Osram Continental Gmbh

Zentraler (Neu-)Einstieg

Nicht viele Bereichsverantwortliche erhalten die Möglichkeit, Prozesse und Abläufe auf der vielbeschworenen „Grünen Wiese“ zu starten und zu gestalten. Michael Schöberl (re.) und Michael Schaich hingegen schon, und zwar im Rahmen des Joint Ventures OSRAM Continental, das intelligente Licht-lösungen für die Automobilindustrie fertigt. Wir befragten den IT-Leiter und den Verantwortlichen für das IT-Service-Management, worauf es ihnen bei der Ablauforganisation ankam.

  • Michael Schöberl und Michael Schaich

    Michael Schöberl (li.) bekleidet die Position des Head of IT, Michael Schaich ist verantwortlich für das IT-Service-Management.

  • Michael Schöberl und Michael Schaich

    „Wir müssen die Tools nicht in unsere Prozesse zwängen, sondern können im Gegenteil unsere Prozesse den Tools anpassen.“ Michael Schöberl

  • Michael Schöberl und Michael Schaich

    „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Mitarbeiter einen zentralen Einstieg brauchen, um mit der IT Kontakt aufzunehmen.“ Michael Schöberl

  • Michael Schöberl und Michael Schaich

    „In meinen Augen ist ITIL nur eine Sammlung bewährter Verfahren und kein striktes Regelwerk. Ich muss nicht jede Seite der ITIL-Bibel umsetzen.“ Michael Schaich

  • Michael Schöberl und Michael Schaich

    „Ein Konzern bietet den Vorteil, auf viele vorhandene Tools und Services zurückgreifen zu können. Die Kehrseite ist hingegen, dass einige Dinge fest definiert sind.“ Michael Schaich

ITM: Herr Schöberl, wann und mit welchem Ziel wurde das Joint Venture gegründet?
Michael Schöberl: Der Startschuss erfolgte am 2. Juli 2018 mit der Zielsetzung, Continentals Elektronik- und Software-Kompetenz mit OSRAMs Expertise in Sachen Lichttechnologie zusammenzuführen.

Die Ausgliederung aus den Mutterkonzernen ist noch im Gange. Wir betreiben in Grundzügen bereits eigene Dienste, aber natürlich kann man nicht alle grundlegenden Services im bestehenden und laufenden Betrieb von heute auf morgen umschalten. Daran arbeiten wir intensiv.

ITM: Wo waren Sie beide zuvor beschäftigt?
Michael Schaich: Ich war zuvor fünf Jahre bei Continental in Regensburg und habe dort das Thema IT-Service-Management vorangetrieben. Da dieser Bereich jedoch bereits relativ etabliert war, ließen sich nur minimale Änderungen herbeiführen.

Schöberl: Ich war 34 Jahre lang bei Continental bzw. bei dessen Vorgänger Siemens Automotive beschäftigt. Zuständig war ich auf IT-Ebene für alle Carve-Out- sowie Merger & Acquisition-Projekte im gesamten Conti-Automotive-Bereich. So führte mich mein Weg auch in dieses Unternehmen.

ITM: Was ist Ihr jeweiliger beruflicher Hintergrund?
Schaich: Ich habe Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Informatik in Ulm studiert, habe dann hier in München als Berater gearbeitet und bin in diesem Zuge in verschiedenen Firmen, u.a. bei Audi, beim Flughafen München und zuletzt bei Continental, immer tiefer in das Thema IT-Service-Management eingestiegen. Seit Juli 2018 bin ich nun bei OSRAM Continental.

Schöberl: Nach meiner Lehre bei Siemens arbeitete ich dort zunächst in der Entwicklungsabteilung, parallel bildete ich mich berufsbegleitend zum Techniker fort. In den 90er Jahren bewegte ich mich dann thematisch in Richtung IT und blieb dort hängen. Damals gab es ja noch keine IT-spezifischen Ausbildungen, weshalb viele Infrastruktur-Spezialisten in die IT hineinrutschten.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 3/2019. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

ITM: Herr Schaich, Sie sagten, es sei schwierig gewesen, bei Continental im Service-Management noch entscheidend eingreifen zu können. Hier ergab sich nun die Chance, etwas Neues aufzubauen?
Schaich: Den Schritt zu OSRAM Continental machte ich ganz bewusst. Die Möglichkeiten, etwas bewegen zu können, waren hier deutlich größer als in einem etablierten Konzern mit über 200.000 Mitarbeitern. Ein Konzern bietet zwar den Vorteil, auf viele vorhandene Tools und Services zurückgreifen zu können. Die Kehrseite ist hingegen, dass einige Dinge fest definiert sind.

