Vertrauenssache ERP

Woran erkennt man gute ERP-Beratung?

Aufgrund ihrer Komplexität und des hohen finanziellen und personellen Aufwands mutieren ERP-Projekte im Mittelstand nicht selten zu extremen Belastungsproben. Eine Implementierung alleine durchzuführen, trauen sich wohl nur die allerwenigsten Anwender zu. Gefragt sind neben der passenden Software folglich die passenden Berater. Denn die beste Software ist nutzlos, wenn sie fehlerhafte Prozesse abbildet. Nur: Woran erkennt man die Kompetenz von Systemhäusern oder externen Berater? Und ist es klüger, auf eine verbreitete Software zu setzen, ausgehend davon, dass die größere Anzahl an Beratern mehr Sicherheit bietet?

  • Holger Behrens, Vorstand des SAP-Systemhauses Cormeta,

    Für Holger Behrens, Vorstand des SAP-Systemhauses Cormeta, ist die größere Anzahl an Beratern für viele Anwenderunternehmen ein wichtiger, manchmal sogar überlebenswichtiger Vorteil.

  • Godesys-Chef Godelef Kühl

    „Je mehr Berater zur Verfügung stehen, desto schwieriger wird es für die Anwender, die Spreu vom Weizen zu trennen“, moniert Godesys-Chef Godelef Kühl.

  • Wilfried Gschneidinger, Europa-CEO beim schwedischen ERP-Lieferanten IFS

    Wilfried Gschneidinger, Europa-CEO beim schwedischen ERP-Lieferanten IFS: „Manche ERP-Interessenten berichteten, bestimmte Mitbewerber reisten mit einem ganzen Bus voller Berater an, weil die Komplexität ihrer Software für jedes Modul eigene Spezialisten verlange."

  • Helmut Rabanser, Mitglied der Geschäftsleitung beim Microsoft-Partner Kumavision

    „Im Auswahlprozess sollte die Branchenkenntnis des Anbieters im Fokus stehen und weniger die Frage, ob es eine genügend große Anzahl entsprechend qualifizierter Berater gibt“, rät Helmut Rabanser, Mitglied der Geschäftsleitung beim Microsoft-Partner Kumavision

  • GUS-Sprecher Dirk Bingler

    Größere ERP-Anbieter sind meist in vielen, gänzlich unterschiedlich ausgerichteten Branchen vertreten, sodass laut GUS-Sprecher Dirk Bingler manchmal Experten fehlten, die auf bestimmte Felder spezialisiert seien.

ERP-Einführungen sind für Mittelständler das exakte Gegenteil von Tagesgeschäft. Steht allerdings doch ein Auswahlprozess an, weil etwa die in die Jahre gekommene Eigenentwicklung nicht mehr mithalten kann oder weil der alte Anbieter in die Insolvenz schlittert, sollten sich die Verantwortlichen möglichst keinen Fehlgriff leisten und sich sehr genau anschauen, auf wen sie sich einlassen. Schließlich bieten ERP-Projekte eine gute Gelegenheit, eingeschliffene Abläufe grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen und sich organisatorisch auf Jahre hinaus neu auszurichten.

Doch dafür braucht es Berater mit einschlägiger Branchenerfahrung und Prozesswissen, keine folienerstellenden Präsentationsprofis, keine Denglisch sprechenden Phrasendrescher und keine Jungspunde mit Bachelorabschluss in International Business Administration.

ERP-Projekte sind Vertrauenssache. Dieses Vertrauen entsteht nicht von heute auf morgen, sondern muss sich infolge eines fortwährenden Dialoges entwickeln. Dies mag sich ein wenig pastoral anhören, führt man sich allerdings vor Augen, dass das ERP-System das Herzstück der Unternehmens-IT bildet, um das herum sich fortwährend neue Themen entwickeln wie die Integration mobiler Endgeräte, die Erschließung bislang ungenutzter Datenvorräte in der Produktion und im Vertrieb (Big Data) oder gar Szenarien der vernetzten Produktion unter dem Stichwort Industrie 4.0, dann wird klar, wie wichtig der ständige Austausch zwischen den Anwendern und den Fachleuten des Systemhauses oder auch externen Beratern ist. Die Chemie muss stimmen.

Zudem muss das (hoffentlich) vorhandene Wissen auf beiden Seiten stetig erweitert werden, um neue Themenkomplexe erarbeiten zu können. Im Normalfall unterstützen die System- oder Beratungshäuser ihre Kunden dabei, eigenes ERP-Wissen aufzubauen, um nicht wegen jeder kleinen Anpassung anrücken zu müssen – für die Anwender bedeutet dies wiederum ein Stück Unabhängigkeit.

