lösungsprozess gefördert wird.

Für moderne Führungskräfte im Vertrieb heißt das: Coachen – also Hilfe zur Selbsthilfe geben, damit das Vertriebsteam zumindest im Tagesgeschäft möglichst ohne Führungskraft auskommt. Es geht also darum, den Mitarbeitern strukturiert zielführende Fragen zu stellen und das Abwägen der Lösungsvorschläge zu moderieren. Und: Weniger „alleine“ vorzuentscheiden, als mehr Entscheidungen herbeizuführen.

Die Vertriebsführung-Tools überprüfen und modernisieren

Die bisherigen Tipps erfordern ein Überprüfen und Modernisieren der Führungstools im B2B-Vertrieb. Hier eine erste Checkliste, die individuell zu ergänzen ist:

  • Ist der Sales-Plan (Umsatz-Plan) bereits zum Selling-Plan (Umsetzungs-Plan) weiterentwickelt?
  • Ist das Vertriebscontrolling bereits ein prozessorientiertes, prospektives Monitoring- und Steuerungsinstrument, um die gemeinsame Zielerreichung sicherzustellen?
  • Sind die Vertriebsmeetings schon proaktive Workshops zu aktuellen Verkaufs- und Fachthemen mit einer konstruktiven To-do-Liste, interaktiv gestaltet vom Team?
  • Werden gemeinsame Kundenbesuche in den Vertriebsprozess bereits gezielt eingeplant, primär um die Marktanforderungen und das Kundenverhalten zu analysieren und die Mitarbeiter motivierend zu coachen?
  • Sind die Verkaufsschulungen bereits Workshops, in denen anhand aktueller Praxisfälle pragmatische Vorgehensweisen erarbeitet und trainiert werden? Zum Beispiel zur Neukundengewinnung, zum Cross-Selling, für anstehende Preisverhandlungen?

Die Praxis zeigt: Solche Time-Outs gönnen sich die Führungskräfte im Vertrieb fast nie. Dabei propagieren sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitern stets ein selbstreflexives Verhalten und kontinuierliches Lernen.

Bildquelle: Peter Schreiber & Partner


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