Schöberl: Bei mir waren es dieselben Motive. Meine vorherige Position hatte ich acht Jahre innegehabt. Mich reizte an dem Joint Venture ebenfalls die Aussicht, von Grund auf mitzugestalten.

ITM: Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Joint Venture?
Schöberl: Derzeit sind es 1.500 Mitarbeiter, was im Vergleich zu einem Konzern mit 200.000 Leuten klein ist. Dennoch erfordert diese Größe, möglichst schnell professionelle Strukturen zu schaffen. Eine der größten Schwierigkeiten dabei ist, dass unsere Mitarbeiter auf 16 Standorte in zehn Ländern verteilt sind, von China über Europa bis in die USA und nach Mexiko.

ITM: Wo produzieren Sie?
Schaich: Anders als Continental und OSRAM besitzt das Joint Venture keine Werke in Deutschland. Diese befinden sich in China, Italien und den USA.

Continental und OSRAM waren beide unabhängig voneinander bereits im Automotive-Geschäft aktiv, so dass wir mit dem Joint Venture in ein bestehendes Geschäftsumfeld eintreten und nicht in allen Bereichen ganz bei Null starten mussten. In einigen Support-Bereichen wie der IT hingegen schon. Alle zentralen IT-Dienste mussten komplett und von Grund auf strukturiert und organisiert werden. Damit haben wir in der IT natürlich die Chance, unsere eigenen Ziele und Prozesse definieren zu können.


ITM: Wie darf man sich das vorstellen? Welche Budgets oder Konzernweisungen gab es, auch in Richtung IT?
Schaich: Natürlich gab es keinen offenen Geldtopf, jedoch sind wir an keine Weisungen der Mutterkonzerne gebunden. Als Joint Venture sind wir in unseren Entscheidungen eigenständig.

Schöberl: Alles, was über grundlegende Standards wie den Einsatz gängiger Microsoft-Rechner mit Windows 10 hinausgeht, stellen wir erst einmal infrage. Es steht uns frei, zu entscheiden, wie wir die IT betreiben und wie wir unsere Clients administrieren. Für letzteres nutzen wir beispielsweise eigene Management-Lösungen für Windows-10-Clients.

Auf der anderen Seite versuchen wir, mit allen unseren Services möglichst nahe an den Herstellerstandards zu bleiben. Auch mit Windows 10. Wir verbiegen die Betriebssysteme nicht, sondern wollen sie mit Standardmitteln managen.

ITM: Welche betriebswirtschaftliche Software haben Sie im Einsatz?
Schöberl: Im Rahmen des Joint Ventures sind wir Referenzkunde für SAP S4/Hana.

Michael Schöberl

Alter: 50 Jahre  |  Familienstand: verheiratet 
Werdegang: Lehre, 34 Jahre bei Continental (vormals Siemens und SiemensVDO)
Derzeitige Position: Head of IT  |  Hobbys: Familie, Reisen, Baseball

ITM: Versuchen Sie, bei Hana ebenfalls nahe am Standard zu bleiben?
Schöberl: Das war die Vorgabe. S4/Hana innerhalb eines halben Jahres für sieben Gesellschaften aufzusetzen, wäre anders nicht möglich gewesen. Schon gar nicht, wenn die IT-Mannschaften, die das System betreiben, noch nicht komplett sind. Wenn IT-technisch nichts vorhanden ist, lassen sich Dinge nur dann innerhalb kurzer Zeitvorgaben bewältigen, wenn man nah am Standard bleibt. Extrem hilfreich war dabei, dass wir uns der Unterstützung des Managements sicher sein konnten, unsere Entscheidungen durchzusetzen.

ITM: Auf Individualentwicklungen müssen die Mitarbeiter folglich verzichten?
Schöberl: So weit es möglich ist, müssen sie auf Anpassungen verzichten. Es wird allerdings nicht immer möglich sein, einige Anpassungen muss man immer realisieren.

ITM: Wie ist der Stand der ERP-Implementierung?
Schöberl: Wir haben das Ziel erreicht, innerhalb des vorgegebenen Zeitraums an den Start zu gehen. Wir sehen es als Alleinstellungsmerkmal, S4/Hana in einem international agierenden Unternehmen innerhalb von sechs Monaten von Grund auf implementiert zu haben.

Vier Ländergesellschaften, die noch auf R/3-Systemen der Mütter laufen, müssen wir in Kürze noch migrieren. Der Ansatz war, zu validieren, wie weit wir mit den Standardprozessen eines fertigen Cloud-Systems von S4/Hana als Basis kommen. Etwaige verbleibende Lücken sollten im Anschluss geschlossen werden. Alle nachträglichen Anpassungen erledigten wir mit Hana-internen Bordmitteln.