Ständiger Dialog

Natürlich ist es wie immer im Leben: Man kann noch so viel planen, es gehört stets eine gehörige Portion Glück dazu, zum richtigen Zeitpunkt auf die richtigen Leute zu treffen. Manchmal wird man nie erfahren, ob es nicht vielleicht doch jemand Besseren gegeben hätte. Auf der anderen Seite muss irgendwann eine Entscheidung fallen, wobei der Faktor Glück so klein wie möglich gehalten werden sollte. Die Frage ist, ob sich der Faktor Glück alleine schon dadurch verringern lässt, dass man auf einen der großen Anbieter wie SAP oder Microsoft setzt. Zum einen, weil man glaubt, mit dieser Wahl schon nicht viel falsch machen zu können. Zum anderen, weil die reine Quantität an Beratern potentiell mehr Sicherheit für die Zukunft verspricht.

Für Holger Behrens, Vorstand des SAP-Systemhauses Cormeta, ist das Mehr an Beratern für viele Anwenderunternehmen ein wichtiger, manchmal sogar überlebenswichtiger Vorteil. Der gesunde Wettbewerb sei für die Kunden von Nutzen, weil sie dann zwischen mehreren ähnlichen Angeboten vergleichen könnten. Dieser Punkt mag zutreffen, wenn von vornherein die Entscheidung für einen Branchenriesen mit vielen Partnern steht. In der mittelständischen Wirklichkeit ist es aber dann doch eher so, dass sich die Anwender nicht von Beginn an festlegen wollen und sich diverse Branchenlösungen anschauen. Infolgedessen kommen neben den hinlänglich bekannten auch Nischenanbieter zum Zuge, auf die die Anwender über eigene Recherche, über (mehr oder weniger sinnvolle) Funktionalitätenabfragekataloge à la Trovarit oder über spezialisierte Auswahlberater aufmerksam werden.

Ganz anders als Holger Behrens bewertet der Chef des auf den Handel spezialisierten ERP-Anbieters Godesys die Situation. „Je mehr Berater zur Verfügung stehen, desto schwieriger wird es für die Anwender, die Spreu vom Weizen zu trennen“, moniert Godelef Kühl. Die Wahl eines großen Anbieters sei also noch lange kein Garant für den Erfolg einer ERP-Einführung. Noch ein wenig spitzer formuliert es Wilfried Gschneidinger, Europa-CEO beim schwedischen ERP-Lieferanten IFS. Er stellt die Qualität der Berater über die Quantität und zitiert ERP-Interessenten, die berichteten, bestimmte Mitbewerber reisten mit einem ganzen Bus voller Berater an, weil die Komplexität ihrer Software für jedes Modul eigene Spezialisten verlange. Außerdem komme es darauf an, dass den Kunden im Projekt zu jeder Zeit die jeweils geforderten Kompetenzen zur Verfügung stünden, inklusive adäquaten Ersatzes.

Wie viele Berater es insgesamt am Markt gebe, spiele daher keine Rolle. Zudem widerspricht Gschneidinger ganz deutlich Holger Behrens’ Meinung bezüglich gesunden Wettbewerbs. Denn die Beratermassen – beispielsweise im SAP-Umfeld – wollten schließlich ausgelastet sein und stünden sich oft mit dem gleichen Produkt und der identischen Technologie in einem harten Wettbewerb gegenüber, was es schwierig mache, sich zu positionieren und eindeutig abzugrenzen.

Die Spreu vom Weizen

Genau diese Argumentation der klaren Positionierung ruft die Befürworter speziell zugeschnittener Branchenlösungen auf den Plan, die sowohl in Form von Eigenentwicklungen kleinerer Anbieter als auch auf Basis von SAP All-in-One oder Microsoft Dynamics (ehemals Navision) zu haben sind. Der Begriff Eigenentwicklung ist in diesem Zusammenhang nicht zu verwechseln mit der Individualprogrammierung vergangener Tage, vielmehr handelt es sich um hochprofessionelle Lösungen mit standardisierten Prozessen, die wohl für das Gros der Anwender einer bestimmten Branche passen dürften.

