CRM: Interview mit Joachim Hauk, Detecon

Social Media als Treiberrolle

Im Interview berichtet Joachim Hauk, Managing Consultant bei Detecon sowie Experte für CEM und CRM, dass sich mittelständische Unternehmen schon seit geraumer Zeit verstärkt mit CRM beschäftigen. Hier spiele nicht zuletzt auch das Entstehen neuer Vertriebs- und Servicekanäle wie Social Media eine Treiberrolle.

Joachim Hauk, Detecon

„Negative Kundenerfahrungen destabilisieren die Kundenloyalität“, warnt Joachim Hauk, Managing Consultant bei Detecon.

ITM: Herr Hauk, welche Bedeutung schreiben Sie anno 2014 dem Thema „Customer Experience Management“ (CEM) zu?
Joachim Hauk:
Das Thema erfährt in den Branchen eine unterschiedliche Aufmerksamkeit, in Summe spielt es aber eine zunehmend wichtige Rolle, vor allem bei intensivem Wettbewerb und B2C-Fokus. Aber auch immer mehr Unternehmen im B2B2C-Umfeld erkennen CEM verstärkt als geeigneten Ansatz, um die Endkunden an die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu binden.

ITM: In welchem Verhältnis steht CEM zum klassischen CRM? Ist es ein Teil davon, diesem übergeordnet oder gar ein komplett neuer, eigenständiger Bereich?
Hauk:
CEM umfasst sogar noch mehr Themen als das klassische CRM, da neben klassischen CRM-Disziplinen wie Kanal- und Kundenkontaktmanagement, Kampagnenmanagement und Service Exellence auch Elemente wie Produktentwicklung und Produktmanagement adressiert werden. Organisatorisch erleben wir, dass CEM oft mittlerweile in einem eigenen Bereich verortet wird, in der Regel im Marketing, da auch häufig innerhalb des CRM. Seltener wird es bei der Produktentwicklung bzw. dem Produktmanagement angesiedelt.

ITM: Inwieweit beschäftigen sich mittelständische Unternehmen aktuell mit dem Thema „CRM“ und insbesondere mit „CEM“? Wie gestaltet sich das Angebot entsprechender Lösungen auf dem IT-Markt?
Hauk:
Mittelständische Unternehmen beschäftigen sich schon seit geraumer Zeit verstärkt mit CRM. Hier spielt nicht zuletzt auch das Entstehen neuer Vertriebs- und Servicekanäle wie Social Media eine Treiberrolle. Wie intensiv die Beschäftigung mit CEM ist, hängt maßgeblich von der Art des Kundenangangs und der Größe des Kundenstamms ab. Das Angebot an IT-Lösungen ist sehr breit, dabei ist zu beachten, dass das Stichwort „CEM“ als interessesteigerndes Label für unterschiedliche Lösungskategorien verwendet wird. Man findet darunter Kontakt-Management-Lösungen für neue Medien genauso wie Werkzeuge zu Content-Individualisierung und Zuweisung, Lösungen für Kunden-Feedback-Management (oft VOC/Voice of the Customer genannt), aber auch analytische Lösungen, die externe und interne Kundeninformationen zu Profilen zusammenfügen und zur Ansprache und Analyse kritischer Kundensituationen dienen. Daher ist es sehr wichtig, den eigenen Bedarf genau zu kennen und gezielt in der entsprechenden Lösungskategorie zu suchen.

ITM: Welche Faktoren beeinflussen das aktuelle Interesse bzw. Angebot an CEM-Tools?
Hauk:
Neue Vertriebs- und Servicekanäle wie Social Media spielen eine Treiberrolle. Gefragt und angeboten werden immer mehr neue Lösungen zur Aufnahme und Strukturierung von Customer Feedback (VOC) und zur Anreicherung externer Informationen (Social-Media-Monitoring etc.).

ITM: Für welche Unternehmensbereiche bzw. -abteilungen ist eine durchdachte CEM-Strategie besonders relevant und warum?
Hauk:
Ein überzeugendes Kundenerlebnis wird stark durch Konsistenz der diversen Kunden- und Produktinteraktionen geprägt. Daher ist eine durchdachte CEM-Strategie überreifend relevant, mit besonderem Fokus auf Produktmanagement, Marketing, Vertrieb und Service. Silolösungen helfen hier nicht. Auch wenn ein Servicetechniker vor Ort oder ein Call-Center-Agent die Nutzungsmöglichkeiten einer neuen Produktionsanlage kompetent und zielführend erklären können, wird der Nutzer sich ggf. noch jahrelang über die unverständliche Menüführung in der Anlagensteuerung ärgern. Wichtig ist daher ein übergreifendes CE-Zielbild, an dem sich alle relevanten Unternehmensbereiche ausrichten und entlang dessen sie auch spezielle Übergabepunkte abstimmen.

ITM: Wie schauen konkrete CRM- und im Vergleich dazu entsprechende CEM-Maßnahmen aus, um die Kunden zu begeistern und ihnen positive Erfahrungen zu bieten?
Hauk:
Aus unserer Sicht ist die erste und wichtigste Priorität, um Kunden zu begeistern, das Vermeiden negativer Erfahrungen. Wir haben schon in unserer CEM-Studie in 2010 die Priorisierung ausgeprägt: „Fix the Basics“!, „…jump in when you fail“ und „Ice the cake“. Dabei ist es nicht sinnvoll, zwischen CRM- und CEM-Maßnahmen zu unterscheiden. Wichtig ist die Ergänzung der Kundenperspektive der entsprechenden Zielgruppe. Bewährt hat sich dabei eine Verbindung der Customer-Journey-Methode mit dem Moments-of-Truth-Ansatz – also gezielt die Kundeninteraktionen im Rahmen eines Kundenprozesses und dabei fokussiert die kritischen Kundensituationen zu analysieren, die negative Erfahrungen verursachen, und diese dann gezielt abstellen.