ITM: Für SAP sind Sie ein Prestige-Projekt: Bei Ihnen klingeln sicher einige Leute durch, um sich nach dem Projekt zu erkundigen?
Schöberl: Umso mehr, seit wir unser Projekt auf dem letzten DSAG-Jahreskongress vorgestellt haben. SAP wollte uns als erfolgreiches Projekt präsentieren, was wir begrüßten, weil es den Anbieter in gewisser Weise verpflichtet, mit uns wie beabsichtigt weiterzugehen. Und wir gehen weiter, denn vier Werke müssen wir ja noch migrieren.

Es war eine große Herausforderung, vor der uns einige gewarnt haben und prophezeiten, wir würden es nicht schaffen. Aber: Wir haben es geschafft.

ITM: Ihr Hauptsystem steht in St. Leon-Rot?
Schöberl: Ja, das S4-System steht bei SAP. Darüber hinaus greifen wir auch im In-frastrukturbereich sehr stark auf Cloud-Dienste zurück, wie beispielsweise im Falle unseres IT-Service-Managements. Wir beziehen die Dienste erst einmal von der Stange und versuchen, soweit es geht mit diesen zu arbeiten. Fehlende Funktionalität ergänzen wir, wo sie für unser Geschäft notwendig ist. Wieder gilt das Credo, immer weitgehend nah am Standard zu bleiben.

ITM: Stichwort Service-Management-Lösung: Worauf kam es Ihnen an?
Schaich: Das Hauptziel für OSRAM Continental bestand darin, zunächst innerhalb von zwölf Tagen einen funktionierenden Service Desk mitsamt Service-Management-Software auf die Beine zu stellen. Wir hatten den harten Anschlag, kannten den Stichtag und wussten, dass unsere 1.500 Mitarbeiter gerade in den ersten Wochen und Monaten sehr viel Support benötigen würden, weil die Veränderungen immens waren.

Es gab ehemalige OSRAM-Mitarbeiter, die jetzt an Continental-Standorten sitzen, es gab den umgekehrten Wechsel und es gab komplette Neueinsteiger. IT-seitig war es gerade in den Anfangswochen eine der größten Problemstellungen, erst einmal zu verstehen, wer derjenige ist, der gerade anruft, und welchen Hintergrund er hat, um dann die mögliche Ursache für sein Anliegen zu finden.

Michael Schaich

Alter: 34 Jahre  |  Familienstand: ledig
Werdegang: Studium, drei Jahre Berater im Bereich ITSM, fünf Jahre bei Continental, seit Juni 2018 im Joint Venture  | Derzeitige Position: Verantwortlicher für IT-Service-Management  |  Hobbys: Reisen, Kochen, Autos

ITM: Für welches Service-Management-Tool haben Sie sich entschieden?
Schaich: Die Wahl fiel auf KIX von c.a.p.e. IT. Mithilfe des Anbieters brachten wir das Service-Tool in diesem kurzen Zeitraum so zum Laufen, dass wir die Anfangswochen gut bewältigen konnten.

ITM: Wie kam es zu der Entscheidung?
Schaich: Die Wahl für c.a.p.e. IT basiert zu großen Teilen auf der Empfehlung eines Mitarbeiters. Wir schauten uns das Tool daraufhin näher an, inklusive einer Reihe von Referenzen. Nachdem wir relativ konkret wussten, was das Produkt an Funktionalitäten und Prozessen mitbrachte, luden wir einen Mitarbeiter des Anbieters zur Präsentation ein. Wir hinterfragten die technische Machbarkeit und konnten innerhalb eines Tages abklopfen, dass sowohl die Funktionalitäten, die wir in jedem Fall an Tag eins benötigen würden, als auch weiterführende Features vorhanden waren, die wir in einer zweiten Phase umsetzen wollen. Nach einer internen Kosten-/Nutzen-Abwägung fiel die Entscheidung relativ schnell.

ITM: Was war denn eher entscheidend – Kosten oder Nutzen?
Schaich: Beides gleichermaßen. Es gibt bestimmt Tools, die billiger sind oder gar nichts kosten, oder auch Tools, die man mit viel Aufwand an seine individuellen Anforderungen anpasst. Beides wollten wir nicht. Wir brauchten ein System, das in diesem kurzen Zeitraum lauffähig sein sollte, und zudem zu uns passte. Wir sind ein junges Unternehmen und kein Konzern, weshalb wir mit Ziel und Maß handeln mussten.