In beiden Fällen ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich die Berater des Systemhauses gut in dem jeweiligen Branchenumfeld auskennen. Dies gilt es allerdings zu ergründen. Im Auswahlprozess sollte folglich die Branchenkenntnis des Anbieters im Fokus stehen und weniger die Frage, ob es eine genügend große Anzahl entsprechend qualifizierter Berater gibt, rät denn auch Helmut Rabanser, Mitglied der Geschäftsleitung beim Microsoft-Partner Kumavision.

Die absolute Zahl der verfügbaren Berater ist weder ein Qualitätsmerkmal noch sollte sie für Mittelständler ein Auswahlkriterium sein. Denn mehr heißt nicht automatisch besser. „Es geht vielmehr darum“, sagt Dirk Bingler, Sprecher der Geschäftsführung des Kölner ERP-Anbieters GUS, „dass die Größe des Teams in Relation zum Projekt steht. Außerdem müssen die Berater bestimmte fachliche Anforderungen erfüllen. Wir konzentrieren uns auf die Branchen Pharma, Medizintechnik, Chemie, Kosmetik, Food und Logistik. Entsprechend fundiert ist das Beratungs- und Prozess-Know-how.“

Größere ERP-Anbieter seien hingegen meistens in vielen, gänzlich unterschiedlich ausgerichteten Branchen vertreten, sodass manchmal Experten fehlten, die auf bestimmte Felder spezialisiert sind. Durch die Fokussierung seines Unternehmens auf die Prozessindustrie hätten alle Berater zudem ein ähnlich ausgeprägtes Wissen und könnten sich branchenübergreifend austauschen. Bei größeren ERP-Anbietern gebe es hier in der Regel weniger Synergieeffekte, schließt Bingler.

Neben den bei den Systemhäusern angestellten Beratern gibt es eine stetig wachsende Zahl freier Consultants, die ihre Dienste sowohl in der Auswahl- als auch in der späteren Implementierungsphase feilbieten. Äußerst kritisch bewertet Godelef Kühl dieses Wachstum, das zwar für die großen Anbieter vorteilhaft sei. Allerdings sind die Verlierer in seinen Augen am Ende oft die Anwenderunternehmen, die falsch beraten würden.

Kungelei oder objektive Wahl?

Um dies zu vermeiden, rät Kühl, auf überzeugende Referenzen und umfangreiche Berufserfahrung zu achten. Wichtig sei, ob der Berater bereits zuvor ähnliche Projekte in derselben Branche umgesetzt habe. Falls ja, gelte es zu klären, welcher Art diese Projekte waren und welche ERP-Hersteller aus welchen Gründen ausgewählt wurden. „In der Praxis ist es leider immer noch so, dass Maschinenbauer und Süßwarenhersteller von dem gleichen Berater bedient werden“, kritisiert er.

Zudem sei es empfehlenswert, mit den jeweiligen Referenzkunden und Herstellern Kontakt aufzunehmen, um sich über die angeführten Projekte zu informieren. Wichtig dabei: Hat der Berater unterschiedliche Anbieter ausgewählt? Kommt also bei Projekt A Anbieter 1 zum Einsatz, bei Projekt B Anbieter 2 und bei Projekt C Anbieter 3? – Ist eine Vielfalt bei der Software-Auswahl zu erkennen, spricht dies laut Kühl für die Qualität des Beraters. Ließe sich hingegen eine Häufung von Software-Projekten eines Herstellers ausmachen, könne der Berater aller Wahrscheinlichkeit nach nicht objektiv oder neutral beraten. „In vielen Fällen erhalten Berater Provisionen von ERP-Herstellern, wenn sie einen Auftrag vermitteln. Oftmals ist auch das Eigeninteresse vorhanden, die Lösung des alten Arbeitgebers zu verkaufen – sei es aus alter Verbundenheit oder eben aus finanziellen Beweggründen.“

In jedem Fall lohne es sich, auch bei den jeweiligen Herstellern nachzufragen, ob Erfahrungen mit bestimmten Beratern vorhanden sind. Denn die meisten Lösungsanbieter kennen die Berater ihrer jeweiligen Branche. Hier wiederum besteht das Risiko, dass ein Hersteller den Berater nennt, der ihm am nächsten steht. Dies lässt sich jedoch durch genaue Recherchen zu den Erfahrungen und zur Vita des Beraters umgehen. Das generelle Problem bei freien Kräften ist generell, dass die Bezeichnung „ERP-(Auswahl)berater“ nicht geschützt ist und es keine standardisierten Wege in die Tätigkeit als Consultant gibt.

