Prozesse als messbare Größen

Eine gleichermaßen leistungsfähige wie flexible Prozesslandschaft stellt einen wesentlichen Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg dar. Denn nur wenn die Prozesse im Unternehmen selbst sowie im wechselseitigen Zusammenspiel mit Kunden, Partnern und Lieferanten stimmen, lassen sich die Unternehmensstrategie effizient umsetzen und das Potential und Know-how von Mitarbeitern voll ausschöpfen. Vor diesem Hintergrund sprach IT-DIRECTOR mit Ralf Lautenbacher über ganzheitliche Modelle und integrative Methoden zur Steuerung und Optimierung von Prozessen.

IT-DIRECTOR: Herr Lautenbacher, wofür steht integriertes Prozessmanagement, kurz IPM?
R. Lautenbacher: IPM steht für einen kombinierten Ansatz. Ziel ist es, alle Prozesse und ihre wechselseitigen Interaktionen transparent zu machen. Die Methode integriert Geschäftsprozesse ebenso wie Daten, Objekte und IT-relevante Aspekte. Umgesetzt wird die Methode in einem Modell. Dieses ist Datenbasis und Teil einer einheitlichen Prozessdokumentation. So sind alle Sichten bzw. Ausleitungen untereinander stimmig und mit einem einheitlichen Rollenmodell beschrieben.

IT-DIRECTOR: Worin unterscheidet sich diese Methode vom klassischen Prozessmodell?
R. Lautenbacher: Der Standardablauf bezieht sich jeweils auf einen Prozess, der eher isoliert betrachtet wird. IPM hingegen steht für eine übergreifende Steuerung aller Prozesse in einem Unternehmen. Sie kann bestehende Prozessmodelle hinsichtlich Konsistenz, Vollständigkeit und Nachhaltigkeit überprüfen und daraus Handlungsanweisungen ableiten. Im Unterschied zu einem klassischen Modell werden hier zusätzliche Bereiche berücksichtigt, die den Prozess beeinflussen. Dazu gehören die Unternehmensziele genauso wie Anforderungen aus dem Markt heraus.

IT-DIRECTOR: Welche Vorteile bietet diese ganzheitliche Sicht? Wird das Prozessmodell durch die Vielzahl der berücksichtigten Faktoren nicht zu komplex?
R. Lautenbacher: Keineswegs. Die integrative Sicht ermöglicht es erst, Schwachstellen zu lokalisieren oder das Potential für Prozessinnovationen zu erkennen. Ein integriertes Prozessmanagement bildet damit die Grundlage für die Prozesskonsolidierung und -weiterentwicklung. Die einheitliche Nomenklatur, Syntax und Semantik bilden die Basis für eine unternehmensweite Publikation von Prozessen. Das ist letztlich auch eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche IT-Projekte.

IT-DIRECTOR: Inwiefern?
R. Lautenbacher: Wir handeln nach dem Paradigma „Die IT folgt den Prozessen“. Mit IPM können die Anwender die Verantwortlichkeiten in den softwareseitig abzubildenden Prozessen ebenso einfach aufzeigen wie eine systemübergreifende Benutzerverwaltung aufstellen. Damit werden nicht nur die Konzeption und Entwicklung vereinfacht, sondern auch die Akzeptanz bei den Benutzern gesteigert, da die Lösung einfach passt.

IT-DIRECTOR: Stichwort Rollen – wie werden diese bei dieser Methode behandelt?
R. Lautenbacher: Die Basis sind Geschäftsobjekte (GO) und die Verantwortlichkeit für dieselbigen. Die Methode basiert darauf, dass es immer einen Er­gebnisverantwortlichen für ein Geschäftsobjekt gibt und für dessen Erstellung mindestens einen Ausführungsverantwortlichen. Dadurch ergibt sich für jedes Prozessmodell eine einheitliche Informationsdichte (Granularität), was zu einer eindeutigen, stimmigen Vernetzung der Prozessmodelle führt. Die Granularität der Ebenen wird bestimmt von der Beziehung der beteiligten Menschen zum Prozess.

IT-DIRECTOR: Spielen Sie hier auf die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten an?
R. Lautenbacher: Das wäre zu kurz gedacht. Prozesse sind immer Vernetzungen von Geschäftsbeziehungen, unabhängig davon, ob sich diese intern oder extern darstellen. Für die einzelnen Prozessschritte werden Funktionen (Rollen) benötigt, die ihre Aufgabe beherrschen. IPM zeigt, wer diese Spezialisten sind, woher sie die notwendigen Informationen erhalten, welche Werkzeuge sie verwenden sollen und welche Produkte der Kunde erwartet.

IT-DIRECTOR: Sie legen wieder einen Schwerpunkt auf das Ergebnis ...
R. Lautenbacher: In der Tat, denn wir verstehen IPM als Teil der Managementberatung. Hier geht es nicht um die Definition strategischer Ziele, sondern wie diese auf die jeweiligen Funktionsbereiche heruntergebrochen umgesetzt werden können. Für uns ist der Prozess damit immer auch eine messbare Größe.

IT-DIRECTOR: Wie schlägt sich das in der weiteren Vorgehensweise nieder?
R. Lautenbacher: Stehen alle Anforderungen fest, erfolgt die Modellierung der Soll-Prozesse. Durch die Anwendung des erweiterten Prozessmodells werden sie in Relation zu Organisationen, Objekten, Rollen, Funktionen, Schnittstellen und IT-Systemen gesetzt. Im Prozess-Controlling kommt jeder Prozess auf den Prüfstand und wird durchgängig messbar und somit vergleichbar. Ob die gewünschten Ziele erreicht wurden, lässt sich nun durch einem Vergleich der Soll-Kennzahlen mit den Ist-Kennzahlen feststellen. Das Ergebnis ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

IT-DIRECTOR: Welche Branchen profitieren besonders von IPM?
R. Lautenbacher: Zuerst einmal kann die Vorgehensweise unabhängig von der jeweiligen Branche eingesetzt werden. Die Methode empfiehlt sich besonders bei größeren Unternehmen, die ein nachhaltiges Prozessmanagement anstreben und eine kontinuierliche Prozessverbesserung betreiben. Mit singulären Maßnahmen lassen sich höchstens kurzfristige Erfolge erzielen.

IT-DIRECTOR: Wie sieht für Sie der ideale Einstieg ins IPM aus?
R. Lautenbacher: Unsere Erfahrung zeigt, dass der kritische Blick von außen durch nichts zu ersetzen ist. Wir bieten unseren Kunden daher eine ausführliche Analyse, die den momentanen Status der Prozessorientierung im Unternehmen ermittelt und klärt, ob überhaupt ein einheitliches Verständnis für Prozessmanagement vorhanden ist. Zum Einsatz kommt dabei z.B. das etablierte Reifegradmodell „Eden“.

IT-DIRECTOR: Welche Ansprüche sollte man an externe Berater stellen?
Lautenbacher: Zuerst einmal eine ganzheitliche Denkweise. Wir legen besonderen Wert darauf, dass unsere Berater gleichermaßen fachliche, strategische und technische Kompetenzen und Know-how mitbringen. Nur so können sie der komplexen Prozesslandschaft eines Unternehmens überhaupt gerecht werden. Denn das Aufgabenspektrum ist vielfältig – es reicht von der Analyse, Bewertung und Modellierung von Prozessen über die Implementierung von Prozessmanagement als Managementmethode bis zu Design und Umsetzung von prozessbegleitenden IT-Projekten.