Prozessmanagement in der IT organisieren

IT-DIRECTOR: Herr Kopanakis, wie können Großunternehmen das Prozessmanagement in der IT organisieren?
E. Kopanakis: Sie sollten die Kommunikation und Arbeitsabläufe zwischen den verschiedenen Abteilungen, Teams und Mitarbeitern in der IT effektiv strukturieren. Dabei kommt es bei der Ausgestaltung der Prozesse vor allem darauf an, dass mit wenig Aufwand möglichst viel erreicht wird. Zwangsläufig steht dabei immer die Automatisierung einzelner Arbeitsschritte im Vordergrund.

IT-DIRECTOR: Welche Prozesse sollte man automatisieren?
E. Kopanakis: Schnelle und transparente Prozesse modelliert man am besten für alle wichtigen Kernprozesse – etwa von der Auftragserteilung bis hin zur Auslieferung. Zwar ist die IT-Organisation selbst an diesen Kernprozessen nicht beteiligt, unterstützt diese jedoch mit den entsprechenden IT-Services. Läuft etwas schief, muss es zudem einen Prozess geben, der das Störungsmanagement übernimmt und alles in Ordnung bringt. Dabei dürfen Veränderungen auf keinen Fall unkontrolliert vorgenommen werden. Zurzeit existieren 27 spezialisierte IT-Prozesse, die dafür Sorge tragen, dass IT-Services vernünftig auf das Kerngeschäft abgestimmt, geplant, implementiert und anschließend so betrieben und optimiert werden, dass möglichst wenig Fehler und Störungen auftreten und von der IT ein wertvoller Beitrag im Kerngeschäft erfolgt. Die Basis dafür stellt Itil v3 dar, ein De-facto-Standard im IT-Servicemanagement.

IT-DIRECTOR: Greifen diese Standards in jeder Branche?
E. Kopanakis: Zwar tickt jede Branche anders, die dahinter stehenden IT-Prozesse gestalten sich jedoch oft gleich. Zum einen, weil alle vergleichbar ablaufen – auch wenn unterschiedliche Applikationen zum Einsatz kommen. Zum anderen sind die Infrastrukturen meist ähnlich: Man trifft auf AIX-, ­Windows- oder Unix-Server, ­verschiedene ­Datenbanken und Middleware-Ebenen sowie die Geschäftsapplikationen. Unterschiede findet man eher bei den Eskalationswegen, Freigabeprozessen (Vier-Augen-Prinzip, Gremienentscheidung) oder in der Unternehmenskultur.

IT-DIRECTOR: Wie wird das Prozessmanagement am besten aufgesetzt?
E. Kopanakis: Die Verantwortlichen sollten alle für den Erfolg der Prozessoptimierung wichtigen Mitarbeiter einbinden, die in irgendeiner Form betroffen sind bzw. an den Prozessen mitwirken sollen. Hierzu ist im Vorfeld eine Stakeholder-Analyse zwingend erforderlich. Bei Organisationen, bei denen Prozesse reinen Lippenbekenntnissen gleichkommen, existiert eine ineffiziente Kommunikation, die wiederum zu wenig qualifizierten Ergebnissen führt.

IT-DIRECTOR: Was meinen Sie mit Lippenbekenntnissen?
E. Kopanakis: Organisationen definieren Prozesse und setzen auf Tools, mit denen sie diese abbilden können. Dieses Vorgehen wird von den Mitarbeitern allerdings nicht gelebt und die vorhandenen Werkzeuge werden nur halbherzig gepflegt.

IT-DIRECTOR: Was steckt dahinter?
E. Kopanakis: Eine Prozessautomatisierung macht die Arbeit einzelner Mitarbeiter transparent und damit messbar. Zudem wird ihr Wissen aufgezeichnet. Naturgemäß will sich jeder Mitarbeiter einer solchen Dokumentation entziehen und sein Königswissen für sich behalten. Überdies muss sich das Topmanagement klar zu den automatisierten Steuerungsinstrumenten bekennen. Es wird durch den Einsatz solcher Werkzeuge ebenfalls messbar und besitzt keine Entschuldigung mehr, sich dem Vergleich mit Wettbewerbern zu entziehen. Häufig wollen sich die Manager solchen Prozessen nicht unterwerfen, sondern das Tagesgeschäft nach persönlichem Gusto steuern. Bei diesem Vorgehen basiert der Erfolg eines Unternehmens auf dem Engagement einzelner Mitarbeiter. Sobald die tragenden Säulen wegfallen – z.B. aufgrund von Pensionierung oder Krankheit –, bricht das System zusammen. Um dies zu vermeiden, sollte jedes Unternehmen vordefinierte Prozesse aufsetzen.