ITM: Haben Sie denn die Option, selbständig Anpassungen vorzunehmen?
Schaich: Ich habe die volle Berechtigung, Anpassungen vorzunehmen. Dies geschieht allerdings immer nur in sehr enger Abstimmung mit c.a.p.e. IT. Kleinere Konfigurationen nehme ich selbst vor. Aber es gibt Anwendungsfälle, für die wir vielleicht keine Lösung im Kopf haben. In solchen Fällen ziehe ich den Anbieter zurate. Denn ich will sichergehen, dass wir eine Lösung schaffen, die nicht nur in der Theorie funktioniert, sondern unser Problem behebt. Sollte die benötigte Funktionalität mit dem nächsten Release kommen, warten wir lieber zwei Monate, anstatt das System selbst zu verbiegen. Weil wir uns damit vom Standard entfernen und uns Wege verbauen würden.

ITM: Ihr Service-Management-System basiert auf Open Source. Nutzen Sie von der Community entwickelte Module und Templates?
Schaich: Es gibt eine Version der Lösung, die sich relativ nah am Open-Source-Standard bewegt, darüber hinaus gibt es sogenannte Professional-Module, die ausgefeiltere Funktionalitäten mitbringen – beispielsweise Reportings oder KPI-Messungen. Diese ausgereiften Module kann man hinzubestellen und einfach integrieren, ohne selbst programmieren zu müssen.

Natürlich muss man sich den vorgegebenen Prozessen anpassen, was gerade für die Service-Desk-Agenten, die von Continental kommen, eine Umstellung bedeutet. Aber diesen Wandel müssen im Wesentlichen alle Mitarbeiter vollziehen.

Schöberl: In meinen Augen liegt genau hierin die Chance für ein junges Unternehmen. Wir müssen die Tools nicht in unsere Prozesse zwängen, sondern können im Gegenteil unsere Prozesse den Tools anpassen. Gerade jetzt zum Start haben wir die Möglichkeit, den wirklichen Geschäftszweck zu hinterfragen, und unsere Ziele sowie die Wege dorthin exakt zu definieren.

Unser Geschäftszweck besteht nicht darin, eine IT-Landschaft aufzubauen, sondern intelligente Lichtlösungen für Automobile zu verkaufen. Dabei sollte uns möglichst wenig im Wege stehen und der Support sollte reibungslos laufen. Folglich passen wir den Support so an, dass wir ihn mit unserer relativ schlanken IT-Mannschaft möglichst effizient betreiben können. Und das können wir nur, wenn wir möglichst nah am Standard bleiben.

Früher machte man sich sehr viele Gedanken über Prozesse. Relativ losgelöst von Software-Werkzeugen ging es meist darum, wie man Prozesse am besten aufsetzt. Anschließend wurde versucht, die Tools auf die Prozesse zuzuschneiden, was zumeist in einem immensen Customizing endete, das jede weitere Veränderung oder jeden Wechsel zu einem anderen Tool verkomplizierte.

ITM: Als Neugründung haben Sie hier aber einen deutlichen Vorteil gegenüber traditionellen Mittelständlern.
Schöberl: Das stimmt, entscheidend ist jedoch, dass unsere Geschäftsführung den Mut zu diesem Vorgehen aufbringt. Wenn wir feststellen, dass wir einen falschen Weg eingeschlagen haben, müssen wir reagieren. Glücklicherweise haben wir bislang noch keine größeren Fehler begangen, aber das Ziel ist es, so schnell wie möglich vom Fleck zu kommen und in Kauf zu nehmen, durchaus auch einmal einen Schritt in die falsche Richtung zu gehen.

ITM: Bilden die heutigen Standardmodule die Geschäftspraxis besser ab als noch vor einigen Jahren?
Schöberl: Zum einen das, zum anderen muss man sich aber wie gesagt auch trauen, den Standard zu nutzen. Gerade im Hana-Umfeld war die größte Warnung, ein Standardsystem habe noch nie funktioniert und wir müssten am Ende doch wieder anpassen. Und ja, das tun wir, aber nicht in dem prognostizierten Maße und schon gar nicht so, wie es früher üblich war, als die Standardprozesse weit weniger hergaben.

ITM: Was dann auch erst den Schritt in die Cloud ermöglicht, die Standards voraussetzt.
Schöberl: Wenn man zu Standards nicht bereit ist, sollte man von der Nutzung der Cloud besser absehen.

ITM: Sie gehen den Weg in die Cloud?
Schöberl: Ja, bis auf in den Fertigungsstätten, wo man schlichtweg noch lokale Systeme braucht, versuchen wir, konsequent in die Cloud zu gehen. Es ist allerdings nicht immer unsere alleinige Entscheidung, denn unsere Kunden müssen zustimmen. Gerade im Automotive-Umfeld haben sehr viele Hersteller sehr konkrete Vorgaben, wie mit ihren Daten zu verfahren ist. Dem müssen wir folgeleisten. Aber wo unsere Kunden es zulassen, nutzen wir die Cloud.

