Agilität

Unternehmen müssen ausgetretene Pfade verlassen

Startups liefern das Modell für agile Vorgehensweisen. Doch große Unternehmen tun sich schwer bei ihrer Übernahme.

„Wir duzen uns, also sind wir agil wie ein Start-up.“ Diese Gleichung machen gerade viele Unternehmen auf. Und damit auch gar nichts schiefgehen kann, wird das Du von oben verordnet, etwa bei Lidl. Wer da nicht mitmachen will, ist für Konzernchef Klaus Gehrig nicht agil genug: „Wer sich nicht duzt, isoliert sich. Das sind nicht die Leute, die wir brauchen.“

Informelle Lockerheit soll nun in das Selbstbild der deutschen Konzerne eingehen, auch bei Daimler mit seiner neuen Schwarmorganisation. Statt der festen Abteilungsstrukturen sollen sich etwa 20 Prozent der Mitarbeiter in Schwärmen organisieren, die autonom und vernetzt an bestimmten Projekten arbeiten.

Alte Führungsmodelle stoßen an Grenzen

Solche oft sehr bemüht wirkenden Versuche, starre Organisationsstrukturen aufzubrechen, entsprechen einem Trend: Viele Unternehmen wollen agil werden oder zumindest so wirken. „Alte Führungsmodelle, die darauf basieren, dass einer denkt und die anderen handeln, stoßen immer mehr an Grenzen“, betont der Agile-Coach Valentin Nowotny in seinem Buch „Agile Unternehmen“.

Der Begriff der Agilität kommt ursprünglich aus der IT. Er bezeichnet die kleinschrittige, iterative Entwicklung von Software unter steter Rückbindung an Kundenanforderungen. Doch agile Methoden sind auch in anderen Bereichen gut anwendbar. Sie beschleunigen die Produktentwicklung und verschaffen dadurch den Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Dabei sind die Kunden und ihre Wünsche von Anfang an im Entwicklungsprozess einbezogen.

Kern aller agilen Methoden ist das Team. Es erhält sehr viel mehr Verantwortung als normalerweise üblich. Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit führen zu schnelleren Reaktionen auf Änderungen der Rahmenbedingungen – etwa andere Kundenanforderungen, Marktentwicklungen oder das Auftreten neuer Konkurrenten.

Doch wenn einzelne Mitarbeiter mehr Verantwortung bekommen, müssen die Manager sie abgeben. In einem agilen Unternehmen gibt es keine Arbeit auf Anweisung, weniger Kontrolle und auch kein Mikromanagement. Stattdessen nehmen sich die Manager zurück und halten ihren Teams den Rücken frei. Sie übernehmen eine eher dienende Rolle.

Wie genau ein Unternehmen agil wird, schildert Nowotny auf gut 400 Seiten. Sein Buch ist im Moment das umfassendste Referenzwerk über Agilität in Unternehmen. Es erklärt alle wichtigen agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking und Lean Start-up. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Ratschläge für die Einführung von agilen Methoden im gesamten Unternehmen.

Schrittweise Einführung von agilen Methoden

Doch das ist kein Spaziergang: „Agilität setzt einen Wandel in der Organisation voraus. Das Unternehmen verlässt damit ausgetretene Pfade“, betonen die Agile-Experten Lars Rückemann und Stefan Siprell von der IT-Beratungsfirma codecentric im Smarter Service Talk von Bernhard Steimel.

Sie setzen die Übernahme agiler Methoden mit der Änderung des Lebensstils gleich. Wer agile Methoden als kurzzeitige Diät einsetzt, erlebt einen Jojo-Effekt: Die starren Hierarchien tauchen nach kurzer Zeit wieder aus der Versenkung auf. Sowohl Rückemann und Siprell als auch Nowotny empfehlen deshalb einen vorsichtigen und schrittweisen Wandel in Richtung agiles Unternehmen.

Der erste Schritt sollte ein Pilotprojekt sein, das außerhalb der herkömmlichen Organisationsstruktur mit agilen Methoden umgesetzt wird. Von einem erfolgreichen Piloten gehen dann Multiplikator-Effekte aus. In der Folge werden sich immer mehr Projekte, Teams und Abteilungen im Unternehmen sich für agile Methoden interessieren und sie langfristig übernehmen.

Dieses schrittweise Vorgehen ist aber im Rahmen traditioneller, hierarchischer Organisationsformen nur schwer umzusetzen. Deshalb empfehlen die codecentric-Experten, die agilen Projekte zunächst parallel zur bisherigen Organisation aufzubauen. Dies hat Konsequenzen: „Wir umgehen ganze Schichten des mittleren Managements“, beschreiben sie ihr Vorgehen.

Dies sorgt natürlich für Unsicherheit und Widerstand gegen die Änderungen in der Organisation. Hier ist dann das Einfallstor für faule Kompromisse, bei denen die agilen Methoden durch zahlreiche Regeln und Ausnahmen wieder eingegrenzt werden. Stefan Siprell: „Das Scheitern ist dann vorprogrammiert.“

Bildquelle: Thinkstock

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