ITM: Welche Rolle spielen hier etwa die Themen Beschwerdemanagement, Automated-Real-Time- oder auch Enhanced-Self-Services?
Hauk:
Die Beschwerde ist natürlich ein prototypischer „Moment of Truth“. Logischerweise kommt ihr in diesem Kontext direkt, aber auch als Analysechance für andere „Moments of Truth“, deren unbefriedigende Behandlung dann zur Beschwerde führte, eine herausragende Bedeutung zu. Sie birgt großes Potential, differenzierende Kundenerlebnisse zu kreieren. Wer es schafft, einen verärgerten oder enttäuschten Kunden durch eine exzellente Servicereaktion positiv zu überzeugen, der gewinnt auf ganzer Linie. Digitale Angebote wie Automated-Real-Time und Enhanced-Self-Services spielen heute in jeder Phase der Kundenbeziehung eine tragende Rolle. Die Kunden möchten heute mehrheitlich einen Service, den sie unabhängig von Zeit, Ort und persönlichen Ansprechpartnern nutzen können. Das hat Detecon gerade in einer empirischen Marktstudie zu Customer-Self-Service untersucht. Die digitale Transformation in Service und Verkauf ist in vollem Gange. Auch dabei kommt es auf das beste und differenzierteste Kundenerlebnis an.

ITM: Mit welchem Aufwand ist die Umsetzung einer CEM-Strategie verbunden (zeitlich, personell, finanziell) – gerne auch im Vergleich zu einer CRM-Strategie?
Hauk:
Das ist pauschal nicht zu beantworten, sondern hängt stark vom spezifischen Unternehmen und seinem Marktumfeld ab. Generell ist die Definition und Ausgestaltung einer umfassenden CEM-Strategie aufwendiger als die einer CRM-Strategie. Unsere Erfahrung zeigt, dass es für die Akzeptanz positiv ist, erst mit einem begrenzten Scope zu beginnen und über erste Erfolge dann nachhaltige Unterstützung für einen breiteren Ansatz zu erlangen.

ITM: Was sind häufige Stolpersteine beim Aufbau bzw. der Umsetzung eines Kundenerfahrungsmanagements? Welche Fehler werden oftmals gemacht?
Hauk:
Häufige Stolpersteine sind zu lange konzeptionelle Entwicklungsphasen und eine falsche, einseitige Fokussierung auf positive Überraschungen statt zunächst negative Erfahrungen zu vermeiden. So wird eine inkonsistente Erfahrung erzeugt (bspw. blumiger Welcome Call mit Überraschungsgeschenk für Neukunden, aber Produktbereitstellung ist verzögert und fehlerhaft), die im schlimmsten Fall kontraproduktiv für die Kundenbindung wirkt. Regelmäßig reduzieren auch fehlende instrumentelle Grundlagen (z.B. keine übergreifende Kundenkontakthistorie, mangelnde Abstimmung zwischen Kanälen etc.) den Erfolg von CEM-Maßnahmen. Ein Risiko ist zudem das Fehlen eines übergreifenden CE-Zielbildes. Wenn CEM-Maßnahmen ohne übergreifende Orientierungshilfe und Koordination auf Bereichs- oder Kanalebene entwickelt und umgesetzt werden, fehlt oft die notwendige Konsistenz, um ein einheitliches Erfahrungsbild beim Kunden zu etablieren.

ITM: Welche Auswirkungen können negative Kundenerfahrungen auf ein Unternehmen haben?
Hauk:
Negative Kundenerfahrungen vor allem in „Moments of Truth“ destabilisieren die Kundenloyalität. Neben der Wirkung auf den betroffenen Kunden oder die Kundengruppe selbst, strahlen sie oft auch über die Vielzahl von Bewertungs- und Informationsplattformen im Netz oder die Bewertungsfunktionen in Social-Media-Plattformen auf andere Interessenten ab. Massive Auswirkungen entstehen dann, wenn Bewegungen in diesen Plattformen wiederum von klassischen Massenmedien aufgegriffen werden. Deshalb sind zumindest für Unternehmen mit großem Kundenstamm und hoher Transparenz in der Öffentlichkeit ein ausgeprägtes Social-Media-Monitoring und eigene Interaktionskapazitäten auf den Plattformen eine Notwendigkeit.

ITM: Wie und woran lässt sich letztlich der Erfolg einer CEM-Strategie im Unternehmen messen?
Hauk:
Grundsätzlich geeignete Messinstrumente sind Kundenloyalitätsindizes. Ihr Nachteil liegt aber darin, dass sie i.d.R. eine Messung bis auf kleine Zielgruppen und Prozessabläufe nicht ermöglichen. Somit sind gerade die Effekte punktueller Maßnahmen zur Optimierung von „Moments of Truth“ nicht scharf messbar. Häufig angewendete Messungen der Kontaktzufriedenheit wiederum greifen zu kurz, da sie nur ein Element der Customer Journey bewerten. So mag z.B. ein kompetent und freundlich geführtes Beratungsgespräch direkt danach sehr positiv bewertet werden. Diese Bewertung sähe aber anders aus, wenn die zwei Tage später eintreffende Auftragsbestätigung die Wünsche des Kunden und die gefühlt getroffenen Vereinbarungen fehlerhaft wiedergibt. In der Praxis hat sich daher eine Zufriedenheits- oder Loyalitätsbewertung auf Prozessebene bewährt, da diese auch gezielt an internen Indikatoren für Negativentwicklungen wie Wiederholungskontakte, Störungen, Reklamationen oder Beschwerden gespiegelt wird.

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