CDOs in der Automobilindustrie

Zwischen Machtspielen und Reibungsverlusten

Im Interview erläutert Jutta Menzenbach, Partnerin bei Boyden Global Executive Search, mit welchen Herausforderungen die Besetzung einer CDO-Rolle verbunden ist und welche Hürden wiederum ein Chief Digital Officer bei der Integration in ein Automobilunternehmen überwinden muss.

Jutta Menzenbach, Boyden

„Viele Unternehmen sehen in einem CDO einen Erfolgsfaktor“, meint Jutta Menzenbach, Partnerin bei Boyden Global Executive Search.

ITM: Frau Menzenbach, welche Rolle spielen CDOs anno 2019 in der deutschen Automobilindustrie?
Jutta Menzenbach:
Neue Wettbewerber aus anderen Branchen greifen innovative Technologien auf und drängen mit zukunftweisenden Geschäftsmodellen, digitalen Services und Produkten aggressiv auf den Automobilmarkt. Für etablierte deutsche Automobilunternehmen ist es daher überlebenswichtig, die erforderlichen Veränderungen mit einer umfassenden Digitalisierungsstrategie bzw. mit einer digitalen Roadmap anzugehen. Tatsächlich muss sich die Automobilindustrie komplett neu erfinden: weg vom traditionellen Automobilbau hin zu einer tief integrierten Hardware-, Software- und Service-Organisation. Damit diese Transformation gelingt, ist es essentiell, einen starken Chief Digital Officer (CDO) an Bord zu haben, der die Digitalisierung als Querschnittsfunktion im Unternehmen aktiv gestaltet und treibt.

ITM: Welche Erwartungen stellen Automobilunternehmen an ihren CDO?
Menzenbach:
Als treibende Kraft der digitalen Transformation fordert und bewegt der Chief Digital Officer durch seine Impulse das gesamte Unternehmen. Dies umfasst zum einen das Kerngeschäft und zum anderen die Transformation der Organisationsstruktur und seiner Prozesse.

Wir blicken auf drei relevante Themenfelder:
1. Digitale Business-Modelle: das Identifizieren und Entwickeln von digitalen Produkten und Services rund um die mobile Zukunft.
2. Customer Experience: Digitalisierung beginnt beim Kunden, den das Unternehmen für digitale Produkte und Services gewinnen will.
3. Digitale Organisation: Gestaltung der internen Geschäftsprozesse, der betrieblichen Strukturen sowie der internen Kommunikation.

Meist fokussieren sich Unternehmen auf nur ein oder zwei dieser Felder. Das liegt oft im Profil des CDOs begründet, der z.B. seine Expertise eher auf dem Gebiet des Marketings/Social Media oder der IT/Technologie hat. Die digitale Transformation ist jedoch zwingend auf allen drei Feldern gleichzeitig voranzutreiben.

ITM: Wie holen sich die Unternehmen die entsprechende Digitalkompetenz an Bord?
Menzenbach:
Ein Chief Digital Officer arbeitet an der Schnittstelle zwischen Strategie, Unternehmensentwicklung, Marketing und Technologie. Neben seinem breiten digitalen Fachwissen und dem Verständnis für digitale Ökosysteme hat der CDO ein tiefgreifendes Verständnis von Technologie und digitalem Marketing sowie den Megatrends rund um Mobilität. Der gut gerüstete Chief Digital Officer sollte über einen gewissen Silicon-Valley-Mindset verfügen. Dieser ist geprägt durch einen offenen, agilen, datengetriebenen, kollaborativen Arbeitsstil, Entrepreneurship und Empathie sowie durch Kreativität und der Fähigkeit, disruptive Geschäftsmodelle zu identifizieren und zu treiben – auch gegen Widerstände. Diese Kompetenzen finden wir oft in Start-up-Unternehmen. Unternehmensberater verfügen über wertvolle Einblicke in digitale Transformationsprozesse, die sie über viele Branchen hinweg gewinnen konnten. Überdies haben sie oft Erfahrung im Einsatz von agilen Methoden und Tools (z.B. Design Thinking). Vereinzelt treffen wir exzellente Kandidaten in Automotive-OEMs und Tier1, die bereits zukunftsweisende digitale Produkte und Services aufgebaut und skaliert haben – in der Regel sind diese nicht mit CDO betitelt.

ITM: Welche Herausforderungen sind mit der Besetzung einer CDO-Rolle verbunden?
Menzenbach:
Die digitale Transformation in Verbindung mit der Besetzung einer CDO-Rolle erfordert zunächst eine große Offenheit und Veränderungsbereitschaft von Seiten der Unternehmensführung sowie die 100-prozentige Unterstützung des CEOs. Es reicht nicht aus, Innovationen und technologische Trends „auf dem Schirm“ zu haben, sondern diese müssen mit dem CDO aktiv gesteuert und umgesetzt werden. Viele Unternehmen sehen in einem CDO einen Erfolgsfaktor, den man zunächst einmal haben muss. Dabei wird oft versäumt, die Erwartungen, die Aufgabenverteilungen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen detailliert zu beschreiben und klar zu kommunizieren. Das birgt die Gefahr, von Machtspielen und Reibungsverlusten.

ITM: Welche Hürden müssen wiederum CDOs bei der Integration in ein Automobilunternehmen überwinden?
Menzenbach:
Viele traditionelle Automobilunternehmen haben eine gewisse „Bewahrer-DNA“ – die OEMs stärker als die Zulieferer. Der Wind, der dem CDO dann aus der Organisation entgegenweht, ist scharf. Die anstehenden Veränderungen werden intern oft eher als Bedrohung denn als Chance wahrgenommen. Der CDO benötigt das volle Vertrauen sowie die volle Unterstützung der Unternehmensführung, damit sich seine Rolle nicht als die eines „zahnlosen Tigers“ entpuppt, dessen Aktivitäten mit geringer interner Akzeptanz ins Leere laufen. Das bedeutet auch, dass er mit entsprechenden Handlungs- und Entscheidungskompetenzen ausgestattet sein muss.

ITM: Wie wird sich die Rolle des CDOs in der Branche zukünftig gestalten?
Menzenbach:
Im Schulterschluss mit dem CEO ist der CDO Treiber der digitalen Transformation. Langfristig kann das digitale Geschäft – und nur das wird es in Zukunft noch geben – operativ verantwortet werden. Dennoch wird sich die Taktzahl der Innovationszyklen weiter erhöhen. Wohin sich die Rolle des CDOs entwickeln kann, das wird sich noch zeigen.

Bildquelle: Boyden

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