ITM: Wie können Sie diese Kundenvorgaben denn gewährleisten?
Schöberl: Einen großen Stellenwert besitzen in der Automobilindustrie Zertifizierungen wie Tisax, ISO oder VDA. Für deren Umsetzung haben wir Spezialisten im Team. Wenn wir mit den Daten unserer OEMs nicht entsprechend ihrer Vorgaben umgehen, wird die Geschäftsbeziehung nicht lange halten. Hier ist sehr große Expertise der Mütter eingeflossen, weil man das Geschäft mit seinen Auditierungen und Zertifizierungen dort bestens kennt.

ITM: Worauf kommt es bei der Tool-Auswahl im Service-Management generell an, gerade, wenn man nicht bei Null anfangen kann?
Schaich: Man sollte sich meiner Meinung nach davon verabschieden, dass es ein System für alle Anwendungsfälle gibt. Mit vielen Tools lassen sich zwischen 70 und 80 Prozent der gängigen Anforderungen relativ gut und ohne große Anpassungen abdecken. Ich glaube, es ist wichtig, sich mit diesen passenden 80 Prozent zu begnügen und sich mit den restlichen 20 Prozent im konkreten Einzelfall zu beschäftigen.

Wenn ich auf frühere Erfahrungen zurückblicke, wurde sehr häufig versucht, das Produkt zu finden, das alle Funktionalitäten und Eventualitäten abdeckt. Dieser Ansatz führt aber meist geradewegs ins Desaster. Denn entweder wird man mit der Auswahl nicht fertig oder man individualisiert derart stark, dass die Lösung technisch alles kann, dabei jedoch so komplex wird, dass keiner sie versteht und letztlich auch nicht nutzt – oder nicht nutzen will. Dies hat meist zur Folge, dass Service-Management für kompliziert und aufwendig gehalten wird.

Schöberl: Ich denke, gerade Mittelständler mit gewachsenen Strukturen und größer werdenden Teams, in denen es nicht mehr auf Zuruf funktioniert, sollten die Schritte kleinhalten. Auch für uns stellte sich die Frage, wie weit wir im IT-Service-Management gehen wollen. Unsere Mutterkonzerne gehen bei der Prozesseinführung teilweise sehr große Schritte, die in der Praxis dann mitunter nicht sauber gelebt werden. Dadurch bleibt der Nutzen auf der Strecke.

Zum Start am 2. Juli 2018 kannten wir die Ausprägung mancher Dienste noch gar nicht. Zunächst ging es darum, grundlegendste Services in dieser besonderen Umgebung zu erbringen. Jetzt kommen wir langsam an den Punkt, in den nächsten drei bis sechs Monaten in einen gewissen Regelbetrieb eintreten zu können. Wir schließen die Ausgliederung aus den Mutterkonzernen endgültig ab. Dann wird sich zeigen, was die nächsten sinnvollen Schritte im Service-Management sein können. Es hilft nicht, zehn Module einzuführen, um zehn Module zu haben. Vielmehr wollen wir uns auf die Themen konzentrieren, die das Unternehmen voranbringen.

ITM: Inwieweit muss die Geschäftsführung dabei wiederum mitspielen? Manche Unternehmer führen SAP ein, weil es SAP ist, nicht weil es sinnvoll ist ...
Schaich: Das ist im Service-Management bisweilen ähnlich, wenn das große ITIL-Buch gezückt wird und die darin beschriebenen Prozesse eins zu eins eingeführt werden sollen. In meinen Augen ist ITIL jedoch nur eine Sammlung bewährter Verfahren und kein striktes Regelwerk. Also schaue ich mir unseren konkreten Anwendungsfall dahingehend an, ob die Beschreibung passen könnte. Ich muss nicht auf Biegen und Brechen jede Seite der ITIL-Bibel umsetzen. Denn man sollte den Faktor Mensch nicht unterschätzen.

ITM: Wie weit ist ITIL denn vom Faktor Mensch entfernt?
Schaich: Das beginnt damit, dass ITIL den Service Desk als einzigen Kontaktpunkt zu den Mitarbeitern beschreibt. Und es gibt Mitarbeiter, die tatsächlich gerne den Service Desk anrufen, andere hingegen bevorzugen den persönlichen Kontakt. Sie möchten, dass ein Service-Mitarbeiter zu ihnen kommt. Und es gibt solche, die Probleme ignorieren und glauben, die IT werde sich schon irgendwie darum kümmern.

Schöberl: Manche Mitarbeiter wollen den persönlichen Kontakt, weil sie vielleicht zuvor schon einmal schlechte Erfahrungen mit dem Service Desk gemacht haben. Deshalb ist es immens wichtig, zunächst einmal Vertrauen aufzubauen.