Der menschliche Faktor und das Können

Erhalten verschiedene Systemanbieter die Chance, ihre Software-Produkte in Workshops beim Kunden zu präsentieren, gibt nicht selten der menschliche Faktor den Ausschlag. Stimmen (im besten Falle) der Charakter und das Fachwissen, liegt es nur nahe, dass manche Anwender vertraglich fixieren möchten, dass die Berater, die im Rahmen ihrer Produktpräsentation maßgeblich für die Entscheidung zugunsten eines ERP-Systems verantwortlich zeichneten, anschließend auch die Implementierung sowie die langfristige Betreuung und größere Anpassungen übernehmen.

An dieser Stelle verfahren die Anbieter höchst unterschiedlich. Dirk Bingler von GUS räumt zwar ein, dass manche Kunden gerne mit bestimmten Personen zusammenarbeiten wollten, es aber absolut unüblich sei, dies vertraglich festzulegen. In der Regel stellt GUS die Beraterteams sowie die Projektleiter bereits in der Vertriebsphase vor. Sollte sich im Projektverlauf zeigen, dass bestimmte Personenkonstellationen nicht zueinander passten, bestehe die Möglichkeit, einen anderen Berater zu wählen.

Während es bei Cormeta je nach Anforderung des Kunden bis zur namentlichen Nennung eines bestimmten Beraters bzw. zu einem Passus bezüglich des Beraterwechselprozesses kommen kann, versucht man bei IFS, immer die gewünschten Berater für die Implementierung zur Verfügung zu stellen. Doch aufgrund höherer Gewalt im juristischen Sinn ist es laut Wilfried Gschneidinger leider nicht möglich, die Implementierungsberater namentlich fix zuzusagen. Krankheit oder Kündigung könnten dazu führen, dass man als Anbieter dann vertragsbrüchig werde. Daher sei es gängige Praxis, die vom Kunden gewünschten Schlüsselspieler namentlich als für den Einsatz beabsichtigt in die Verträge aufzunehmen. Dieser Passus genüge letztlich denselben Ansprüchen, schließe aber das juristische Risiko aus, was für beide Vertragsparteien von Vorteil sei.

Wer übernimmt die Implementierung?

Eine klare Trennlinie zwischen dem Presales-Vorgang und der eigentlichen Einführungsphase zieht Kumavision. Die dortige Regelung sieht vor, dass die Präsentatoren die Prozesse der Software vorstellen und Antworten auf die vom Kunden gewünschten Anforderungen liefern. Zudem beraten sie zu speziellen Teilprozessen. „Nach dem Presales-Vorgang jedoch werden während des Einführungsprojekts komplett andere Anforderungen an die Consultants gestellt. Hier geht es um tiefgreifende Systemkenntnisse, ausgefeiltes Projektmanagement und Erfahrung aus anderen Projekten. Dies erfordert oft, dass weitere Experten eingebunden werden“, beschreibt Helmut Rabanser das Vorgehen seines Hauses. Erfahrungsgemäß überlasse der Berater aus dem Presales-Bereich in der Durchführung den entsprechenden Spezialisten das Feld. Daher seien vertragliche Regelungen bezüglich der Einbindung bestimmter Personen für den Projektverlauf eher hinderlich als nützlich.

Was aber auch für ihn außer Zweifel steht, ist die Tatsache, dass neben der fachlichen Eignung vor allem die menschliche Komponente zwischen Kunden und Beratern stimmen muss. Und daran haben beide Seiten gleichermaßen ein Interesse – ganz ohne vertragliche Regelungen.

Doch der Berater kann charakterlich in Ordnung sein, wie er will, Branchenwissen ist dennoch die Grundvoraussetzung. Kürzlich sagte uns ein IT-Leiter im Gespräch, dass er die Komplexität gewisser Themen kenne und er sehr wohl wisse, dass man sich auch einmal in einem Sachverhalt verrennen könne. Dennoch gebe es sehr viele Aspekte, die er bei einem Berater für einen Fachbereich an Können voraussetze. „Manchmal werden sehr junge Berater oder solche, die gerade von einem Kunden abgeworben wurden, in ein Projekt geschmissen und quasi beim Kunden ausgebildet. Der Anwender zahlt die Ausbildung. Und nach einem halben Jahr schimpft er sich Senior Consultant“, kritisiert der Mann aus der Praxis. So sollte es besser aus Anwendersicht aber nicht laufen … 

Bildquelle: Thinkstock / iStock

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