IT-DIRECTOR: Gibt es eine perfekte IT-Organisation?
E. Kopanakis: Theorie und Praxis klaffen zumeist auseinander. Immer mehr Unternehmen besitzen bereits durchgehende operative Prozesse, etwa im Änderungs-, Problem- und Störungsmanagement. Dies bedeutet, dass der Kern des IT-Betriebs gut abgedeckt ist. Überdies sind Prozesse vorhanden, die das Service Level Management abdecken und bei denen es um die Festlegung bzw. die Ausgestaltung der Servicequalität geht. Demgegenüber gibt es jedoch insbesondere bei den Designprozessen sowie beim Kapazitäts- und Hochverfügbarkeitsmanagement noch große Lücken.

IT-DIRECTOR: Apropos Kapazitätsmanagement – gilt Cloud Computing hier nicht als neues Allheilmittel?
E. Kopanakis: Das könnte man meinen, da Cloud Computing die technischen Bereitstellungszeiten bei einem kurzfristigen Bedarf deutlich verkürzt. Bei Großunternehmen ist das  Kapazitätsmanagement allerdings eher auf eine langfristige Bedarfsplanung ausgelegt. Zudem ist die Dauer der formalen Freigabeschritte um ein vielfaches höher als die technische Bereitstellungszeit für Cloud-Services (einige Wochen zu einigen Stunden). Von daher gilt: Cloud-Services erfüllen den schnellen Bedarf zwar optimal, beschleunigt man den Zugriff auf diese Dienste jedoch auf lange Sicht nicht, führt dies dazu, dass die jeweiligen IT-Abteilungen weiterhin mehr Ressourcen vorhalten als unbedingt nötig.

IT-DIRECTOR: Können Sie dies näher erläutern?
E. Kopanakis: Viele Unternehmen setzen beim Betrieb ihrer IT auf Virtualisierung. Der Vorteil: Sie können die Ressourcen entsprechend ihres Bedarfs über Monate oder Jahre flexibel verteilen. Parallel dazu existieren – z.B. im Bankenumfeld – nach wie vor dedizierte, physische Systeme wie Midrange-Server oder Großrechner. Auf diesen operativen Produktionssystemen werden Kernprozesse betrieben, die immer laufen müssen. Hier geht es nicht darum, kurzfristig Services ab- oder hinzuzuschalten. Solche Systeme müssen permanent und in gleichbleibender Qualität laufen.

IT-DIRECTOR: In welchen Bereichen ist es dann sinnvoll, auf Cloud Computing zu setzen?
E. Kopanakis: In Bereichen, in denen der Bedarf schwankt bzw. nicht vorhersehbar ist. Dies ist bei Entwicklungs- und Testsystemen in der Software-Entwicklung der Fall, also bei Aktivitäten und Umgebungen außerhalb der Produktion. Solche Systeme werden nur wenige Wochen oder Monate gebraucht und können dann in der Cloud „geparkt“ werden. Für die geparkten Ressourcen fallen z.B. keine Compute-Gebühren an.

IT-DIRECTOR: Wie schwierig ist es für die IT-Abteilung, Cloud-Services zu verrechnen?
E. Kopanakis: Viele Verantwortliche glauben, dass sie ihre in eine Cloud verlagerten IT-Services nicht mehr verwalten müssen. Dabei ist das Gegenteil der Fall, denn nutzt man Cloud Computing, muss der interne Verrechnungsprozess zwingend auf Pay per use umgestellt werden, um die finanziellen Anreize direkt auf Budget- und Kostenstellenverantwortliche wirken zu lassen. Zudem benötigt man viel flexiblere Prozesse als zuvor. Ein Beispiel: Benötigt ein Entwicklungsteam plötzlich mehr Systemressourcen als geplant, stößt der Verantwortliche einen internen Prozess an, um das erforderliche Budget freizugeben. Anschließend wird das benötigte, dedizierte System kommissioniert, die entsprechende Software aufgespielt. Insbesondere die Schritte zur formalen Freigabe sorgen regelmäßig dafür, dass die Live-Umgebung erst nach ein paar Wochen  bereitsteht. Nutzt man virtualisierte Strukturen, kann die neue Umgebung „technisch“ schneller eingerichtet werden. Und eine Cloud-Umgebung könnte die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sogar innerhalb weniger Stunden ermöglichen. Doch dieser Zeitvorsprung nutzt nichts, wenn sowohl in virtualisierten als auch in Cloud-Umgebungen mehrere Wochen für die Freigabe ins Land geht.

IT-DIRECTOR: Wie lässt sich dieses Dilemma umgehen?
E. Kopanakis: Damit Cloud-Lösungen ihre Stärken ausspielen können, müssen Budgetfreigaben schneller vonstatten gehen. Bestenfalls stellt man der betroffenen Abteilung von vorneherein ein vereinbartes Budget zur Verfügung und kontrolliert dessen Verbrauch. Solche Pauschalbudgets sind in den Unternehmen allerdings noch nicht etabliert.