Bei einer derart großen Veränderung weiß nicht jeder Service-Mitarbeiter von Beginn an mit allen Problemstellungen umzugehen. Aber wir müssen den Mitarbeitern zeigen, dass wir ihre Anliegen ernstnehmen. Wir müssen jeden Einzelfall analysieren, um die Fehler schnellstmöglich abzustellen. Dies ist ein stetiger Prozess. Wir dachten auch, dass es ein wenig schneller ginge. Aber Rückschläge führen dazu, dass wir den Dingen noch intensiver nachgehen.


ITM: Wo stehen Sie auf diesem Weg?
Schöberl: Ich denke, mit dem finalen Aufbau unserer neuen Client-Infrastruktur wird es gelingen, dass die Mitarbeiter die neuen Strukturen noch konsequenter nutzen und davon wegkommen, jederzeit einen persönlichen IT-Ansprechpartner zur Verfügung zu haben. Unser Konzept ist jetzt eben ein anderes. Nun kommt es darauf an, den Mitarbeitern zu beweisen, dass es funktioniert.

ITM: Wie unterscheidet sich Ihr Service-Konzept von denen anderer Mittelständler oder Konzerne?
Schöberl: Konzerne haben zumeist sehr stringente Prozesse und Zuständigkeiten. Sowohl Continental als auch OSRAM halten sehr starke Support-Truppen vor Ort vor, die sich parallel neben dem Service Desk als Erstkontakt präsentieren. Letztlich werden dort beide Strukturen genutzt.

Unser Konzept mit unserer sehr global ausgerichteten IT-Organisation sieht nun vor, dass wir in unserer verzweigten Umgebung mit Niederlassungen in mehreren Ländern nicht unbedingt überall IT-Personal vorhalten. In puncto Client-Management wollen wir erreichen, dass die Mitarbeiter sowohl ihre mobilen Geräte als auch ihre stationären Rechner selbst aktivieren. Sie bekommen keine ge-„imageten“ Clients mit einem verbogenen Windows 10, für das selbst der Administrator erst einmal eine Schulung benötigt. Stattdessen verwenden wir Windows 10 im reinen Standard.

ITM: Herr Schaich, war dies Ihr Konzept?
Schaich: Nein, es war nicht mein Konzept, aber ich stehe jetzt in der Verantwortung für seine Umsetzung.

Schöberl: Wenn man vor Ort sehr „IT-los“ mit Standardprodukten arbeitet, braucht man im Hintergrund starke und funktionierende Support-Strukturen. Weil die Mitarbeiter sonst ins Leere greifen. Dieses Konzept müssen wir den Mitarbeitern schrittweise beibringen. Wir waren da zu Beginn relativ radikal und haben später ein wenig nachjustiert, indem wir an einigen Standorten wieder IT-Personal eingebracht haben. Ziel ist es aber, an den nicht-produzierenden Standorten auf IT-Personal zu verzichten.

ITM: Wie reagieren die Mitarbeiter?
Schöberl: Die Reaktionen reichen von sehr positiv bis sehr negativ. Um die Akzeptanz zu erhöhen, wurde ein Key-User-Konzept etabliert. Jede Abteilung bestimmt, wie viele Mitarbeiter sie als Key User benennt.

Wir moderieren die Key-User-Community an allen Standorten und weisen sie in alle neuen Prozesse, Tools und Installationswege ein, die sie als „Piloten“ testen können. Daraus ergibt sich relativ schnell ein nüchternes Feedback dahingehend, wo Nachbesserungen oder zusätzliche Dokumentationen erforderlich sind. Die Key User sind unsere Multiplikatoren an den Standorten. Momentan prasselt noch eine Menge auf sie ein, aber das wird sich einpendeln.

Man trifft im Mittelstand vermehrt Key-User-Konzepte an. Dieser Ansatz muss wachsen, wenn man jedoch intensiv an ihm arbeitet, zahlt er sich letztlich aus.

ITM: Wie kommunizieren die Key User untereinander?
Schaich: Als zentrales Kommunikationsmittel dient Microsoft Teams mit eigenen News-Channels für jeden Mitarbeiter und der Möglichkeit, Fragen in die Community zu stellen. Dies wird immer häufiger genutzt, weil die Fragen tatsächlich beantwortet werden.

Speziell für die Key User, die wir technologisch einen Schritt weiter vorne abholen, gibt es in „Teams“ noch einmal eine spezielle Community. Hier beobachten wir, dass sich die Key User mittlerweile gegenseitig unterstützen – auch international. Eine Kollegin moderiert die Community und lädt zu Meetings ein, die wegen der unterschiedlichen Zeitzonen zweimal täglich stattfinden.

ITM: Was sind die Hauptgründe für die Kontaktaufnahme mit dem Support?
Schaich: Die meisten Kontaktaufnahmen sind Service Requests oder vermeintliche Incidents, bei denen der User annimmt, es funktioniere etwas nicht, dabei funktioniert es einfach nur anders. Beispiel: Wir haben jetzt Festnetztelefonie in Teams integriert, was heißt, dass die klassischen Telefonapparate durch Headsets ersetzt wurden. Dies ist für viele Mitarbeiter eine gravierende Umstellung, die Fragen drehen sich dann um die Einrichtung der Mailbox und um Rufweiterleitungen. Oder es geht um die Ablage und das Teilen von Dateien in der Cloud mit Office 365 und OneDrive, um die Freigabe von Ordnern oder die Erstellung von Berechtigungen. Viele Anfragen drehen sich um die reine Handhabung.

ITM: Sammeln und dokumentieren Sie die Anfragen in einer Art Bibliothek?
Schaich: Eine solche Sammlung gibt es, viele Mitarbeiter nutzen sie auch, bevor sie ein Ticket aufmachen. Andere suchen bereits schon im Internet nach Fehlerbehebungen. Weil 90 Prozent der bei uns eingesetzten Software Standardprodukte sind, finden sich die Lösungen für Standardfragen in der Regel mit wenigen Klicks. Wir müssen nicht alle Informationen selbst bereitstellen, sondern können auf externe Quellen und die Hersteller verweisen, zum Beispiel auf Youtube-Videos von Microsoft.

ITM: Sie sprachen das Change Management an. Wie geht es dort weiter?
Schaich: Change Management ist der zweite Schritt. Der erste Schritt, an dem wir gerade noch arbeiten, ist das Request Fulfillment, also die Software-Bestellung. Wir beginnen derzeit, die neuen Rechner auszurollen. Da gibt es natürlich immer einmal wieder Anwender, die Software benötigen, die standardmäßig nicht mitgeliefert wird und für die extra Lizenzgebühren anfallen. Aber die Zeiten, in denen der Vorort-Techniker mit einer CD vorbeikam, sind eben vorbei. Auch CD-Laufwerke gibt es nicht mehr.

Diesen gesamten Request-Prozess wollen wir über KIX abbilden: Der User beantragt Software, es ist hinterlegt, ob es ein kostenpflichtiges Programm ist, für das eventuell die Zustimmung des Kostenstellenverantwortlichen benötigt wird. Ist der Genehmigungsfluss durchlaufen, wird die Software dem Gerät automatisch über die Management-Software bereitgestellt.

Schöberl: Unsere Erfahrung zeigt, dass die Mitarbeiter einen zentralen Einstieg brauchen, um mit der IT Kontakt aufzunehmen. Sei es für Anfragen oder für neue Software. Dieser zentrale Einstieg wird KIX sein.

ITM: Wie verknüpfen Sie Ihr Client- mit dem Service-Management?
Schaich: Das Client-Management für die mobilen Endgeräte und die Windows-10-Computer erfolgt über VMware/AirWatch. Damit liefert uns AirWatch sämtliche Informationen zum Gerät. Sobald ein Anruf im Service Desk eingeht, sehen wir, welches Handy der Nutzer besitzt und welche Applikationen sich darauf befinden. Gleiches gilt künftig auch für die neuen PCs.

Wir können sehen, dass eine bestimmte iOS-Version im Einsatz ist, die vielleicht für einen bestimmten Fehler bekannt ist. Dadurch wird die Fehlereingrenzung immens beschleunigt. Außerdem greifen wir auf diese Informationen bei Software-Bestellungen zurück, weil der Bestellprozess erst abgeschlossen ist, wenn die Software installiert wurde. Das wissen wir, weil AirWatch uns diese Information zurückliefert.


ITM: Mit den Rechnern sind Sie in der Windows-Welt, bei mobilen Geräten bei iOS?
Schöberl: Wir bewegen uns relativ tief in der Microsoft-Welt, deshalb wäre es für uns sinnig gewesen, auch die mobilen Clients unter Windows (Phone) laufen zu lassen. Aber Microsoft hat nicht den Weg genommen, den man erwartet hatte.

Für unsere mobilen Geräte bietet iOS die richtige Plattform. Wir haben mittlerweile tatsächlich User, die nur noch ein iPad Pro anstelle eines herkömmlichen Rechners einsetzen. Für Word, Powerpoint und Excel reicht das allemal. Das funktioniert natürlich nicht immer, gerade Entwickler benötigen mehr Betriebssystemnähe und damit ein vollwertiges Windows-System. Aber grundsätzlich können wir allen Nutzern die benötigten Funktionalitäten über virtuelle Plattformen bereitstellen und somit die Lücken, die auf Nicht-Microsoft-Geräten bleiben, sehr elegant schließen.

ITM: Herr Schaich, was sind Ihre nächsten Schritte im Service-Management?
Schaich: Ganz aktuell ist es das Request Fulfillment, um sicherzustellen, dass Software-Bestellungen sauber durchlaufen. Zudem werden wir das Thema Asset- und Konfigurations-Management in den Fokus rücken. Zu Beginn wurden viele Altgeräte der Mutterkonzerne in das Joint Venture übergeben. Wenn wir nun anfangen, die neue Infrastruktur auszuliefern, brauchen wir ganz einfach eine sehr saubere Dokumentation. Und zwar nicht nur zu den Rechnern selbst, sondern auch zu den Netzwerkkomponenten.

Sobald alle Prozesse stabil laufen, möchten wir ebenso saubere Change-Prozesse etablieren. Auch hier ist es wichtig, den Mitarbeitern den Sinn unserer Abläufe darzulegen. Wenn sie irgendwo etwas verändern, z.B. an einem Router, sollen sie es nach Möglichkeit dokumentieren. Wir wiederum müssen zuvor dafür sorgen, dass diese Dokumentation mit zwei Klicks erledigt ist. Bei der Prozessdokumentation hielten wir den Anfangsaufwand gering, weil wir andere Prioritäten setzen mussten. Aber diese Arbeiten erfolgen jetzt, auch vor dem Hintergrund von Audits.

ITM: Wie wichtig ist die Nutzeroberfläche für Endanwender im Service-Management?
Schaich: Sehr wichtig. Dies ist ein guter Punkt, denn hier werden wir uns bewusst ein wenig vom Standard entfernen, weil wir feststellten, dass es für die Mitarbeiter infolge der Aufnahme von immer mehr Menü-Punkten zunehmend unübersichtlich wurde. Folglich haben wir uns in Abstimmung mit c.a.p.e. IT für eine kleine Weiterentwicklung entschieden, um die Navigation mit eigenen Gruppierungen und Icons zu erleichtern.

Ich glaube, dass man die Anwender mit der Nutzeroberfläche gewinnen oder verlieren kann. Für die Service-Agenten hingegen ist sie weniger entscheidend. Es gibt viele Service-Management-Tools, deren Oberflächen in Richtung Nutzer hochmodern daherkommen, während die Ansicht für die Service-Mitarbeiter immer noch aussieht wie vor 20 Jahren. Für die Service-Mitarbeiter muss es aber nicht bunt sein, sondern übersichtlich.

Schöberl: Wichtig ist der zentrale Einstieg. Die Mitarbeiter sollen nicht entscheiden müssen, in welches Menü sie müssen, sondern sie brauchen eine zentrale Anlaufstelle. Was im Hintergrund passiert, dass die Tickets letztlich in verschiedene Subsysteme von Dienstleistern übergeben werden, soll für die Nutzer unsichtbar sein.

Die Osram Continental GmbH...

... ist ein Joint Venture
der Technologieunternehmen OSRAM und Continental. Das global agierende Unternehmen mit Hauptsitz in der Region München kombiniert moderne Lichttechnologien mit Elektronik und Software und bietet ein breites Portfolio an intelligenten, innovativen Lichtlösungen für die Automobilindustrie. OSRAM und Continental sind zu jeweils 50 Prozent an dem Joint Venture beteiligt, das mit rund 1.500 Mitarbeitern an 16 Standorten weltweit vertreten ist.

Megatrends wie Digitalisierung, Urbanisierung und Individualisierung verändern die Mobilitätsbedürfnisse und -verhaltensweisen der Menschen und damit auch den Fokus einer ganzen Branche. Die Automobilindustrie steht durch die strategische Ausrichtung auf elektrisches, vernetztes und autonomes Fahren vor erheblichen Veränderungen. Gleichzeitig wird die Industrie aufgefordert, mit Produkten, die Energie sparen und Ressourcen schonen, zu mehr Nachhaltigkeit beizutragen. Dabei spielen Lichtlösungen eine zentrale Rolle. Intelligente Scheinwerfer, Projektoren und Sensoren sollen immer mehr Aufgaben vom menschlichen Fahrer übernehmen und Verkehrssituationen selbstständig erkennen. OSRAM Continental setzt sich dafür ein, die Zukunft der Automobilbeleuchtung mit innovativen optoelektronischen Lösungen aktiv zu gestalten – für eine vernetzte, sichere, individualisierte und nachhaltige Mobilität
in der Zukunft. 

Bildquelle: Claus Uhlendorf

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